søndag 28. september 2008

Medarbeidertilfredshet

Fra Aftenposten 28 september 2008

Verdifullt å måle medarbeidertilfredshet


Personaltilfredshet er et middel, ikke noe mål i seg selv. Men brukt på den rette måten så funker det, sier Tor W. Andreasen

JOHNNY GIMMESTAD
Den sterke oppmerksomheten rundt medarbeidertilfredshet kan virke negativt på produktiviteten og sier ingen ting om folks holdning til den jobben de gjør. Sats heller på medarbeiderskap, på engasjement og ansvarsfølelse blant de ansatte. Det var budskapet i et intervju i jobbseksjonen søndag 21. september med Johan Velten, som sammen med et knippe forskere og konsulenter har skrevet boken Medarbeiderskap –– fra ord til handling.

Men Velten får ikke stå uimotsagt. Professor Tor W. Andreassen ved Handelshøyskolen BI viser til omfattende forskning, blant annet fra Harvard Business School, tidlig på 1980-tallet, hvor modellen «The Service–Profit–Chain» ble utviklet. Her er poenget at det går en direkte sammenheng fra de ansattes tilfredshet, via blant annet kundetilfredshet- og lojalitet til lønnsomhet og vekst i bedriften.

– Modellen har senere vist seg å holde stikk i virkelighetens verden. I Norge har logikken i modellen med godt resultat blitt fulgt av blant annet adm.dir. Lars Henriksen ved Vinmonopolet. Selskapet har gjennom sitt fokus på medarbeideres trivsel, kompetanse og serviceinnstilling på få år hatt en imponerende utvikling i sin kundetilfredshet, sier Andreassen, som selv er primus motor for undersøkelsen Norsk Kundebarometer, der Vinmonopolet i 2008 viste seg å være en av de fem beste i Norge. For en monopolbedrift er dette svært imponerende.

Samtidig tilføyer han:
–Over tid har personaltilfredshet for mange blitt et mål – det er feil. Det er et virkemiddel for å oppnå de andre effektene, ikke minst lønnsomhet. Bedrifter som ikke har skjønt og tatt konsekvensen av dette kan derfor ha erfart en negativ sammenheng mellom personaltilfredshet og kundetilfredshet.

Andreassen understreker at forskningen på dette feltet har utvidet perspektivet og nå i stor grad opererer med betegnelsen serviceklima; altså forhold ved arbeidssituasjonen som fremmer eller hemmer fokus på service. Her det mye som tyder på at service klima gjennom kundetilfredshet påvirker firmaverdien.

–Poenget er at personaltilfredshet og serviceklima som driver av kundetilfredshet er for viktig til å neglisjere eller overlate til HR-avdelingen. Vi trenger mål på dette for å forstå verdiskaping for moderne kunnskaps– eller servicetunge bedrifter, sier han.

onsdag 17. september 2008

Virtuelle organisasjoner

Fra Ukeavisen Ledelse

Ledelse av virtuelle organisasjoner
Tor W. Andreassen og Jon Kr. Stephansen[1]

Mens bedrifter før eide alle ressursene som inngikk i verdiskapningen er trenden i dag at man i større grad kjøper verdiskapningstjenester i et globalt marked. På denne måten kan man skape store virksomheter uten å eie annet enn merkenavnet, kundene og kunnskapen om deres nåværende og fremtidige behov. Ledelse av slike virtuelle organisasjoner skaper nye muligheter og utfordringer.

I det siste har Kina og India fått mye oppmerksomhet ved at de har vært netto mottakere av bedrifters funksjoner som ligger utenfor kjernevirksomheten. Arbeidsdelingen synes klar: mens Kina er produksjonsorientert og en stor leverandør til vestlige industribedrifter er India tjenesteorientert og leverer til vestlige tjenesteytende bedrifter. La oss gi noen eksempler på verdiskaping i en global økonomi.

Kunder av McDonald’s Drive Through som bestiller sine hamburgere ved å snakke til en mikrofon i et stort menyskilt kan like godt bli behandlet av et call center i Bangalore, India som av den lokale restauranten. Tiden det tar å ta et bilde av personen som bestiller og sende dette sammen med bestillingen til den aktuelle restauranten fra India til Norge er like kort som å ta bestillingen lokalt. Når lønnskostnadene i India er vesentlig lavere enn i Norge er beslutningen ofte enkel.

Et norsk nystartet firma som ville tilby tekstanalyse av samtaler i diskusjonsfora på Internett sto overfor et kostnadsproblem da slike tolkninger måtte foretas manuelt av ansatte med høyere økonomiutdanning. Selskapet ble etablert ved at oppgavene ble gjort av mennesker med tilsvarende utdanning i de baltiske stater til en brøkdel av kostnadene.
For å produsere den PCen vi har benyttet for å skrive denne artikkelen har DELL vært i direkte og indirekte kontakt med om lag 400 selskaper – inkludert underleverandørenes leverandører.

I løpet av kort tid har vi gått fra en situasjon hvor bedriftene eide alle funksjonene og delene i verdiskapningen, til en situasjon hvor selskapene konsentrer seg om å eie de funksjonene som er strategisk viktig. Alt annet kjøper de fra andre. Det er trygt å si at antall virtuelle organisasjoner vil tilta i dagens globaliserte økonomi.

Mens vi ofte hører om suksesshistorier knyttet til det å sette bedriftsfunksjoner ut til eksterne aktører, finnes det mange eksempler hvor det ikke var beste løsning. Vi vil hevde at suksess eller fiasko kan knyttets til to spørsmål: Hva egner seg best til å sette ut til en annen aktør? Hvordan skape et effektivt samarbeid? La oss utdype.

Hva egner seg best?
Ledere er ansatt for å skape verdier for aksjonærer og samfunnet. Det er som kjent to veier til lønnsomhet; enten gjennom kostnadsreduksjoner eller ved inntektsøking (eller en kombinasjon). I en studie[2] ble det dokumentert at ledere som hovedsakelig arbeider med markedssiden for å bedre lønnsomheten, hadde en gjennomgående høyere avkastning på investert kapital enn de som hovedsakelig fokuserte på kostnadssiden. Med andre ord: selv om kostnadskutt har en sikker effekt på bunnlinjen synes tiltak som påvirker kundene positivt å gi en enda bedre effekt på bunnlinje. Da de aller fleste ledere er tilbakeholdne med å outsource kundekontaktfunksjoner velges som regel ”fabrikkfunksjonene” – og rene kostnadsreduksjoner. For oss blir det grunnleggende spørsmålet: Hva kan man sette ut til andre som kan gi gode kundeopplevelser?

Åpenbart synes kundetilfredshet å være en viktig faktor for kundelojalitet og fremtidig kjøpsatferd. I prinsippet finnes det to hovedruter til tilfredse kunder: økt effektivitet i kundekontakten eller økt verdiopplevelse for kunden. Hvilken vei man skal velge avhenger av betydningen av menneskekomponenten i leveransen. Når menneskebiten utgjør en liten del av kundenes verdiopplevelse ligger alt til rette for standardisering og outsourcing. Kostnadsfokuserte ledere vil primært sette ut oppgaver som lett kan standardiseres og hvor kostnadsbesparelsene kan deles med kundene. Men fordi nye forretningsmodeller kan skapes ved å spille på et nettverk av bedrifter ligger like store muligheter i økt verdiskapning for kundene. Markedsfokuserte ledere vil ha dette perspektivet når de kjøper tjenester i markedet. Tenk bare på IKEA som ikke eier noe produksjonsapparat. Likedann er det med Wal Mart – verdens største firma – som gjennom sine samarbeidspartnere på ulike kontinenter har skapt verdens mest effektive distribusjonssystem. Men selv store besparelser eller gevinster kan bli spist opp ved dårlig styring av samarbeidspartnerne. Dette leder oss til neste utfordring.


Hvordan skape et effektivt samarbeid?
Innen forskning finnes det lange tradisjoner for å studere hvilke utfordringer ledere står ovenfor når de bestemmer seg for å la andre gjøre deler av verdiskapingen for dem. Faktum er at en rekke Nobelpriser i økonomi har vært vunnet nettopp innen dette feltet. I den videre diskusjonen skal vi trekke på to av hovedbidragene: transaksjonskostnadsteori og agentteori.

De aller fleste beslutninger om outsourcing eller off-shoring er forankret i et kostnadsargument – det kan gjøres billigere av andre. Når erfaringene har vist at dette i mange tilfeller ble dyrere, kan dette skyldes at man har glemt å ta med alle relevante kostnader i kalkylene. Mens selve oppgaven er billigere når andre gjør den, blir kostnader forbundet med å koordinere forretningsforholdet høyere. Før kunne man slå av en prat med den ansvarlige i gangen eller ta det over lunsj. Nå må man ta en telefon, skrive et notat eller avtale et møte. Styrings- eller koordineringskostnadene stiger eksponentielt når man skal koordinere over landgrenser og kontinenter. Riktignok tilbyr et økende antall firmaer tjenester og programvare rundt styring og kontroll av serviceavtaler. Dette vil redusere kostnadene for koordinering, men koordinering er ikke bare en funksjon av avtale og avstand.

Når det gjelder valg av samarbeidspartner så er det en rekke ting man må/kan gjøre. Først og fremst bør man se etter kulturelle likhetstrekk, og at man har et felles syn på hvordan å drive butikk. Jo likere forretningskulturen er desto mindre tid trenger man å bruke på koordinering. Like barn leker best - ofte fordi de bruker mer tid på spillet enn på reglene. Ikke unaturlig vil ulikhetene øke med geografiske avstander. Dette betyr at man må være forberedt på å bruke mye tid på å finne frem til den ene rette. Når man etter mye arbeid har funnet den riktige og best egnete partner – hold fast ved den og invester i relasjonen. Vis med all tydelighet at selskapet er langsiktig og be motparten om tilsvarende investeringer i relasjonen. Slike investeringer skaper byttekostnader for begge involverte – noe som stabiliserer samarbeidet.

Fordi de færreste partnerskap er skapt i himmelen vil det foreligge et behov for kontroll. Men, hvordan kan man kontrollere partneren? Inspeksjoner (uanmeldte, anmeldte eller avtalte) kan i ulike kulturer skape en følelse av mangel på tillit – og virke forsurende på relasjonen. Mye tyder derfor på at kontroll gjennom nøkkelvariabler kan være mest hensiktsmessig – både for å opprettholde tilliten og fordi det er mest effektivt tids og kostnadsmessig. Over tid vil den beste form for kontroll være innebygde normer som en funksjon av likhet.

Avslutning
Jakten på lavere kostnader har alltid opptatt ledere og outsourcing har vært en tradisjonell løsning. Et nyere fenomen er at denne utplasseringen ikke bare er til et annet selskap, men til et annet selskap i et helt annet land. Gjennom den økte globaliseringen er det mye som taler for at verden blir mindre og flatere. Her ligger det nye muligheter, men også trusler. En trussel er at man ikke benytter seg av de mulighetene som tilgang på tjenester fra et større marked betyr rent forretningsmessig - skal man lykkes må man fokusere på de verdier som kundene verdsetter. Dette vil kreve at ledere ikke bare ser på globaliseringen som en mulighet til å redusere kostnadene, men også som en mulighet til å skape helt nye foretningsmodeller. Vi vil hevde at den kritiske faktoren er hvem som eier kunden – ikke produksjonsapparatet. Mens den viktigste kunnskapen er knyttet til kundenes fremtidige behov blir den viktigste kompetansen ledelse av virtuelle organisasjoner. Det paradoksale er at de aller fleste universiteter og handelshøyskoler i verden fremdeles trener fremtidens ledere i ”eie-modellen” når så mye mer kan oppnåes gjennom ”leie-modellen”.

[1] Jon Kr. Stephansen er siviløkonom og bedriftsrådgiver.
[2] Rust, Roland T., Christine Moorman, and Peter R Dickson. (2002), "Getting return on quality: Revenue expansion, cost reduction, or both?," Journal of Marketing, 66 (4), 7-25.

fredag 5. september 2008

3-bokstavsledelse

Fra Økonomisk Rapport

TBL-management:
Hvilke bokstaver tror du på?

I et debattinnlegg[1] i en av hovedstadens næringslivsaviser ble en meget betimelig problemstilling diskutert. Forfatteren hevdet at ledere styrer etter nøkkeltall som overtar organisasjonens hjerte og sjel og sunne fornuft. Resultatet er at man ender opp å gjøre ting man egentlig ikke står for. Hensikten helliger midlet!

Jeg vil gå ett skritt lengre å hevde at i jakten på hva som skal fokuseres i organisasjonen og valg av tilhørende nøkkeltall eller KPIer (Key Performance Indicators), som næringslivsledere liker å kalle det, har det utviklet seg en moteindustri av trebokstavforkortelser. Jeg kaller fenomenet TBL eller ”Tre-bokstavsledelse” i full tekst. Vi kjenner alle begrepene TQM, JIT, CRM, SAP, ERP, KTI. De tilhører alle 1980 og 1990-tallet – ikke alle er like aktuelle i dag. Gitt utskiftningstakten av disse begrepene fremstår ledere som rene moteløver når et gjelder ledelsesfokus og resultatmål. I Amerika i dag er den heteste KPI’en NPS (Net Promoter Score). Målet er utviklet av den amerikanske stjernekonsulenten Fred Reichheld. Om jeg ikke tar feil kommer den snart til Norge. Det hele begynte med en artikkel Reichheld skrev i Harvard Business Review ”The One Number you Need to Grow” (Desember 2003) som senere ga grunnlaget for bestselger boken ”The Ultimate Question” (Harvard Business Press 2006). Kort fortalt går NPS ut på å finne ut andelen av kunder som på en skala fra 1 til 10 vil varmt anbefale bedriften til andre (promotors) i forhold til dem som sterkt fraråder andre å benytte bedriften (detractors). Reichheld hevder på bakgrunn av forskning fra konsulentfirmaene Bain and Company og Satmetrix Systems (hvor han er tilknyttet) at ”Hvor sannsynlig eller usannsynlig er det at du vil anbefale [firma X] til venner og kjente?” er det ultimate spørsmålet ledere skal stille. Grunnen er i følge Reichheld at det er andelen som sterkt vil anbefale bedriften til venner og kjente som er det beste uttrykket for fremtidig vekst - noe ledere er sterkt opptatt av.

Ledere kritiserer ofte media for flokk mentalitet – alle løper i samme retning med samme vinkling på stoffet. Større kritisk sans etterlyses. Selv er lederne ikke bedre når de løper etter det siste nye innen ledelse. Godt foret av ledelses konsulenter som skal selge det nyeste innen ledelse, er det lett å bli påvirket. Gitt Reichhelds posisjon som en av de 25 mest innflytelsesrike konsulentene i verden samt det besnærende enkle i hans måltall har ledere av fremragende bedrifter flokket seg rundt NPS. I prosessen har de kastet en rekke andre resultatmål som for eksempel kvalitet, kundetilfredshet og lojalitet på døren. Når Reichheld fremholder at bedrifter med høye NPS tall vokser 2,5 ganger hurtigere enn industri gjennomsnittet og at en 12 poengs økning i NPS dobler vekstraten, er det lett å skjønne at mange ledere vil henge seg på. Her som i alle andre sammenhenger gjelder det gamle ordtaker:” Når noe høres for godt ut til å være sant, er det ofte det!” Men la oss begynne med hvorfor vi har måltall.

Husker du skøyteløperen Johan Olav Koss forutfor OL på Lillehammer i 1994? Han gikk skikkelig dårlig på skøyter. En av grunnene var at han var så fokusert på å gå på gitte sluttider at alt stokket seg for han. Derimot løsnet det når han flyttet fokuset fra sluttresultat til fasene av hver runde: langsiden, inngangen til svingene, gjennom svingene og ut på lagsiden igjen. Når han gjorde dette riktig kom resultatene (4 nye verdensrekorder). Holder man fokus på de rette prosessene vil de eksterne resultatene komme av seg selv. Resultatmål er noe vi har for å sjekke om vi er på rett vei. Det kan være mål på lang sikt eller kort sikt. Vi har resultatmål for å måle interne eller eksterne mål i forhold til prosessmål eller resultatmål. Felles for alle typer mål er at de skal hjelpe ledere til å utvikle aksjonærverdier over tid. Det er riktig å si at hovedtyngden av resultatmål som benyttes i private bedrifter har vært eksterne resultatmål (for eksempel markedsandel, antall produkter solgt, omsetningsvekst). I en moderne økonomi hvor mennesker, ferdigheter og kunnskap er viktigere enn maskiner bør fokuset i større grad være knyttet til eksterne prosessmål (for eksempel kundetilfredshet, produktkvalitet, kjøpsintensjon og merkelojalitet). Grunnen til dette er at det er kundene som er bedriftens eneste kilde til fremtidig kontantstrøm. I dette perspektivet blir kundene som et reservoar av framtidige penger. Alt hva bedriften gjør av investeringer bør ha som formål å øke den fremtidige kundeverdien. Ikke uventet er det i den senere tid kommet forskning som i mange næringer og for mange bedrifter viser en sterk sammenheng mellom kundetilfredshet og firmaverdi målt ved Tobins Q (antall omsettelige aksjer x aksjekurs delt på avhendingsverdien av firmaets aktiva)[2]. Mye synes derfor å underbygge den gamle sannheten om at kvalitet påvirker kundetilfredshet som påvirker kundelojalitet. Kundelojalitet er et uttrykk for fremtidig kjøpsintensjon. Dette sammen med merkeverdi er viktige styringsparametre.

Net Promotor Score. Que vadis? I en studie[3] prøvde vi å avdekke hvilke nøkkeltall som er sterkest knyttet til fremtidig vekst. I en annen studie[4] etterprøvde vi Reichhelds påstander basert på hans egne data og data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI. Konkret viser vi at NPS langt fra er det beste målet for fremtidig vekst. Vi går ikke så langt som å si at Reichheld har fusket med sine tall eller sine studier. Men han har i alle fall strukket sannheten langt og tjent store penger på det. Oppsummert kan vi si at NPS er langt fra The Ultimate Question. Det er snarere The Ultimate Myth. Det triste med denne historien er at ledere som har fokusert på NPS som det eneste riktige, kan ha blitt forledet til å allokere sine markedsinvesteringer feil som i verste fall kan ha forringet kundeverdier og dermed aksjonærverdier. Det er som kjent ikke hensikten med valg av resultatmål.

I tråd med god TBL vil ledere som løper i flokk finne en ny KPI de kan styre etter. For ledere som ikke løper i flokk, men som tenker selv, gjelder det å fokusere på hva som virkelig driver verdiskapingen i moderne bedrifter. Personaltilfredshet, kundetilfredshet og lojalitet er tre gode mål du bør fokusere mer på. Dette er KPIer bedrifter ikke kan velge feil med hensyn til å forbedre.

Hva er moralen? Markedsorienterte ledere må kunne mer enn å bare jage nye kunder. Balansen mellom tilgang på de rette nye kundene samt beholde de rette lønnsomme kundene er det moderne markedsføringsledelse går ut på. Til dette trenger de en portefølje av nøkkeltall som reflekterer verdiskaping for moderne bedrifter. Når alt dette er sagt vil jeg hevde at det er en leveregel som aldri går av moten: ABCDEF (At Besitte Cash – Det er Finessen!)


[1] Tor Hernes: ”Trykknappledelse”, Debattinnlegg Dagens Næringsliv 17. april 2007.
[2] Etter avdøde Nobelprisvinner i økonomi Professor James Tobin.
[3] Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Lerzan Aksoy, Tor W. Andreassen, and Jay Weiner (kommer i 2007): The Value Of Different Customer Satisfaction And Loyalty Metrics in Predicting Customer Retention, Recommendation, And Share-Of-Wallet”, Managing Service Quality, Vol. 17 No. 4,
[4] Keiningham, Timothy L., B. Cooil, Tor W. Andreassen & Lerzan Aksoy (kommer i 2007): ”A Longitudinal Examination of ”Net Promoter” on Firm Revenue Growth”, Journal of Marketing, juli 2007

Service-produktivitet

Fra Økonomisk Rapport

Økt produktivitet: for bedriften eller kunden?


Økt produktivitet er for de fleste ledere synonymt med økt lønnsomhet. Logikken er enkel: kan jeg produsere og selge det samme med lavere kostnader gir dette bedre marginer, bedre bunnlinje og økt aksjeverdi. Underlig nok er det få eller ingen som utfordrer denne sannheten. Dette er interessant da nyere forskning viser at for tjenesteytende bedrifter kan økt produktivitet være ensbetydende med kundeflukt og dårlig økonomi. La meg utdype.

Enhver leder av private virksomheter er ansatt for å skape verdier for aksjonærene og samfunnet – i den rekkefølgen. Det er først når bedriften er lønnsom at den kan ta på seg andre samfunnsoppgaver. Med rastløse børser er det mange ledere som føler presset fra eierne om bedre bunnlinjer og høyere aksjekurser. Når lønnsomheten og aksjonærverdiene skal bedres, har ledere i prinsippet to al­ternativer: redusere kostnadene i driften eller øke inntektene (eller en kombinasjon). Til tross for at aksjeanalyti­kere verdsetter markedsinvesteringer høyere enn kostnadskutt, synes paradoksalt nok kostnadskutt å være det foretrukne alternativet. Når ropet om økt lønnsomhet hø­res fra styrerommet, er redusert bemanning det eneste en leder kan gripe til på kort sikt. Kostnadene synker og produktiviteten stiger. Lederen viser handlekraft og resultatene kommer umiddelbart – noe eiere og analytikere setter pris på. Produktivitet handler om resultater og ytelser som en funksjon av en rekke innsatsfaktorer. Resultatene kan være i form av salg, omsetning, lønnsomhet, eller markedsandel. Innsatsfaktorer kan være i form av arbeidsinnsats, maskiner og utstyr, og teknologi. For vareproduserende bedrifter er denne kostnadskutt-produktivitet-lønnsomhet sammenhengen relevant. Det følger av vår enkle produktivitetsformel: endret (∆) produktivitet (P) er lik endret omsetning (O) delt på endret innsatsfaktorer (I). For den mer matematiske leser kan vi fremstille det samme som:

∆P = ∆ Omsetning / ∆ Input; ∆P = ∆ O / ∆ I

Av denne lille ligningen kan vi få frem en rekke interessante problemstillinger. Økt produktivitet kan skje på mer enn en måte: dersom ∆ O > ∆ I stiger P; ved uendret O, men redusert I stiger P; ved økt O, men uendret I stiger P. Man kan undre seg over hvor ofte ledere tenker på å øke O fremfor kutte I?

Med fremveksten av en service­økonomi er det mye som tyder på at det industrielle perspektivet som ligger i pro­duktivitetsbegrepet er utilstrekkelig og i mange tilfeller ødeleggende. Som kjent produseres og konsumeres tjenester simultant gjennom et sett av interaksjoner mellom ansatt og kunde eller teknologi og kunde. På denne måten spiller kunden en medprodusentrolle hvor kundens innsatsfaktorer er tid, innsats, mental energi. Kundens resultater eller ytelser kan være i form av service, resultater, tilfredshet eller bekvemmelighet. Vi kan med andre ord snakke om to sider av produktivitet: produk­tivitet for firmaet og produktivitet for kunden. Det er når disse to sammenfaller at vi kan snakke om virkelig produktivitet. Hva hjelper det at bedriftens produktivitet stiger på kundens bekostning? Virkelig produktivitetsforbedring oppnås for begge når servicekvalitet ikke er redusert. For tjenesteytende virksomheter er det i prin­sippet fem alternativer eller metoder for å øke produktiviteten:

1. Frontpersonalet arbeider hardere, lenger og/eller mer rasjonelt for samme lønn.
2. Øke volumet i serviceleveransen ved å redusere kvalitetskravet.
3. Industrialisering av tjenester (standardiser og masseproduser).
4. Redusere eller overflødiggjøre en tjeneste gjennom produktutvikling.
5. Utforming og utvikling av en mer effektiv tjeneste.

I jakten på økt produktivitet ligger trusselen om redusert kundetilfredshet. Nasjo­nalsangen kan ikke synges fortere uten at dette går ut over opplevd kvalitet. Replikkene på et teater kan ikke fremføres fortere for å kunne gi plass til en ekstra forestilling pr måned uten at tilskuerne påvirkes. I den senere tid har en rekke bedrifter innført selvbetjeningsteknologi – teknologi som gjør det mulig for kundene å produsere tjenesten selv uten assistanse av en ansatt. Eksempler på dette er online banktjenester eller automatisk innsjekking på flyplassen. Motivet for disse innovasjonene kan være å maksimere bedriftens produktivitet ved at innsatsfaktorene reduseres når kundene i stor grad gjør jobben selv. Et annet motiv kan være å øke kundenes produktivitet ved at bedriften øker sin innsats og dermed reduserer kundens innsats. Med andre ord: bedriften reduserer sin produktivitet til fordel til kundens produktivitet. Produktivitet søkende ledere står nå ovenfor to valg: innovere for økt kundeproduktivitet eller bedriftsproduktivitet? Beslutningsmessig er dette avgrenset til effekter på kort sikt balansert mot effekter på lang sikt – hvilke gir størst avkastning? Dette er ikke enkelt da en rekke sammenhenger bak økonomisk verdiskaping griper inn i hverandre. Dette var bakgrunnen for en Master of Science oppgave ved Handelshøyskolen BI[1] og senere en vitenskapelig artikkel[2]. Bakgrunnen for studien var en konseptuel produktivitetsmodell utviklet av professor Parasuraman ved University of Miami, USA[3]. I denne modellen fremstilte han bedriftens produktivitet (P=O/I) samme med kundens produktivitet (P=O/I) i et integrert produktivitets system og hvordan ulike tiltak kunne virke inn på kundenes opplevde servicekvalitet, kundetilfredshet og lojalitet.

Bedriften kan allokere ressurser til områder som bedrer deres innsatsfaktorer eller kundens resultater. Samspillet mellom kundens og bedriftens produktivitet er sterkt koblet til kundens opplevde kvalitet. Vårt spørsmål var: hvilke effekter har tiltak som maksimere enten bedriftens eller kundenes produktivitet på bedriftens langsiktige lønnsomhet? Vi definerte tiltakene til innføring av selvbetjeningsteknologi (SST: self-service technology)og hva vi gjør med fristilte medarbeidere (si opp eller overføre til kundeservice). Da dette er kompliserte sammenhenger med ulike funksjonsforløp (eksponentiell, degressiv, s-formet) mellom faktorene programmerte vi løsningen i form av en dynamisk simulerings modell. Veldig kort gjengitt har vi at økt SST gir økt innsats for kundene og redusert innsats for bedriftene. Bedriftens produktivitet stiger på kort sikt – noe som er godt for bunnlinjen. På sikt vil effekter av kundens økte innsats kunne gå utover kundens produktivitet og dermed tilfredshet ved at hun nå må gjøre mer av jobben selv – noe som kan gi økt kundefrafall. På den annen side kan SST gi økt bekvemmelighet (mer gjort med mindre innsats på kortere tid)) ved at kunden har tilgang til for eksempel banken 24 timer i døgnet, 7 dager i uken, 365 dager i året uten å forlate hjemmet, kan gjøre sine ting når det passer henne i det tempoet som passer henne. Oppsummert kan vi derfor ha en trade-off mellom økt innsats (redusert kundeproduktivitet) og økt bekvemmelighet (økt resultat). Så langt har erfaringene med norske servicebedrifter vist at bekvemmeligheten har steget mer enn hva den økte innsatsen har kostet – noe som for mange bedrifter som har innført SST har ledet til økt kundetilfredshet. Men på ett eller annet nivå dersom ledere tar dette for langt kan dette tippe over andre veien. I scenario 1 hvor vi maksimerte bedriftens produktivitet fikk vi svært gode resultater på kort sikt, men rundt periode 30 begynte de å flate ut for så å synke. I scenario 2 hvor vi maksimerte kundens produktivitet fikk vi dårligere resultater på kort sikt enn i scenario 1. Forskjellen var bare at resultatene fortsatte å stige kontinuerlig over tid. Når vi neddiskonterer disse to kontantrekkene finner vi at scenario 2 langt overstiger verdien av effektene fra scenario 1.

Hva kan vi lære av dette? Økt produktivitet er ikke et ensidig bedriftsanliggende – i alle fall ikke for tjenesteytende virksomheter hvor kundene er en med-produsent. Mens kostnadskutting i form av redusert innsatsfaktorer for bedriften leder til økt produktivitet på kort sikt vil effektene bli spist opp på lang sikt gjennom kundereaksjonene av redusert kundeproduktivitet. Av dette har vi det ikke-intuitive funnet at bedriftens produktivitet kan synke dersom effekten av kundenes økte produktivitet stiger tilsvarende. Når man innoverer i form av økt selvbetjenings teknologi tenk kundeeffekter først og bedriftseffekter sist. Den gamle sannheten om at tar du godt vare på kundene tar de godt vare på deg gjelder enda mer for tjenesteytende virksomheter.


[1] " Conceptualizing the relationship between frim and customer productivity through system dynamics modelling and simulation", Fosse og Wille, MSc-thesis 2007, Handelshøyskolen BI.
[2] Fosse, Wille, Andreassen & Brønn (2008): ”Innovating for Joint Productivity”, BI working paper
[3] Parasuraman, A. (2002), "Service Quality and Productivity: A Synergistic Perspective," Managing Service Quality, 12 (1), 6-9.

Kundeservice II

Fra Økonomisk Rapport

Sats på kundeservice

I jakten på lønnsomhet er det lett å kutte kostnader. Med urolige børser må vi forvente at høstjakten på kostnader intensiveres. Ofte er kuttene knyttet til funksjoner som er arbeidsintensive – som for eksempel kundeservice. Ikke overraskende hevder CNN Money at kundeservice er blant de første funksjonene som blir kuttet i trange tider. I praksis betyr dette at ledere mener at nivået på eller omfanget av kundeservice ikke har betydning for topplinjen eller bunnlinjen. Hvor feil kan man ta!

Tjenesteytende virksomheter opplever i dag det samme som tidligere vareproduserende virksomheter gjorde – konkurransen presser prisene og tjenestene blir likere hverandre. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser tre ting for 2007: det er stor avstand mellom topp og bunn med hensyn til kundetilfredshet (Toyota 81,9, Jysk 64,3). For det andre ser vi at om lag 70 prosent av de bedriftene som inngår i utvalget klumper seg sammen i intervallet 70 til 60 på tilfredshet (skala 0 – 100). For det tredje er det få eller ingen forskjeller mellom aktørene innad i bransjene. Med tjenester som fremstår som like og kunder som svarer med likegyldig tilfredshet kan det virke som om norske bedrifter har kommet inn i en dødsspiral. For ledere som er under press er det derfor lett å forutsi at de kommer til å dra i kostnadsbremsen.

I tillegg til å kutte kostnader er det som kjent det to andre måter å tjene penger på: arbeide hardt i kundemarkedet og bedre topplinjen eller arbeide hardt i pengemarkedet og bedre bunnlinjen. Mens bedrifter i bunnen av Norsk Kundebarometer ikke uventet er opptatt av kostnadene for å redde bunnlinjen, er vinnerne (for eksempel Toyota og Skandiabanken) kjent for å arbeide hardt i kundemarkedet. Eksempler på bransjer som bedrer bunnlinjen gjennom hardt arbeid i pengemarkedet er norske banker og forsikringsselskaper. Dersom man studerer regnskapene deres fremkommer det at de tjener mer på valuta-, eiendoms- eller aksjeinvesteringer enn på å betjene primærkundene – altså driften. Spørsmålet man kan stille seg er: hva gjør de når primærkundene føler seg ignorert og søker etter andre alternativer? De vil snart oppdage at kundemarkedet er en forutsetning for pengemarkedet. Hjertet må derfor ligge hos kundene. Dette kan virke som å slå inn åpne dører, men når vi observerer bedrifters strategier i praksis er det ikke åpenbart at kundenærhet er av høyeste prioritet. Til det er praksis altfor variert. La oss se på noen eksempler.

Apple er i vinden som aldri før gjennom svært attraktive produkter (IMac, IPod, ITunes og IPhone). Så mange nye kunder har de fått at de har blitt tvunget til å se nøye på ressursbruken innen kundeservice. Dersom du har behov for assistanse etter elektronisk kjøp av en av deres populære softwarepakker (for eksempel QuickTime) er det henimot umulig å få kontakt med et menneske. Man henvises til en hjemmeside med ofte stilte spørsmål eller brukerforum for svar. Å snakke med Apple er umulig. Kostnadseffektivitet står i høysetet. I den andre enden av spektrumet har vi for eksempel ”Bed Bath and Beyond” (en amerikansk innredningskjede) som gjør seg svært lett tilgjengelig for kundene også etter kjøp. På hjemmesiden står det lett tilgjengelig utførlig informasjon om hvordan kundene kan komme i kontakt med dem. Når som helst kan du kostnadsfritt returnere produktet og få ett nytt.. Kundetilfredshet står i høysetet. Et eksempel på en bedrift som prøver og feiler i sin kundeservice er pc-produsenten Dell som hadde minimal kapasitet på sin kundeservice. Først etter at kundene fikk problemer med batterier som brant opp og aksjekursen stupte begynte ledelsen å investere i kundeservice. DELLs utfordring er å øke kostnadene når deres forretningsmodell er basert på det motsatte. Til slutt skal nevnes ekspresspakke distributøren DHL som i et forsøk på å differensiere seg i et intenst konkurransepreget marked kjører frem fremragende kundeservice i sin reklame. Inntrykket man kan få er at mange bedrifter bemanner salgsfunksjonene med ekte mennesker, men ønsker å kutte ned på kundeinteraksjonen straks pengene har kommet inn på kontoen. Spørsmålet som presser seg frem etter dette er: Er kundeservice en kostnadsdriver eller en inntekstdriver? Svaret på dette enkle spørsmålet er ikke åpenbart og kan kun besvares etter en grundig studie. Det var det jeg og kollega Line L. Olsen gjorde da vi i en studie[1] satte kundeservice på agendaen.

Kundeservice kan tilbys i alle faser av et kjøp. Før kjøp ved å gi prospektive kunder relevant informasjon slik at kundene kan fatte bedre beslutninger. Under kjøp ved at de ansatte responderer på eller uten oppfordring på kundens ønsker eller komme med forslag til alternativer. Etter kjøp ved å gi kunden informasjon om bruk, honorere service garantier, eller forestå vedlikehold. Som vi nevnte over har bedrifter ulike tilnærming til dette. Spørsmålet er hva skjer med sentrale variabler som for eksempel kundetilfredshet, kundenes opplevde relative attraktivitet av leverandøren i markedet og kundenes binding til firmaet ved høy eller lav opplevd kundeservice. Bedriftenes ulike kundeservice strategier kan tilsi at det ikke er åpenbart at det har noen effekt. Den norske bankbransjen kan sies å være opptatt av både kundemarkedet og pengemarkedet. Av denne grunn kan man finne banker som er veldig dyktige i sin kundeservice og banker som er veldig dårlig i sin kundeservice. Av denne grunn valgte vi respondenter som hadde inngått i den årlige Norsk Kundebarometer målingen. Omtrent 900 respondenter ble delt i to grupper basert på deres opplevde kundeservice med norske banker. I underkant av 400 kom i lav kundeservice gruppen og i overkant av 500 kom i høy kundeservice gruppen. Det er tre hovedfunn vi kan trekke fra studien. For det første er det åpenbart at kundeservice er knyttet til bedriftens topplinje gjennom positive sammenhenger mellom kundeservice, kundetilfredshet, relativ attraktivitet i markedet og binding til firmaet. Med høy opplevd kundeservice får vi en økning i alle de andre variablene. For det andre fant vi at det var signifikante forskjeller mellom respondentenes vurdering av de ulike variablene. De som tilhørte lav kundeservice gruppen hadde vesentlig lavere scores på kundetilfredshet, relativ attraktivitet og binding til firmaet. Det tredje funnet lå i vår operasjonalisering av binding til firmaet. Vi delte dette i to – en varm affektiv binding og en kald kalkulatorisk binding. Mens den første er av emosjonell karakter er den andre mer av rasjonell byttekostnads karakter. I praksis finner vi den siste bindingen i form av for eksempel investeringer som må avskrives før man kan bytte leverandør. I prinsippet er dette alle typer bindinger som gjør at et bytte til en annen leverandør ikke kan gjøres med en gang. Hva vi fant var at kunder som tilhørte lav kundeservice gruppen i langt større grad hadde en binding som var av den kalde byttekostnads typen. Med andre ord kunder som var kommet i en prosess hvor de seriøs vurderte å finne andre alternativer, men i mellomtiden fortsatte som om intet var galt. Det skremmende med dette er at effekten kan være som en sunamibølge før den bryter overflaten – ledelsen oppdager den ikke før det er for sent og effekten kan være katastrofal for bedriften. La oss bruke data fra Norsk Kundebarometer for å illustrere dette. Gjennomsnitts lojalitet i bankbransjen var i 2007 på 77, 2 (skal 0-100). La oss anta at effekten av at flere kunder defineres som å ha en kaldere kalkulatorisk binding til banken leder til et økt frafall på fem prosentpoeng. Effekten på endret omsetning vil for bankbransjen være en samlet nedgang på nesten 20 prosent. Når vi kjenner til bankenes omsetning snakker vi om betydelige beløp. Som en djevelsk advokat kan man stille spørsmålet: Hvor mye vil det koste å ruste opp kundeservicen slik at den oppleves som fremragende? Mye taler for at dette ville være ens vært lønnsom investering.

Hva er moral i dette: Markedsførere må tilbake til lederbordet. Mens økonomer vil argumentere for å kutte kundeservice for å redusere kostnader vil markedsøkonomer investere i kundeservice for å få et markedsmessig konkurransefortrinn og økte fremtidige inntekter.

[1] Andreassen & Olsen: ”Customer Service – does it matter?”, BI Working Paper, 2007

Er markedsføringsfunksjonen i fare?

Fra Økonomisk Rapport

I følge amerikanske undersøkelser er den gjennomsnittlige levetiden for en markedsdirektør i underkant av to år (22 måneder) - den absolutt korteste levetiden i ledergruppen. Er dette fordi de er spesielt uegnet for jobben? Fordi forventningene til dem er så store? Eller kan det være at det er uklarhet rundt hva som er markedsføring? Paradoksalt nok har vi at mens markedsføring som funksjon mister sin betydning synes markedsføring som ledelsesfilosofi å øke.

Ulike interessegrupper har ulikt syn på markedsføring. Mens folk på gaten tenker på markedsføring som reklame, behandler mange ledere markedsføring som glorifisert salgsstøtte. Mens forskerne innen faget angripes for at de ikke er opptatt av de rette problemstillingene, angripes markedsførerne for at de bruker for mye penger. At markedsføring er under angrep står i sterk kontrast til ledelseskonsulenten Peter Drucker uttalelse i boken Innovation and Entrepreneurship: “fordi hensikten med en virksomhet er å skape en kunde, har virksomheten to – og bare disse to - basis funksjonene: markedsføring og innovasjon”. Hvordan kan vi da forklare markedsdirektørens lave status og korte liv i toppledergruppen?

Ledere er svært presset av aksjonærer og andre eiere om å prestere på kortsikt – noe som presser frem kortsiktige løsninger for å bedre topp-linjen. Beviset på suksess er økt omsetning og markedsandel. Man trenger ikke å være hjerneforsker for å skjønne at en lavere pris eller økt reklame vil gjør susen i så henseende. Under slike forhold blir markedsføringsfunksjonen synonymt med salgsstøtte. En side effekt av dette er at markedsføringsfunksjonen på konsernnivå blir redusert og innlemmet i strategigruppen. Den operative markedsføringen blir overført til divisjonen. For topplederne blir markedsføringsfunksjonen dermed mindre synlig (og viktig).

Ville alt bli bedre om ledere tenkte langsiktig? Svaret er ja, men det er dessverre tilnærmet umulig. En økende andel av dagens kunder opptrer i to roller: som konsument og investor. Disse to rollene er som Dr. Jekyll og Mr. Hyde – mens den ene er god er den andre dårlig. Konsekvensene av disse ulike rollene er diskutert på en glimrende måte av Robert B. Reich i boken Supercapitalism. Som konsumenter ønsker vi at bedriftene opptrer rettferdig, ikke forurenser, tar samfunnsansvar, engasjerer seg i Faire Trade, osv. I rollen som investorer ønsker vi at våre oppsparte midler skal yngle fort. I denne rollen har de ikke råd til å ha pengene plassert i bedrifter som kaster bort tid og penger på ting som ikke direkte kommer aksjonærene til gode i dette kvartalet eller måneden. Gjennom brukervennlige og billige Internettløsninger opptrer de som rastløse ”day tradere” og flytter pengene fra den ene aksjen til den andre i rastløs jakt på gevinst. Hva har dette med ledere å gjøre? For å tekkes investorene må selskapet hele tiden fremstå som et attraktivt investeringsobjekt. Løsningen er en aksjeoppgang som er større enn (alle) andre investeringsalternativer. Da må lederne jage vekst. I dette perspektivet blir markedsføring sett på som en glorifisert salgsavdeling som skal bidra til økt salg og markedsandel.

En annen grunn til at ledere skifter ut markedsdirektøren er at de ikke snakker ”business” eller topplederens språk. Mens en markedsfører snakker om “merkegjenkjenning”, ”merkeoppmerksomhet”, og ”gjenkjøpsrate” snakker topplederen om ”avkastning på investert kapital”, kapitalbinding”, og ”kontantstrøm”. Forskjellene minner nesten om John Grays bok ”Menn er fra Mars, kvinner er fra Venus” - man lever i to forskjellige verdener. Av dette følger det at toppledere ikke har det klart for seg hva som egentlig er markedsføringens relative bidrag til virksomhetens økonomiske verdistigning. Da er det lettere å måle markedsdirektørens på kostnader og bidrag til økt salg eller markedsandel.

En tredje grunn til at ledere skifter ut markedsdirektøren så fort kan være at det er så mange andre i organisasjonen som gjør jobben hennes. Ettersom bedriftene blir mer markedsorienterte vil markedsføringsfunksjonen avta i betydning. Dette kan høres ut som et paradoks, men tenk etter. Hvem er ansvarlig for kundekontakten i din virksomhet? Sannsynligvis inkluderer dette mennesker langt utenfor markedsføringsfunksjonen. Hvem er ansvarlig for å skape verdier for kundene? Svaret er sannsynligvis at markedsføringsfunksjonen ikke er alene om dette heller. Hva er da markedsfunksjonens egentlige oppgaver? Dette spørsmålet slipper IT-direktøren, finansdirektøren, HR-direktøren eller regnskapsdirektøren å svare på.
Nå er ikke påvirkning eller innflytelse noe man kan forlange, man må gjøre seg fortjent til det. I en nylig studie[2] så man på hvilke faktorer som kan gi markedsføringen innflytelse på virksomhetene, hva som gir topplederens respekt for markedsføringsfunksjonen, markedsføringens innflytelse på beslutninger, og spredning av markedsføringsbeslutninger. Man stilte spørsmålene til markedsdirektører og finansdirektører. Svarene var like overraskende som klare. Begge fremhevet markedsføringens evne til å dokumentere effektene av tiltak samt markedsføringens bidrag til innovasjon som vesentlig i jakten på innflytelse, respekt og spredning. Mens markedsførerne i tillegg fremhevet kreativitet, fremhevet finansdirektørene markedsanalyser/undersøkelser og samarbeidet mellom finans og markedsføring som ytterligere faktorer som viktige.

En ting er sikkert: morgendagens markedsførere vil være vesentlig annerledes enn dagens. Rent profilmessig kan de fremstilles som en T. Den horisontale streken i bokstaven står for bredde forståelse for business. Den vertikale streken står for spisskompetanse. Spisskompetansen må i større grad sentreres rundt markedsføringsteori (kunder og markeder), markedsundersøkelser, statistiske analysemetoder og økonomiske konsekvensanalyser. Morgendagens markedsførere må kunne dokumentere effektene av sine ulike tiltak og legge frem råd til ledelsen om hvor man bør allokere knappe ressurser: investeringer i merkevaren, investeringer i økt kvalitet eller investeringer i lojalitetsfremmende tiltak. Spørsmålet er ikke hva som vil gi økt salg eller flere nye kunder, men hva som vil gi størst effekt på kundebasens økonomiske verdi og dermed virksomhetens verdi. Dette er det språket ledere snakker og forstår. Markedsførere må ikke sitte og vente på at virksomhetens forsknings og utviklingsavdeling har gjort ferdig det nye produktet før de begynner å markedsføre det. De må inn mye tidligere i prosessen.
I tillegg må toppledere reorganisere virksomheten og se hele kontaktflaten mot kundene gjennom tre kontaktpunkter: produkter, serviceleveranser og økonomisk ansvarlighet. I alle disse områdene står markedsføring sentralt. En tanke kunne da være å omgjøre markedsfunksjonen fra et kostsenter til et profittsenter ved at de gjøres ansvarlig for bedriftens inntektsside. Mange ville opponere til dette og hevde at nå er det halen som vifter hunden og ikke omvendt. Men tenk etter: hvem er det som virkelig står for utvikling av en markeds eller kundeorientert kultur i virksomheten? Hvem er det som virkelig står for kundenes interesser innad i virksomheten? Hvem er det som kan inntektssiden best? Hvem kan mest om de faktorene (kundetilfredshet og gjenkjøpsrate) som har størst innvirkning på virksomhetens økte markedsverdi?

Markedsførerens største aktivum er sin unike kunnskap og forståelse for kunder og markeder. På denne måten kan man være kundens ombudsmann innad i bedriften. Gjennom ulike undersøkelser og analyser vil markedsføreren kunne avdekke kundenes latente behov og oversette dette til bedriftens utviklingsavdeling. På denne måten kan man gi viktige innspill til hva man bør utvikle av nye produkter og tjenester. Gjennom ulike kundeanalyser vil markedsføreren kunne avdekke hvilke segmenter virksomheten bør satse på for å øke bedriftens økonomiske verdi. Av dette følger det at markedsføringsfunksjonen har en egen verdi i seg selv – en verdi som ikke blir borte ved økt markedsorientering. Min prognose er at markedsdirektør tittelen vil bli avviklet fordi den er for snever og historisk ladet. Jeg tipper at den nye tittelen blir Direktør for kundeverdier.
Lenge leve markedsføring!

[1] Peter C. Verhoef og Peter S.H. Leeflang: ”Getting marketing back in the boardroom: understanding the drivers of marketing’s influence within the firm”, MSI Reports, 08-104.

Markedsførere tilbake til lederbordet

Fra Økonomisk Rapport

Markedsførere tilbake til lederbordet!


Markedsføringsfaget har i løpet av det siste ti-året gjennomgått to betydelige transformasjoner som har implikasjoner for markedsførere og bedrifter. Mens vi før var opptatt av produkter, reklame og kommunikasjon er vi i dag mer opptatt av tjenester og hvilke effekt ulike markedstiltak har på kundebasens økonomiske verdi og dermed firmaverdi. Dette er både gode og dårlige nyheter for dagens markedsførere!

Dersom vi stopper fem på gate og spør dem om hva de forbinder med markedsføring vil jeg anta at de fleste ville svare (uønsket) reklame. For en markedsføringsprofessor er dette triste nyheter da markedsføring er så mye mer. Reklame og kommunikasjon er bare toppen av isfjellet. Markedsføring som en rekke andre økonomiske fag har Adam Smith som inspirasjonskilde og grunnlag for sin indre logikk. Som vi vet skrev Adam Smith sin bok The Wealth of Nations på 1700-tallet for å forklare hvordan England kunne bli rik(ere). Han skrev ikke boken fordi han skulle bli “the father of economics” – denne rollen ble han tildelt av senere økonomer. England på 1700-tallet var en jordbruksnasjon og det var derfor helt naturlig å se på kjøp og salg nasjonalt og internasjonalt av poteter, korn og hvete som grunnlag for velstandsøking. Ikke unaturlig hadde derfor markedsføring som fagområde avsetning av jordbruksvarer som utgangspunkt. Dette synet – foredling av produkter som kom fra naturressurser - ble utviklet videre ettersom nasjonene utviklet seg og deres økonomier endret seg fra jordbruk til industri. Markedsføringsfaget fulgte med tiden og utviklet to former for markedsføring av produkter: bedrift og konsumentmarkedsføring. I dag snakker vi om at alle land innen OECD er basert på kunnskapsbaserte tjenester. I følge statistikk fra Statistisk Sentralbyrå utgjør tjenester om lag 70-75 prosent av Norges bruttonasjonal produkt. Innen forskningen argumenterer vi i dag for at alt er tjenester og at vi alle er kunnskapsarbeidere. Vi anvender kunnskaper og ferdigheter til nytte og glede for andre. I dette perspektivet er produkter og maskiner bare en materialisering av kunnskap og ferdigheter – alt er service. Dersom den legendariske markedsføringsprofessoren Ted Levit ved Harvard Business School fremdeles hadde vært blant oss, hadde han sagt velkommen etter. I en tidlig Harvard Business Review artikkel skrev han at det er ikke noe som heter industriøkonomi og serviceøkonomi. Alt handler om grader av produkters håndfasthet. Vi er alle i service! Men dersom Norge er en 100 prosent serviceøkonomi bør det man underviser ved universiteter og høyskoler reflektere dette. Det er et paradoks at en rekke universiteter og høyskoler ennå benytter lærebøker innen markedsføring som har den gamle æra som hovedfokus. Hvordan kan markedsorienterte ledere for den moderne økonomien møte fremtiden med gammel kunnskap? Kanskje dette er en av grunnene til at markedsførere har mistet sin plass ved lederbordet.

Parallelt med transformasjonen fra produkter til tjenester har markedsføring endret seg fra å være en ren utgift (reklamebudsjettet) til å være ansvarlig for kundebasens økonomiske verdi. Det er gledelig å si at forskning rundt tjenester har vært drivkraften bak dette. Tidlig på 1980-tallet brøt en håndfull modige forskere ut av rekkene og satset hele sin akademiske karriere på tjenester. Tre Nordiske forskere var blant disse første: Evert Gummesson, Christian Grönroos og Bo Edvardsson. Tidlig var det klart at kundeopplevd kvalitet var en sentral variabel for tilfredshet. Et ti-år senere etablerte man en metodikk for å estimere avkastningen på investeringer i kvalitetsforbedringer. Dette banet veien for å knytte kvalitet til kundetilfredshet og lojalitet. Tidlig på 1990-tallet etablerte Handelshøyskolen BI Norsk Kundebarometer (www.kundebarometer.com) som i dag har etablert seg som et referansepunkt for bedrifter som ønsker å forbedre seg. I Norge var kollega Fred Selnes tidlig ute og viste at firmaets renommé var viktig for tilfredshet og lojalitet. I slutten av det forrige årtusen var det en betydelig kunnskap om kvalitet, tilfredshet, lojalitet og merke – noe som ledet til en betydelig satsing på relasjoner og kundeprogrammer for å ta vare på kundene over tid. Customer Relationship Management (CRM) ble et fenomen både innen business og innen akademia. Relasjoner var viktig da det representerte et alternativ syn på det etablerte bytte-perspektivet.

I dag er markedsførere opptatt av å dokumentere markedsføringens bidrag til bedriftens verdiskaping. Vi bygger våre arbeider på den etablerte kvalitet-tilfredshet-lojalitets logikken ved å se å se på ulike markedstiltaks effekt på en kundes lønnsomhet over hennes livssyklus (hvor lenge hun er kunde). Mange vil kjenne dette igjen i kundens livstidsverdi hvor akkvisisjonskostnader sammenholdes med utgifter og inntekter fra en kunde over tid beregnet til en verdi i dag. I prinsippet er dette mulig ved å kombinere finansteori, statistisk teori og markedsføringsteori. Nytt er det at vi i tillegg til operasjonsmessige aspekter trekker inn effekter av investeringer i merkevarebygging og relasjonstiltak på kundenes livstidsverdi. For ledere er merke, operasjon og CRM tre hovedområder man kan allokere investeringsmidler til. Målet er å finne det området som betyr mest for kundene og dermed deres livstidsverdi og senere firmaverdi. Nøkkelspørsmålet er hvilket område vil gi den største effekten på kundenes verdi. I lys av dette har uttrykket Return on Marketing (ROM) dukket opp som et sentralt mål på ulike markedsinvesterings lønnsomhet. På aggregert nivå har en rekke forskere sett på betydningen av kundetilfredshet for firmaet. Så langt synes resultatene å være entydige. En en-prosent økning i kundetilfredshet vil i gjennomsnitt lede til en økning i kontantstrømmen med +7 prosent samt redusere volatiliteten med -4 prosent. Videre er det dokumentert en sterk positiv sammenheng mellom kundetilfredshet og firmaverdi målt gjennom Tobins q. Til slutt skal nevnes at en sammenligning av porteføljeutvikling for en portefølje satt sammen av bedrifter med høy kundetilfredshet gjorde det svært mye bedre enn to sammenlignende markedsindekser (Dow Jones of S&P 500). Av dette kan vi slutte at markedsføring er et bedriftsanliggende fenomen og ikke noe som kan overlates til markedsføringsavdelingen alene.

Moderne markedsføring er i dag både et fag og en ledelsesfilosofi. På samme måte som ledere tidligere kom opp gjennom rekkene fra produksjon, regnskap, finans eller logistikk, vil fremtidens ledere i større grad komme fra markedsføring. Jeg vil gå så langt som å si at markedsføring er for viktig til at bare markedsførere skal være opptatt av det. Ved slutten av dagen skal alle funksjoner bidra til bedriftens økonomiske verdi. Spørsmålet er bare hva er den enkelte funksjons bidrag. Ledelseskonsulent Peter F. Drucker er meget klar i så henseende: ”Fordi bedriftens oppgave er å skape en kunde har bedrifter to og bare to funksjoner – markedsføring og innovasjon”. Når man observerer bedrifter virker det ikke som at ledere har tatt dette innover seg. Det bør de! Moderne markedsfører kan mye om kundetilfredshet og verdiskaping. Det er på tide at markedsførere kommer tilbake til toppleder bordet – et sted hvor de naturlig hører hjemme. Nå er det ikke slik ta man bare kan kreve en plass ved lederbordet – man må gjøre seg fortjent til det. Den eneste grunn for at markedsførere skal besitte en slik posisjon må være at de besitter en kunnskap som hjelper bedrifter til å tjene mer penger til glede for ansatte, kreditorer, kunder, eiere og samfunn. Spørsmålet blir da: gjør de det? Kort oppsummert har en toppleder tre virkemidler til sin disposisjon for å øke firmaverdien gjennom drift: marginene (m), diskonteringsfaktoren (i), og gjenkjøpsraten (r). Simuleringer[1] med hensyn til hvilken effekt 1 prosents forbedring i en av disse tre faktorene har på forbedring i firmaverdien ga noen overraskende svar: diskonteringsfaktor + 0,9%, margin + 1,1% og gjenkjøpsrate + 4,9%. En marginal forbedring i gjenkjøpsraten vil med andre ord ha en meget stor effekt på firmaverdien. Årsaken til dette ligger i de sterke effektene som oppstår når tilfredse kunder gjør sine valg med hensyn til hvem de ønsker å kjøpe fra. Ikke overraskende vil tilfredse kunder stå for en positiv vareprat – noe som hjelper bedriften med å rekruttere nye kunder med marginale markedsinvesteringer. Tilfredse kunder kjøper ofte flere produkter og forblir kunder lengre. Med lavere tilgangskostnader og høyere gjenkjøp stiger kundemarginen og verdien av kunden for bedriften. Når stadig flere kunder endrer sin atferd tilsvarende vil verdien av bedriftens kundebase stige. Ikke unaturlig vil økt verdi i kundebasen lede til økt verdi av firmaet. For markedsførere betyr denne nye kunnskapen to ting: markedsførere er på vei tilbake til lederbordet, men for å komme dit må de lære seg å regne.

Hva er moralen i dette? Markedsførere som er ansvarlig for bedriftens inntekter må ta innover seg at alt er tjenester. For å kunne estimere effekter av ulike tiltak må de lære seg å regne. Vi går mot høst – en god tid for utdanning. Dersom du mener at du er ferdig utlært er du ikke bare utlært, men også ferdig!

[1] Sunil Gupta & Donald R. Lehman (2005): ”Managing Customers as Investments”, Wharton School Publishing

Selvbetjening

Fra Økonomisk Rapport

Ja vi elsker selvbetjening

Den 23. oktober 2000 hadde det Amerikanske forretningsmagasinet Business Week et hovedoppslag som de kalte ”Hvorfor tjenester stinker!” På forsiden illustrerte de oppslaget med en menneskeliggjøring av Munchs kjente Skrik. Inne i bladet kunne man lese om en rekke eksempler på hvorfor det var grunn til å rive seg i håret. Dessverre vil mange si at lite har skjedd siden da.

Norge er i dag en økonomi dominerte av tjenesteleverandører. Om lag 70 prosent av vårt brutto nasjonalprodukt kommer fra denne sektoren som sysselsetter om lag 80 prosent av arbeidsstokken. Paradoksalt nok hevder stadig flere at det er vanskelig å oppdrive gode tjenester. Mens dette kan være sant er det en type tjenester som gjør det svært bra: selvbetjeningstjenester!

Noen vil si at dette må være en skrivefeil. Hvordan kan det ha seg at tjenester som kundene utfører selv er bedre enn tjenester utført av andre? Er de profesjonelle tjenestene virkelig så dårlig?? Svaret er forbausende enkelt. Innføring av selvbetjeningsteknologi – teknologi som gjør det mulig for kundene å utføre tjenesten uten hjelp eller assistanse fra leverandøren – har for mange revolusjonert tjenestetilbudet. Undersøkelser som vi har gjennomført gjennom Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at bedrifter som utelukkende tilbyr nettbaserte løsninger og hvor kundene utfører hele tjenesten selv, har svært høy tilfredshet. Dette er interessant da vi kan tenke på selvbetjeningsteknologi som en måte til å få kundene til å arbeide gratis for bedriften. Hvorfor vil noen synes at det å arbeide gratis for andre kan være så staselig?

Selskaper som Komplett.no, Finn.no og Skandiabanken er utelukkende nettbaserte tjenestetilbydere. Den tilfredshet som disse skaper for sine kunder er imponerende. Skandiabanken – to ganger vinner av kundetilfredshetsprisen – har gjennom sine løsninger en kundetilfredshet på 80 (skala 0 til 100). Finn.no og Komplett.no har en kundetilfredshet på samme nivå. Selskapene har en kundelojalitet på henholdsvis 86, 81 og 80 – med andre ord en svært sunn sammenheng mellom tilfredshet og lojalitet.

Andre eksempler på selskaper som har lykkes med selvbetjening er Vinmonopolet og Flytoget. Da Vinmonopolet innførte selvbetjente butikker ved at de i prinsippet flyttet lageret ut i butikken, registrerte vi gjennom Norsk Kundebarometer en 10-prosent poeng forskjell mellom betjente og selvbetjente butikker i kundetilfredshet. Flytoget – den delen av Gardermoen prosjektet som var antatt å gå med størst tap – har siden begynnelsen innført stadig flere automatiserte tjenester. Punktlighet og bekvemmelighet gjør dem til en kundesuksess – noe kundene verdsetter til en score på 84 i tilfredshet. Ikke overraskende vant de Kundetilfredshetsprisen i år. Det mange kanskje ikke vet er at Vinmonopolet med en kundetilfredshet på 81 vant fjerdeplassen og er dermed i ferd med å ta steget inn på kundetilfredshetspallen. Når vi vet at gjennomsnittet for de vel 185 bedrifter som måles i Norsk Kundebarometer ligger rundt 65 skjønner vi at bedrifter som tilbyr selvbetjente tjenester gjør en svært god jobb med å tilfresstille sine kunder. For å poengtere at dette ikke er et særnorsk tilfelle finner vi det samme mønsteret i den Amerikanske Kundetilfredshets Indeksen (bare med enda høyere tall). Hvordan kan man forklare dette?

Først og fremst snakker vi om gode og brukervennlige løsninger som kundene klarer å betjene med svært liten investering av tid eller kunnskap. I tillegg har vi at tilbyderne har utviklet en forretningsmodell som er svært gjennomtenkt med kunden i midten for all tenking. De leverer med andre ord brukervennlige tjenester av høy kvalitet. OK, men dette kan man si om alle andre tilbydere som har svært tilfredses kunder. Det må være noe mer. Dette ”noe mer” ligger i bekvemmelighet. For en travel barnefamilie vil åpningstider eller tid til å handle være en utfordring. For travle mennesker er nettbaserte løsninger et svært godt alternativ til vanlige tjenester. Her kan man sette seg ned med sin PC når man har tid – ofte etter at barna har lagt seg – og gjøre det man skal i det tempoet som passer en selv. I denne verden er det ingen reisetid, åpnings eller stengningstider, køer eller andre kunder som krever oppmerksomhet. Her føles det som om det bare er deg som er i butikken alene. I tillegg har den virtuelle butikken vi snakker om ingen fysiske beskrankninger med hensyn til størrelse slik at tilbudet ofte er svært mye større en de fysiske butikkene. Som en bonus tilbyr mange nettbaserte tilbydere en priskompensasjon for at du gjør alt sammen selv. Summen av lavere pris, høyere bekvemmelighet, økt produktivitet og bedre utvalg er hovedforklaringene bak de høye scorene selvbetjeningsbutikkene i Cyber Space oppnår. I dette lyset gjør det ingenting at man må arbeide gratis og gjøre alt selv.

Hva er moralen i dette? Kunder er villig til å engasjere seg i tjenesteproduksjonen og leveransen dersom fordelen ved å gjøre det mer enn kompenserer for ulempene ved å gjøre det. Ledelsesutfordringen ligger i å finne balansepunktet hvor en ekstra enhet av selvbetjening ikke reduserer kundetilfredsheten.

Internett og vareprat

Fra Økonomisk Rapport

Internett: den moderne gapestokk

Nå som konsekvensene av de Amerikanske finansmarkedene gjør seg gjeldende i Europa og snart også i Norge, kan vi forutsi at ledere vil innlede jakten på organisatorisk fett. Et slikt område er ofte kundeservice. Grunnen er at kundeservice er arbeidsintensiv og lønnskostnadene høye. Det ledere ofte undervurderer eller glemmer er reaksjonene fra kundene når de ikke får det de forventer. I disse Internettider kan reaksjonene være formidable – i volum, slagkraft og omfang.

Fokuset på kvalitet er ikke nytt. Før 1900, i de enkle økonomiene, var det håndverkeren som gjennom sine skreddersydde løsninger til den enkelte kunde bygget inn kvalitet i produktet. I begynnelsen av 1900 innfører Fredrik Taylor kvalitet i produksjon gjennom inspeksjon og spesialisering av arbeidsoppgaver. I 1920-årene innførte leder kvalitetskontroller i produksjonskjeden før varene ble sendt ut på markedet. Rundt 1970 løftes kvalitet opp fra operativ nivå til strategisk nivå. I tillegg flyttes kvalitetsdefinisjonen fra internt definert kvalitet til eksternt definert, det vil si kundenes opplevelse av kvalitet. På midten av 1980 årene foreligger første versjon av et måleinstrument -SERVQUAL - for måling av servicekvalitet. Først i løpet av 1990 årene innføres kvalitetssikring av bedriftene gjennom såkalte ISO-sertifiseringer. Det er i denne perioden at markedsforskere knekker koden mellom investeringer i kvalitet og lønnsomhet. I dag er kvalitet gjennom kundetilfredshet knyttet til firmaverdi.
Jakten på kvalitet har ledet til forbedringer – noe dataen fra blant annet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI og Amerikansk Kundeindeks ved University of Michigan viser for de ulike bransjene. Men selv for den beste bedriften går ikke alt perfekt hele tiden. Noen ganger snubler man og leverer en tjeneste som ikke er 100 prosent slik kunden hadde forventet. En naturlig antakelse er at den misfornøyde kunden vil klage. Litteraturen så langt viser at dette ikke er tilfelle. De aller fleste misfornøyde kunder gir ikke beskjed til bedriften. Den mest forekomne reaksjonen er at de forlater bedriften til fordel for en annen. Bedriften og de ansatte som har mistet en kunde vet svært ofte ikke at kunden har forlatt dem. På denne måten får de ikke lære av sine feil. Men av og til får bedriften beskjed om at en kunde er missfornøyd. Klager er paradoksalt nok svært gode nyheter da det gir mulighet for læring og kundepleie. Dessverre er det ikke slik at alle bedrifter reagerer på kundehenvendelser. Faktum er at de aller fleste bedriftene ikke reagerer i det hele tatt. De mener rett og slett at feilen skyldes kunden. Om bedriften gjør noe er det som regel for sent eller for lite. Ikke overraskende er de aller fleste misfornøyde kundene som har klaget enda mer misfornøy etter at bedriften har prøvd å rydde opp etter seg. Av dette oppstår negativ vareprat mellom konsumenter. Tradisjonelt har dette skjedd gjennom fysisk møte mellom mennesker i private rom. Fra forskningen vet vi at varepraten er mer av negativ karakter enn positiv karakter og at negativ omtale av et produkt eller bedrift i gjennomsnitt spres av en mottaker til omlag 10 - 15 personer over tid. Effekten av slik vareprat har vært dokumentert til å være svært sterk med hensyn til konsumenters holdning til bedrifter (fall i merkevare verdi), deres fremtidige kjøpsatferd (fall i gjenkjøpsrate), redusert tilgang på nye kunder (redusert vekst) og større usikkerhet i forbindelse med lansering av nye tjenester. Av denne grunn kan man si at det er underlig at ledere har vært så lite opptatt av vareprat som fenomen. Enda mer underlig blir dette når vi trekker inn betydningen av Internett som ble tilgjengelig for allmuen ved slutten av 1990-tallet.

I dag har forbrukerne helt andre våpen til disposisjon enn munn-til-munn kommunikasjon, brev, telefon, eller møte med bedriften som ikke har innfridd deres forventninger. Vi har gått fra pil og bue til atomkrig. Gjennom internettet kan misfornøyde kunder komme i kontakt med en rekke flere mottakere fortere og mer kraftfullt. Det nye er at emailer fra misfornøyde kunder raskere og i større grad sendes til selskapenes toppsjefer når kundeservice svikter. Om de ikke får respons Googler de telefonnumrene til toppsjefene og ringer og sender tekstmeldinger til dem om deres misnøye. Mangelfull eller fraværende respons på kundemisnøye gjør at bedriftene utdanner kundene til terrorister – noe en misfornøyd Apple-kunde demonstrerte med all tydelighet. Vedkommende videofilmet seg selv mens han valgte mellom golfklubber, en øks og et sverd før han bestemmer seg for en slegge. Videoen, hvor han knuser sin MacBook til fillebiter, ble lastet opp til YouTube akkompagnert med kommentarer om hvorfor han viste sin missnøye på denne måten. I løpet av kort tid har ca 350.000 mennesker over stor deler av verden sett denne sort-hvitt filmen som med all tydelighet rammer Apple Computers. En knapp måned senere fortalte han på sin blogg at han hadde fått tilsendt en ny MacBook fra Apple og at hans lojalitet til Apple var gjenopprettet. Man kan undre seg på hvorfor Apple lot det gå så langt. Hvorfor grep de ikke inn tidligere? Hva har andre misfornøyde Apple-kunder lært av dette? Det ledere bør ta innover seg er at dette ikke er noe enkelt tilfelle. Som første hjemmelekse kan du få i oppgave å finne frem til www.youtube.com og i søkefeltet skrive inn ditt firmanavn eller navnet på ett av dine produkter. På dine vegner håper jeg du får 0 respons.

Billige videokameraer, gode redigeringsprogrammer på PCen og lett tilgang til internettet har blitt et vært kraftig kombinasjon for kreative og hevngjerrige kunder. Noen kunder er villig til å gå svært lang – de laver egne hat-hjemmesider om firma og produkter. En sint kunde gjorde nettopp dette og etablerte hjemmesiden som han oppkalte etter selskapet Comcast: www.ComcastMustDie.com. At vedkommende også var journalist for magasinet Advertising Age gjorde at han lett kunne promovere sin nye hjemmeside. Dette var hans ”konsument jihad” mot kabelselskapet. Den andre hjemmeleksen du kan få er å Google [dittfirmanavn]suck.com eller tilsvarende. Jeg håper på dine vegner at du får ”kunne ikke finne hjemmesiden”. Utenfor Norge er det ikke unaturlig at slike hat-sider er etablert av sinte kunder. Dilemmaet for bedriftene som rammes av slike hat-sider er at de lever videre gjennom konstant tilførsel av nye misfornøyde kunder. Slik konsumet jiha forekommer også i diskusjonsfora på internett. En studie hvor jeg selv var involvert gjorde meg bekymret på bedriftenes vegner. Omfanget av diskusjonsdeltakere, intensiteten i deres meningsutveksling og ikke minst tiden de benyttet til dette per uke var ingenting annet enn overraskende. Trekker man inn det globale aspektet i mulighetene Internettet representerer kan ikke bedrifter flytte sin distribusjon til andre land dersom de opplever problemer. I de nye markedene står svært godt informerte kunder og venter på deg. I disse Internettider gjelder det gamle uttrykket enda mer: du kan løp, men du kan ikke gjemme deg.

Hva er moralen i dette? Kostnadsorienterte leder vil i trange tider lett gripe til kostnadskutt der hvor effektene kommer først. Ofte er dette områder som kundene verdsetter mest – kundeservice. Markedsorienterte økonomer og ledere vet bedre enn noen hva misfornøyde kunder er i stand til å gjøre og hvilken effekt dette kan ha for bedriftens lønnsomhet. Markedsøkonomene vil derfor lete etter organisatorisk fett på andre steder i organisasjonen enn kostnadsøkonomene, for eksempel hovedkontoret.

Viral markedsføring

Fra Økonomisk Rapport

Viral markedsføring – en ny sykdom?

Hvor ofte har vi ikke mottatt e-mailer fra venner og kjente som inneholder en link til en hjemmeside eller en videosnutt som vi bare må se. De aller fleste følger oppfordringen. Som regel er innholdet såpass oppsiktvekkende eller morsomt at du sender den videre til dine venner som så gjør det samme som deg. Det du ikke vet er at du kan ha vært utsatt for en kynisk utnyttelse av andre menneskers sosiale nettverk for å spre ett kommersielt eller politisk budskap. Denne form for påvirkning kalles viral markedsføring og bringer faget i miskreditt.


Innledning
Siden tidenes morgen har konsumenter delt informasjon og erfaringer med hverandre. Vi kaller dette vareprat - dialog mellom to mennesker som ikke har økonomisk interesse av produktet, tjenesten eller bedriften de snakker om. Vareprat er et virkemiddel forbrukere har for å beskytte seg mot bedriftenes påvirkning. For konsumentene er vareprat en risikoreduserende strategi for ikke å velge feil.

Selvfølgelig har bedriftene kunnskap om disse lukkede private rom for informasjonsutveksling. Problemet deres er at de er utestengt. Gjennom viral markedsføring har de laget en avart av vareprat hvor deres markedsbudskap utgir seg for og blir tatt imot som om det er vareprat. I realiteten er det regelrett reklame.

I dag har de aller fleste konsumentene lært seg å beskytte seg mot reklame ved å neglisjere den (bla forbi i en avis eller magasin) eller unngå den (skifte TV-kanal). På postkassene kan vi feste en merkelapp som sier nei-takk til uadressert reklame. På telefon kan vi reservere oss mot telefonmarkedsføring. For elektronisk post har vi fått gode søppelfiltre som holder postkassen vår nesten fri for elektronisk masseutsendt reklame. I sum ser vi et mønster hvor konsumentene aktivt beskytter seg mot uønsket reklame. Skal de ha reklame ønsker de å ha kontrollen og selv be om å bli informert. For avsender blir det dermed vanskelig å vite om budskapet når målgruppen. Når de kan finne frem til nye måter å nå potensielle kjøpere på, er de rask på labben. Å benytte dine venner som kanal direkte inn til deg blir dermed svært fristende.

Hva er viral markedsføring?
Viral markedsføring ble første gang omtalt av Harvard Business School professor, Jeffrey F. Rayport, i artikkelen The Virus of Marketing fra 1996 i bladet Fast Company. Uttrykket ”viral” kommer av at fenomenet er knyttet til virus i medisinsk betydning, menneskelige nettverk og Internett. Et annet ord kan være referansemarkedsføring. Med sin utbredelse og brukervennlighet har teknologien skapt elektroniske møteplasser i et omfang (volum og geografi) som vi ikke kunne forutsi for vel 10 år siden. Fordi spredningen av budskapene skjer elektronisk og ikke via vanlig postdistribusjon er viral markedsføring en ekstremt effektiv måte å spre et budskap på. Fordi du benytter dine elektroniske adresselister for å sende budskapet videre på, kan den nå verden fort. På linje med all reklame er det elektroniske budskapet myntet på å påvirke menneskers holdning eller adferd. Veldig enkelt betyr viral markedsføring at en avsender (person, firma eller organisasjon) bevisst utnytter menneskers sosiale nettverk for å påvirke andre.

For å få mennesker til å videresende noe til sitt sosiale nettverk er det noen kriterier som må være oppfylt: budskapet må være engasjerende, morsomt, oppsiktsvekkende, informativt eller ha nyhetsverdi. I sum må budskapet være slik at det kan gjøre den eller de aktuelle personene attraktive (underholdende, kunnskapsrik) i sitt nettverk. Uten dette skjer det ingenting.

Man kan tenke på viral markedsføring som en pandemi. Utgangspunktet er at mange mennesker har lagret mobiltelefonnummer eller email adressen på venner og kjente i adresselisten sin på for eksempel YouTube, MSN, Skype, MySpace, Facebook eller mobiltelefonen. Med et tastetrykk og i løpet av sekunder kan man derved videresende budskap og beskjeder til alle venner og kjente over hele verden. For mottaker fremstår budskapet som en sosial kontakt fra en kjent og kjær person. Av denne grunn vil de aller fleste åpne mailen og lese innholdet. Ofte leder dette til et svar tilbake. Mange har undret seg over hvordan vitser oppstår på mobiltelefonen. Er det en måte for telefonselskapene å generere trafikk?

Mennesker, som har omfattende sosiale nettverk er bedriftene spesielt interessert i å identifisere. Man snakker om nettverk med tette eller løse koblinger mellom mennesker. Drømmen er å nå mennesker med store og tette koblinger i sine adresselister. Kan de plante sitt budskap hos disse menneskene – få dem til å bite på agnet - er de sikret stor spredning fort. Et eksempel på hvor fort et budskap sprer seg er den e-mail-baserte oppfordringen til å boikotte Shell og Statoil på grunn av de høye bensinprisene. Den begynte som et privat initiativ på en torsdag og innen helgen var den kommentert på riksdekkende nyhetssendinger. Hvordan vet vi at ikke ett eller flere andre oljeselskaper som ville ramme Shell og Statoil sto bak? Eller at det var et politisk parti som ønsket å ramme de RødGrønne?

Viral markedsføring i praksis
For noen år tilbake da Sony Ericsson skulle lansere en ny mobiltelefon med kamera (som var en nyhet da) leide de inn profesjonelle skuespillere til å opptre som turister på toppen av Empire State Building i New York. I rollen som turist spurte skuespillerne ekte turister om de kunne ta bilde av dem med mobiltelefonen. Siden det å ta bilder med en telefon var nytt for de aller fleste oppsto det dialoger rundt dette hvor de ekte turistene ble utsatt for et reklamebudskap. Procter and Gamble går ett skritt videre. I følge Business Week har de avtaler med rundt 26.000 mennesker for å snakke positivt om bedriftens produkter overfor sine venner og kjente. Det spesielle er at vennene ikke vet at de blir manipulert gjennom samtaler med vennene. Bilprodusenten BMW hadde på sin hjemmeside i USA lagt ut tre profesjonelle action kortfilmer med handlinger hvor bilen BMW var en sentral ingrediens. Poenget var at folk skulle oppdage disse filmene selv og sende venner og kjente til deres hjemmeside for å se filmene. I Norge hadde vi at Coca-Cola benyttet Åge Hareide og Stig Inge Bjørneby som kommenterer en fotballkamp på TV. Etter hvert fremkommer det at de spiller et fotballspill på TV. Senere fremkommer det at de drikker Cola samtidig. Den norske hjemmesiden Freakforum.no engasjerte seg i dette og fikk Coca-Colas forsøk på snik-reklame «arrestert».

Hvorfor bry seg?
Metaforisk kan viral eller referansemarkedsføring fremstilles som en Trojansk hest som flyr under mottakers aktsomhets radar. Selv om det er lite eller ingen forskning på fenomenet er det naturlig å anta at effekten på mottaker er stor siden budskapet kommer fra en troverdig kilde. Nettopp av denne grunn har ikke mottakerne de vanlige beskyttelsesmekanismene på plass – budskapet går rett inn! I tider hvor samfunnsansvar er politisk korrekt er slik markedsføring beklagelig.

Jeg synes det er betenkelig at aktører bevisst utnytter andre mennesker til å spre sitt budskap forkledd ovenfor andre. Vet de som sprer budskapene at de er nyttige idioter i et spill om å påvirke andre mennesker – deres venner? Hvis ja er det greit, da vet de hvilken rolle de går inn i. Men vet mottakerne at de blir bevisst utsatt for forkledd propaganda av en venn? Poenget er at hvis man får budskapet av en venn vil du ha en helt annen forsvarsmekanisme oppe; bedriften sniker seg under radaren til konsumenten fordi de ikke vet at det er et firma som ligger bak. Slik bevisst manipulasjon synes jeg ingenting om.

Avslutning
Heldigvis er det håp! Konsumentene vil gradvis våkne opp til at de blir påvirket og manipulert i sammenhenger som de antok var reklamefri. Da vil de beskytte seg. De vil begynne å lure på om venner har en skjult agenda. Kanskje vil de begynne å søke informasjon snevert blant venner og kjente. Kanskje er siste skanse familien. Behovet for å bli underholdt og søke informasjon vil aldri gå bort. Det nye er at vi lærer at noen av vennene våre er ansatt av bedrifter og at vi ikke kan stole på dem i alle sammenhenger. Konsekvensen er at vi må kritisk vurdere hva våe venner sier når, hvor og ovenfor hvem. Det er trist at vi skal bli så kyniske. Tenk at du spør en venn om råd og at du senere får vite at hun får betalt for å gi deg nettopp det rådet – da er det på tide å finne nye venner! I dette bildet er vi alle tapere – måtte avsenderne innse dette og ta ansvar.

Sannheten er vond

Fra Økonomisk Rapport

Galileo effekten![1]

I want the truth!
You can't handle the truth!

Slik husker vi den berømte dialogen mellom Tom Cruise og Jack Nicholson i filmen A Few Good Men. Vi sympatiserer med Tom Cruises filmkarakter som risikerer hele sin karriere i jakten på sannheten. Men ønsker vi alltid å vite sannheten?

I en studie[2] utfordret vi en sannhet som var i ferd med å etablere seg blant ledere: hvilken faktor forklarer veksten i bedriftens omsetning best? Den svært berømte ledelseskonsulenten, Fredrick Reichheld, hadde redusert dette til ett tall. Net Promoter Score (promoverings indikator) er andelen respondenter som på en skala fra en til ti, faller i gruppen ni og ti minus andelen respondenter som faller i gruppen en til seks. Logikken var at desto høyere netto-tallet var jo fortere vil bedriftens omsetning vokse. En enkel forklaring på et komplisert problem, fremsatt av en anerkjent kilde under påskudd av forskning gjorde at mange ledere valgte å tro på Reichhelds forklaring. Å hevde at keiserne var naken, var vanskelig – spesielt ovenfor et næringsliv hvor mange hadde samme skredder!

Hva fant vi?
Grunnleggende for alle mennesker er at vi har et sterkt behov for og ønske om å kunne forklare årsakene til virkningene: hvorfor skjer det som skjer? For å kunne forklare sammenhenger benytter vi oss av mentale modeller om hvordan vi opplever at kompliserte fenomener henger sammen. Med forskning eller erfaring øker vår kunnskap av hvordan ting egentlig kan forklares. Utfordringen de fleste har er at for at ny kunnskap skal anvendes må man ofte gi avkall på gamle forklaringsmodeller. For mange kan dette være en smertefull prosess – noe som ofte leder til ulike unngåelses strategier. Denne artikkelen handler om de erfaringene vi gjorde da vi la frem resultatene fra vår studie. Vi kan grovt dele reaksjonene i fire.

Betvil dataene. Gjennomgående opplevde vi at våre resultater ble betvilt med det argument at vi ikke kunne sammenligne vår studie med NPS. Noe måtte være galt. Resultater fremsatt av en svært respektert konsulent, publisert første gang i en svært anerkjent ledelses tidsskrift, Harvard Business Review, og adoptert av flere respekterte næringslivsledere, tilsa at vi måtte ha gjort en feil. Heldigvis hadde vi en svært rigorøs forskningsdesign. Det faktum at vi gjorde alle funn åpent tilgjengelig for etter-prøving gjorde at dette argumentet forstummet etter en stund. Men snart dukket andre motargumenter opp!

Utfordre tolkningen. Våre funn direkte utfordret Reichhelds forskningsutsagn: “Net Promoter er den indikatoren som best forklarer en bedrifts evne til å vokse”. Ikke bare viste vi at NPS ikke leverte på dette løftet, men vi gikk langt i å si at resultatene som var benyttet i Harvard Business Review artikkelen måtte være manipulerte. Til tross for dette uttalte mange ledere at ”NPS ikke er farlig for bedriften min. Tross alt har den fått meg til å fokusere på kundene – det må jo være bra!”

Nedvurder budbringeren. Når man ikke liker musikken blir ofte musikeren angrepet. Dette skjedde oss også. Mange betvilte våre motiver. De som hadde akseptert NPS omtalte de andre som at de måtte ha personlige grunner til ikke å akseptere NPS. Ikke unaturlig opplevde vi at skaperen av NPS gjorde det samme ovenfor oss – dette til tross for at vi hadde sendt ett eksemplar av vår studie til han.

Ydmyk budbringeren. Etterpåklokskap er den beste klokskap heter det. Når noe er gjort kan det ofte være vanskelig å reversere. Dessverre var det karriere utfordringer vi også måtte forholde oss til. De som hadde akseptert og implementert NPS kunne risikere riper i lakken – noe som kunne gå utover deres fremtidige karriere. Å reversere bruken NPS hadde for stor personlig risiko – da var det bedre å fortsette og late som ingen ting.

Omvend budbringeren. Det mest hardnakkede argumentet vi sto ovenfor var at våre skeptikere viste til andres utsagn om suksess med å implementere NPS. Dette er en ofte benyttet metode i næringslivet – lære av de beste. Tanken er at dersom vi gjør som de beste i klassen må vi også få suksess. Andres utsagn om suksess kan aldri tas for god fisk i forskningssammenheng.

Praktiske implikasjoner.
Hva vi opplevde i kjølvannet av vår forskning bekrefter det vi ofte opplever som lærere: mange studenter søker ny kunnskap som bekrefter den gamle og bekjemper ny kunnskap som bryter med den gamle. For mange ledere er det å ta inn over seg ny kunnskap ved å oppdatere gamle kunnskapskart og modeller er tankemessig krevende. For å klare dette må man gi avkall på gamle sannheter for å gi plass til nye. Altfor ofte blir ledere hengende i gammel kunnskap som de tilegnet seg som student eller som de ervervet gjennom et langt yrkesliv. Problemet er at i næringslivet er forandring det eneste konstante. Dette gir fire lærdommer fra våre erfaringer:
1) Desto mer ny kunnskap bryter med gammel kunnskap jo flere unnvikelsesstrategier vil man oppleve.
2) Desto mer ny kunnskap bringer tidligere beslutninger i vanry jo flere unnvikelsesstrategier vil man oppleve.
3) Desto mer ny kunnskap presenteres som forskningsbasert jo større krav til åpenhet og etterrettelighet kreves.
4) Desto flere ledende bedrifter som har adoptert den nye kunnskapen jo lettere er det for andre ledere å kopiere dem.

Moralen er selvsagt at når noe virker for fantastisk til å være sant er det ofte nettopp det, men det krever mot å gå mot strømmen og øvrigheten. Kanskje Trond Viggo Torgersens gamle sang ”Tenke sjæl” også kan synges av og for ledere?


[1] Artikkelen er basert på en engelsk versjon skrevet sammen med Timothy Keiningham, Lerzan Akzoy, og Bruce Cooil. Artikkelen sto på trykk i Marketing Management, 2008.
[2] Keiningham, Timothy L., Lerzan Aksoy, Bruce Cooil, and Tor W. Andreassen (2007), A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth”, Journal of Marketing, Vol 71, pp 39-51. Artikkelen vant den svært prestisjefylte prisen Marketing Science Institute/ H. Paul Root Award 2007 som den artikkelen som hadde størst innvirkning på utøvelsen av faget markedsføring.

Børsuro

Fra Økonomisk Rapport

Børsene er urolige. Bør du være det og?


Etter en eventyrlig vekst i aksjemarkedet synes verdensbørsene å oppføre seg noe urolig. Investorer reagerer mer eller indre rasjonelt i forhold til dette. Om ting ikke endrer seg vil før eller siden denne uroen i aksjemarkedet smitte over til næringslivsledere. Hvem bør være mer urolig enn andre?


Enhver leder har i sin lederrolle et øye mot aksjonærverdier og ett øye mot organisasjonen. Det kan være mange grunner til at ledere ser andre veier enn mot kundene når aksjonærverdier skal maksimeres. En grunn kan være at de tror interne forhold er mer bestemmende for verdiskaping enn eksterne. Administrasjonen kan kuttes. Kundeservicen kan flyttes over på Internettet. Logistikken kan gjøres mer effektiv. Forhandlerne kan presses litt til. Historisk har ledere vært mer opptatt av kostnader enn å skape verdier for sine kunder. Den store oppmerksomhet som har vært produktivitetsutvikling til dels viser dette. Økt produktivitet (mindre input til samme output) var synonymt med bedre bunnlinje. Ledere styrte etter enhetskostnader og skalafordeler. Fra Harvard Business School i USA lære vi gjennom deres PIMS-program[2] at høy markedsandel var sterkt knyttet til økt avkastning på investert kapital. Jakten på volum var i gang! Bruken av de mest aggressive virkemidlene i markedsføringen – pris og reklame – ble naturlig å anvende når ledere skulle ha vekst i markedsandelen. For ledere som tok seg tid til å se bak tallene ville man oppdage at den sterkeste pådriveren til økt markedsandel var kvalitet i de varer og tjenester man leverte til kundene.

Dersom man bryter ned aksjekursen av de fleste amerikanske forbrukeraksjene vil man finne at omlag 55 prosent av aksjekursen er knyttet til forventninger om fremtidig vekst i omsetningen. Dersom man eliminerer fusjoner eller overtakelser som en kilde for omsetningsvekst, er markedsføringen den funksjonen i bedriften som er ansvarlig for organisk vekst ved å skape kundetilfredshet og kundeverdier. Fra dette perspektivet er det et paradoks at i en studie av de 30 største amerikanske bedriftene brukte styret omlag 10 prosent av tiden sin til å diskutere markedsføring og kunder. De resterende 90 prosentene av tiden brukte de til å diskutere historiske regnskaps resultater, allianser og fusjoner og oppkjøp. Dette er om mulig enda mer paradoksalt når vi vet fra to KPMG-studier at i mer enn 80 prosent av alle de fusjonene de hadde studert ble aksjonærverdier redusert etter fusjonen.

Hovedregelen er at de aller fleste fusjoner er dårlige nyheter for ansatte, kunder og aksjonærer. Hovedsakelig skyldes dette dårlig håndverk samt fokus på kostnader fremfor kundeverdier. I praksis høre vi at ”size matters”. Dette er ikke tilfelle for kunnskapsbedrifter. Gode ideer og skarpe tanker kommer ikke i lange baner. De kommer i små porsjoner ofte fra små kreative miljøer. Under slike forhold vil størrelse være et handikap. Alternativet til fusjon er allianser og samarbeide – noe som kombinerer fortidens erfaring med fremtidens behov.

Dersom vi enes om at en leders primæroppgaver er å øke verdien av selskapet samtidig som bedriften bidrar til samfunnet kan hun i prinsippet nærme seg utfrodringen gjennom den finansielle, den driftsmessige eller den markedsmessige siden av firmaet. Hvert av områdene vil på sin måte kunne bidra til å øke bedriftens verdi. Finans gjennom restrukturering av gjelden vil kunne redusere kapitalkostnadene og diskonteringsfaktoren. Driftslederen vil kunne bidra til å redusere produksjonskostnadene og bedre marginene. Markedsføring vil kunne bidra gjennom mer effektiv tilgang på nye kunder samt tiltak for å beholde flere av de gamle. Kort oppsummert har en leder tre virkemidler til sin disposisjon: marginene (m), diskonteringsfaktoren – prisen for penger justert for risiko (i), og gjenkjøpsraten (r). Simuleringer[3] med hensyn til hvilken effekt 1 prosents forbedring i en av disse tre faktorene har på forbedring i firmaverdien ga noen overraskende svar: diskonteringsfaktor + 0,9%, margin + 1,1% og gjenkjøpsrate + 4,9%. En marginal forbedring i gjenkjøpsraten vil med andre ord ha en meget stor effekt på firmaverdien. Årsaken til dette ligger i de sterke effektene som oppstår når tilfredse kunder gjør sine valg med hensyn til hvem de ønsker å kjøpe fra. Ikke overraskende vil tilfredse kunder stå for en positiv vareprat – noe som hjelper bedriften med å rekruttere nye kunder med marginale markedsinvesteringer. Tilfredse kunder kjøper ofte flere produkter og forblir kunder lengre. Med lavere tilgangskostnader og høyere gjenkjøp stiger kundemarginen og verdien av kunden for bedriften. Når stadig flere kunder endrer sin atferd tilsvarende vil verdien av bedriftens kundebase stige. Ikke unaturlig vil økt verdi i kundebasen lede til økt verdi av firmaet. Beviset for denne logikken finner vi i data fra amerikansk kundetilfredshetsindeks som viser at bedrifter som hadde meget tilfredse kunder over tid skapte en børskursverdi (market value added) på om lag 20 milliarder USD mer enn bedrifter med lav kundetilfredshet. Enkle simuleringer viser at dersom man sammenligner bedrifter med en gjenkjøpsrate på 60% og 90% med 10% diskonteringsfaktor har en kundelivstids verdi på 1,2 og 4,5 ganger kundemarginen. En høy gjenkjøpsrate gir med andre ord en vesentlig høyere kundelivstidsverdi. Til slutt skal nevnes en studie[4] som hvor man investerte penger i en portefølje av bedrifter med meget høy kundetilfredshet. Avkastningen på denne porteføljen ble i perioden 2000 til 2004 sammenlignet med Dow Jones Industrial Average (DJIA) og Standard & Poor 500 indeks (S&P500). Mens endringen på DJIA var på – 5% og S&P500 –19%, steg tilfredshets porteføljen med +75%.
Av dette kan vi lære at ledere av bedrifter med tilfredse kunder har mindre å frykte for urolige børser enn ledere av bedrifter som har mindre fornøyde kunder. Det blir interessant å se hvordan de ulike lederne vil reagere når aksjekursene stagnerer eller i verste fall synker. Ledere som kan kunde- og inntektssiden er markedsøkonomene – ikke økonom-økonomene. Den siste gruppen ledere er dyktige til å ”frisere” bunnlinjen gjennom ulike kostnadskutt og verdivurderinger. På kort sikt vil de kunne vise til bedre resultater – noe som vil påvirke aksjekursen positivt. En sann markedsøkonom vet at man kan manipulere bunnlinjen, men aldri løpe fra topplinje effekten av misfornøyde kunder. En leder med solid kundeforståelse vil primært investere i markedet. Noe som på kort sikt vil kunne redusere resultatene, men på lang sikt mer enn ”outperforme” kostnadskutterne. Spørsmålet er: hvilken økonom er du?
Hva er moralen? Markedsførere trenger å sitte ved lederbordet! Grunnen er meget enkel: kundetilfredshet er for viktig til at bare markedsøkonomer kan være opptatt av det!

[2] PIMS: Profit Impact on Market Strategy
[3] Sunil Gupta & Donald R. Lehman (2005): ”Managing Customers as Investments”, Wharton School Publishing
[4] Fornell, Claes, Sunil Mithas, Forrest V. Morgeson III, and M.S. Krishnan (2006), "Customer Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk," Journal of Marketing, 70 (January), 3-14.

Nye krav til resultatmål

Fra Økonomisk Rapport

Økt behov for nye resultatmål!

Vurdering av bedrifters og lederes prestasjoner er i stor grad knyttet til bedriftenes lønnsomhet rapportert i kvartals eller årsrapporter. I sin streben etter å maksimere "bunnlinjen" kutter ledere kostnader som ofte rammer kunder eller personalet – noe som vil true ”topplinjen”. Jeg vil hevde at kundetilfredshet, personaltilfredshet og kvalitet (ikke produktivitet) er sentrale drivkrefter bak moderne bedriftenes verdiskapning. Samtidig gir de gode indikasjoner om fremtidig omsetning og verdiskapning. Gitt deres betydning er det et paradoks at de ikke rapporteres i selskapenes årsrapport. La meg utdype.

Se for deg bedriften Klarsyn asa – en 300 millioners bedrift innen elektroniske komponenter, imaging, skjermer, scannere etc. For fem år siden fikk den ny ledelse etter at forrige ledelse ikke hadde innfridd forventningene. De nye lederne gikk løs på mandatet om økt lønnsomhet med krom hals. Som tatt ut av en lærebok foretok de en omorganisering, angrep kostnadene i produksjon og administrasjon. I tillegg innførte de et bedre økonomistyringssystem samt trente selgerne til mer effektiv salgsinnsats. Ikke uventet steg omsetning pr selger fra ca 1 million til mer enn 2 millioner. Resultatene var fantastiske. I løpet av perioden økte de nye lederne salget med 100 prosent. Styret vurderer nå om ledelsen skal følge samme strategi for de neste årene? Svaret er ikke åpenbart. Det dette bildet ikke fanger opp er for eksempel utviklingen i relativ kundekvalitet, relativ kundeservice, kundetilfredshet, gjenkjøpsrate, andel misfornøyde kunder etc. Det er først når styret har disse tallene i tillegg at de kan uttale om den nye ledelsen har gjort en god jobb eller ikke.

Kundetilfredshet som resultatmål?
En forutsetning for kundetilfredshet er en opplevelse av kvalitet i de tilbudte tjenestene og hvordan bedriften forholder seg til kundene over tid. Høy opplevd kvalitet baserer seg i sin tur på at bedriftene tilbyr og utvikler tjenester basert på en god forståelse av ulike kundegruppers preferanser og behov. Under normale markedsforhold vil tilfredse kunder opprettholde sitt forbruk, kjøpe mer, oftere, eller anbefale bedriften til venner og kjente. Tilgang på nye kunder kan komme som en funksjon av at eksisterende kunder gjennomgående snakker positivt om bedriften eller at bedriftens image fremstår som relativt mer attraktivt enn andre tilsvarende alternativer.
Kampen om vekst, økt omsetning og markedsandeler trekker ofte bedriftene i retning av å tenke kvantitet i kundebasen fremfor tilfredshet i kundebasen. Resultatmål som reflekterer kvaliteten i kundekontaktene (dvs. kundenes grad av tilfredshet med de tilbudte tjenester) fremfor mengden av kundekontakter (markedsandel, salgsvekst, antall nye kunder) vil derfor være å foretrekke. Forskning viser at en prosents økning i gjenkjøpsraten øker firmaverdien med nesten 5 prosent. Kundetilfredshet påvirker gjenkjøpsraten. I moderne Bedrifter er markedsførere er ansvarlig for å skape tilfredshet blant eksisterende kunder (ikke økonomiavdelingen).

Personaltilfredshet som resultatmål?
I Norge utgjør tjenesteytende bedrifter om lag 80 prosent av brutto nasjonal produktet. For servicebedrifter vil kvaliteten i kundekontakten i stor grad være betinget av at personalet yter en god service. Noen forskere går så langt at de hevder at kundetilfredshet er basert på at personalet er tilfreds. Tanken er at bedrifter som fokuserer og måler den interne kvaliteten legger grunnlaget for et tilfreds og lojalt personale. Et tilfreds og lojalt personale vil ha en lav "turn over rate" som vil komme bedriften og kundene til gode gjennom økt vare- eller tjenestekunnskap og derved en mer effektiv og bedre tjenesteyting. Bedre tjenesteyting vil for kundene kunne manifestere seg i form av en bedre og mer kunde orientert atferd i leveranseprosessen. Tjenester som differensierer seg i leveranseprosessen skaper ofte større grad av tilfredshet enn andre. Dette vil kunne ha stor innvirkning på kundenes grad av tilfredshet med bedriften og dens tjenester. Ved neste korsvei kan det derfor være mer naturlig å oppsøke den samme leverandøren igjen hvor man vet at man ble tilfreds forrige gang. Kunder som er tilfredse vil ofte gi en smitte effekt tilbake til personalet. Dette ble klart dokumentert i vår studie av dyktige servicearbeidere (Serviceheltene, Andreassen & Selnes, Stølen Media). Mye tyder også på at et tilfreds og lojalt personale har en lav sykefravær og høy produktivitet. Et tilfreds og lojalt personale vil derfor kunne være med på å påvirke verdiskapningen både gjennom reduserte kostnader og økt omsetning. For bedrifter hvor tjeneste dimensjonen utgjør en vesentlig del av produktet, vil det derfor være av stor interesse å måle personalets grad av tilfredshet med sentrale deler av jobben, den nærmeste ledelse og jobbmiljøet. Forskning viser at en 10 prosents økning i serviceklimaet slik de ansatte opplever det påvirker opplevd kundekvalitet med nesten tre prosent. Serviceklima og personaltilfredshet blir dermed en tidlig indikator på fremtidig kundetilfredshet og lønnsomhet. I moderne bedrifter er det markedsorienterte linjeledere som skaper et tilfreds og motivert personale (ikke personalavdelingen).

Kvalitet (ikke produktivitet) som resultatmål?
Tradisjonelt har ledere sett på kostnader og produktivitet når de skal påvirke lønnsomheten. Stadig flere ledere opplever at denne ensidige ruten til «en sort» bunnlinje er gått ut på dato. Dilemmaet med det tradisjonelle produktivitetsmålet er at det først og fremst ser på volumendringer og ikke så mye kvalitet. Et annet problem med den tradisjonelle produktivitetsanalysen, er at industrien i stadig større omfang også produserer tjenester. Nær sagt ikke noe produkt er helt uten service - om ikke annet så ligger den innen markedsføringen i form av for eksempel etterservice. Kvalitet i form av mer service og kundebehandling fordrer derimot ytterligere ressurser og påvirker derigjennom produktiviteten i negativ retning. Produktivitetsfokuserte ledere vil derfor være tilbakeholden med å øke bemanningen. Det er mye som tyder på at det industrielle perspektivet som ligger i produktivitetsbegrepet, er utilstrekkelig for tjenesteytende virksomheter. Som kjent produseres og konsumeres tjenester i et samspill mellom ansatt, teknologi og kunde. På denne måten spiller kunden en medprodusentrolle ved å gi av sin tid og sin mentale innsats. Vi kan med andre ord snakke om to sider av produktivitet: produktivitet for firmaet og produktivitet for kunden. Det er når disse to sammenfaller, at vi kan snakke om virkelig produktivitet. Generelt har vi at bedriftens produktivitet kan beregnes som input (arbeid, utstyr, teknologi osv.) over output (salg, fortjeneste, markedsandel osv.). Kundens produktivitet kan beregnes som input (tid, innsats, følelser, energi osv.) over output (servicekvalitet, tilfredshet osv.). Økt bedriftsproduktivitet kan derfor fort lede til redusert kundeproduktivitet. Nå er det ikke slik at økt bedriftsproduktivitet alltid fører til dårligere opplevd kvalitet. Mer effektiv organisering, bedre allokering, utdannelse og "rett person på rett plass" bidrar svært ofte til positive effekter. Allikevel vil jeg hevde at virkelig produktivitetsvekst oppnås først når opplevd kvalitet ikke er redusert. Forskning viser at bedrifter som primært satser på økt kvalitet og kundeopplevelser fremfor kostnadskutt har en høyere avkastning på investert kapital. I moderne bedrifter er det markedsførerne som er ansvarlig for å skape kvalitet i kundeopplevelsene (ikke driftsavdelingen).

Avslutning
Det paradoksale er at mens servicenæringens betydning øker med hensyn til omfang og andel av brutto nasjonalproduktet, synes stadig flere kunder å hevde at god service er vanskelig å oppdrive. Mange kunder føler med andre ord at bedriftene ikke er dyktige nok til å tilby tjenester som står i forhold til deres forventninger. Noe av grunnen kan ligge i de resultatmålene bedriftene benytter i dag – noe som leder til gal ressursallokering og dårlig service. Forskning viser entydig at personaltilfredshet og kundetilfredshet er viktig for verdiskapning, er fremadrettede mål og gode predikatorer for bedriftenes fremtidig omsetning og verdiskaping. Å styre etter historiske tall er som å kjøre bil etter bakspeilet. Ledelse handler om fremtiden ikke fortiden. For børsnoterte selskaper bør vi derfor kreve at personaltilfredshet og kundetilfredshet publiseres i årsrapportene. At Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI (www.kundebarometer.com) offentliggjør kundetilfredshet og gjenkjøpsintensjon for eksisterende kunder av de om lag 170 bedriftene som inngår i de årlige målingen viser at vi er på vei – nå venter vi på at næringslivet skal komme etter. Ved slutten av dagen handler det om at viktige interessenter kan fatte bedre beslutninger med hensyn til hvem man vil ha som leverandør eller i hvilke bedrifter man vil investere sparepengene sine i.