Hva skal man redde og hvor bør man investere?

Å investere i humankapitalen, er sannsynligvis mer fremtidsrettet enn å bruke penger på å bevare nåværende bedrifter og jobber.

Leder av Høyres programkomite, Linda Hofstad Helleland, uttaler til Aftenposten at partiet i Stortingsperioden 2021 til 2025 bør prioritere jobber fremfor miljø. Dersom krisen er kortvarig og vi får en V-retur, er jeg ikke uenig. 

Fordi returen vil ta tid, heller jeg mer mot at det i denne perioden er viktigere å utvikle nye virksomheter, prioritere mennesker og miljø og i større grad bruker markedene til å rydde opp i hvilke bedrifter og jobber som er levedyktige. Da beholder vi de beste bedriftene, utvikler de nye som engasjerer en humankapital av høy verdi.

Uansett hvilken innretning på tiltakspakkene  vi velger (oppretholde eksisterende bedrifter og jobber eller investere i humankapital og miljø), vil returen til normalen være langsom og humpete. Det er tre grunner til dette. 

1. Den generelle nedstengingen av økonomien hvor en rekke husholdninger har fått redusert inntekten eller økt usikkerhet rundt fremtidig inntekter. Fallet i ulike «consumer confidence indekser» er en sterk indikasjon på fallende global etterspørsel. 
2. Norge er en liten åpne økonomi som i stor grad eksporterer olje, gass, og fisk til land som sliter på samme måte som Norge. Dette er næringer med en høy verdiskaping og produktivitet som er vanskelig å erstatte. 
3. Det er kaos i oljemarkedene med overproduksjon og fulle lagre med dramatisk fall i prisene som resultat. Den umiddelbare effekten er at oljerelaterte investeringer vil avta.

For Norge betyr dette at eksisterende bedrifter kommer til å være avhengig av tiltakspakker i lang tid fremover. Samtidig vil olje- og skatteinntektene blir vesentlig lavere enn hva som er forutsatt i Statsbudsjettet.  SSB har estimert et fall på 14 prosent i fastlands BNP fra inngangen til utgangen av mars måned – med virkninger for 2020 og 2021. Kobler vi dette til at en rekke "consumer confidence indekser" utvikler seg negativt, vil en tilbakegang i norsk økonomi være noe vi må regne med. 

Myndighetenes tiltakspakker inneholder en klar avtale: I bytte for offentlig støtte for bortfall av lån og inntekter, skal bedriftene i størst mulig grad holde hjulene i gang. Det virker på meg som om at myndighetene antar at perioden før bedriftene er «back on track», er kort. Jeg tror som sagt at veien tilbake blir lang og humpete. Dette reiser et delikat spørsmål: Skal vi konservere næringslivet ved å investere i nåværende bedrifter eller bruke krisen til å utvikle det fremtidige?

Dette får meg til å spørre om vi skal redde virksomhetene, kapitalen, og jobbene, eller om vi i større grad burde overlate til markedene å rydde opp i hvilke virksomheter som er liv laga. De svakeste bedriftene går ut av markedet og de sterkeste består. Da kunne man i større grad utvikle tiltakspakker som er rettet mot de ansatte - humankapitalen - som blir fristilt ved konkurs. For meg handler det om å gjøre denne kapitalen mer relevant og dermed attraktiv for dem som tilbyr jobber.

Humankapitalen - kunnskap, ferdigheter og andre forhold ved mennesker som er relevant for økonomisk aktivitet - kommer i to former: 

1. den spesifikke bedriftsrelaterte kapitalen som ikke er særlig overførbar til andre næringer. Eksempel kan være kunnskap og ferdigheter om bookingsystemet hos Berg Hansen Reisebyrå.
2. den generelle kapitalen som er overførbar til andre næringer. Eksempler kan være IT og programmeringskunnskap.

Begge er viktig. Men fra et omstillingsperspektiv er den generelle av større verdi enn den spesifikke. I tråd med Regjeringens nasjonale strategi for kunstig intelligens i Norge, ble det invitert til kunnskapsdugnad. Open AI Lab ved NTNU (NHHs forskningspartner om digitale innovasjoner) lanserte 29 april et gratis kurs om kunstig intelligens #kiløftet. Målet er at så mange som mulig av innbyggerne tar dette online kurset og dermed investerer i seg selv og sin generelle humankapital. 

Fremtiden er digital. Fremtiden er utstrakt bruk av kunstig intelligens i bedriftene. Myndighetenes tiltakspakker må ha dette for øye fremfor å konservere nåværende analoge bedrifter basert på spesifikk bedrift eller bransjekunnskap som i liten grad er overførbar til fremtidens bedrifter som i langt større grad er digitale og datadrevne.

I dynamiske og konkurranseutsatte markeder vil det oppstå nye virksomheter i kjølvannet av dem som blir borte og at de nye og de gamle som evner å omstille seg, vil etterspørre den fristilte arbeidskraften som etter tiltakspakkene i langt større grad kan tilby en relevant og interessant humankapital - en kapital bedriftene er villig til å betale godt for. 

Unngå ulikhet

Et annet argument for at vi i større grad bør rette virkemidlene inn mot utvikling av humankapitalen enn den tradisjonelle kapitalen, er ulikesamfunnet hvor lønnsmottakere i en rekke land, inkludert Norge, taper i forhold til de som har tradisjonell kapital. 

Den franske økonomen Thomas Piketty (Capital in the Twenty-first Century) og den engelske økonomen Daniel Susskind (A World without Work) viser i sine bøker til ulikheten i form av at de 90 prosent med lavest formue i verden eier like mye som de topp 0,1 prosentene rikeste i verden. Mens de topp fem prosent rikeste hadde en økning på 150 prosent fra 1970 til 2018, hadde topp 0,01 prosent gruppen en økning på 375 prosent i samme periode. Det kan være overraskende på mange at i Norge hvor vi har et likhets-samfunn, finner vi at den rikeste gruppen, det vil si topp 1 prosent, har hatt den kraftigste lønnsutviklingen i perioden 1980 til 2016.

Avslutning

Innovasjonsguru Joseph Schumpeter ga oss ordet kreativ ødeleggelse som beskrivende for den selvoppryddingen som økonomien gjennomgår over tid. Etablerte bedrifter blir innhentet av mer produktive, innovative, eller digitale bedrifter som dytter de gamle ut. Forskjellen er at nå er det myndighetene – ikke markedet - som har dyttet en rekke bedrifter utfor eller nærmere klippen. 

Faren med å gi generøse lån eller kontantbidrag for å redde virksomheter og jobbene er at bedrifter som i realiteten har gått ut på dato før krisen, nå gis kunstig åndedrett til glede for eierne og kreditorene. De samfunnsøkonomiske konsekvensene er at viktige ressurser – arbeidskraft og kapital – risikerer å bli innelåst i uproduktive bedrifter på bekostning av andre mer produktive og lønnsomme bedrifter. 

Resultatet er a) at den naturlige omstillingen – den kreative ødeleggelsen - av næringslivet som vi sårt trenger, vil ta lengre tid og b) vi misbruker krisens anledning til å investere tungt i humankapitalens generelle del. 

-->

Veien tilbake

Små og mellomstore virksomheter og ansatte innen tjenesteytende sektor er hardest rammet av krisen. Det er to grunner til det.

For det første ble alle direkte interaksjons-tjenester, som for eksempel kinoer, idretts- og kulturarrangementer, frisørsalonger, skoler og barnehager, treningssentre, og universiteter, stengt for å unngå smitte. 

For det andre er en rekke tjenester investerings- og nytelses-baserte. Når husholdningene opplever økt usikkerhet rundt fremtidig inntekt eller formue, blir oppussingsprosjekter eller storby-ferieplaner umiddelbart satt på vent. I sum rammer dette alle aspekter ved en moderne tjenestebasert økonomi og deres leverandører. I Norge utgjør tjenester omlag 80 prosent av BNP.

Norge er ikke det eneste landet hvor tjenesteytende sektor sliter. Firmaet Visualcapitalist.com har gjort en sammenstilling av data fra McKinsey & Company, Statista, og Oxford Economics som dekker 13 land. Her fremkommer det store forskjeller med hensyn til hvordan ulike tjenestesektorer er rammet. På den positive siden ser vi at varer og tjenester som for eksempel matvarer, og hjemmeunderholdning er «minst» rammet av en etterspørselsreduksjon. Mange – elektronikk, dagligvarer og apotek - har sågar opplevd vekst. Avisen Washington Post forteller om ulike Android-apper (tjenester) som i perioden januar til midten av april har steget kraftig i bruk:

• sosial medier + 36 prosent
• netthandel av dagligvarer + 145prosent 
• underholdning + 18 prosent

På den negative siden ser vi at for eksempel varehandelen, restauranter, sport, kultur og underholdning, treningsstudioer, hoteller, og fly er slått i bakken. Utgangspunktet for deres retur er ikke lett – mange vil ikke klare det. Norwegian ble reddet fra konkurs. I USA har butikkjedene Macy´s sagt opp 2500. Klesmerket J. Crew gikk konkurs. Utleiefirmaet Hertz, hvor 67% av omsetningen kommer fra flyplassene, ble reddet i siste sekund fra konkurs. Sterke merkenavn er ingen garanti for overlevelse.

En annen indikasjon på en krevende retur, er at en rekke «consumer confidence indekser» viser en negativ utvikling siden januar. I OECD er indeksen ned fra 100,5 i januar til 99,9 i april. I USA er indeksen ned fra 99,8 i januar til 71,8 i april. I Norge ser vi også en negativ trend for første kvartal. I sum betyr dette at konsumentene er tilbakeholdne med sitt forbruk (nytte og nytelser) og sine investeringer – noe som vil måtet speile seg i en tilbakegang på tilbudssiden. Dette vil ha store implikasjoner for permisjoner, oppsigelser, og i verste fall konkurser. Det er først når optimismen er tilbake at oppsvinget vil komme.

For konsumentene er det fire ting som vil påvirke oss.

1.     Det tar tid før vi kan eller vil reise på ferie like uhemmet som vi gjorde. En årsak er at spredningen av viruset i andre land følger ikke det samme mønsteret som i Norge. En annen årsak er at myndighetene har innført en rekke restriksjoner på turisme av frykt for videre spredning.   

2.     Konsumentene har fått en støkk i seg med hensyn til trengsel og sammenstimling av mennesker. Vi har lært at sosial distanse er viktig for å unngå smitte – ikke bare Covid-19. Mange vil føle seg ukomfortable med tjenester hvor mennesker er samlet på små flater.

3.     Hjemmekontor har lært oss nye vaner, nye programvarer, og nye måter å jobbe på. At vi kan ha gode virtuelle møter – jobb og sosiale – vil påvirke våre reisevaner og måten vi holder kontakt på. 

4.     Husholdningene har adoptert netthandel og hjemlevering innen alle kategorier.

Bedriftene vil tilpasse seg endringene på ulik måte.

1.     Reduserte utenlandsreiser vil for reiselivsnæringene bety flere som ferierer hjemme – «staycation».

2.     Sosial distanse vil utfordre tjenesteytere med hensyn til plassutnyttelse og skjerming. Flyselskapene vil bli tvunget til å tilpasse seg redusert etterspørsel og tenke på seteplass og avstand. Kulturarrangører – teater, museum, kino, og konserter - må tenke på antall besøkende, osv. Økte priser på slike tjenester er derfor ikke unaturlig.

3.     Tjenester som krever at kundene kommer til dem, vil i større grad komme til kundene fysisk (hjemlevering ala Posten) eller virtuelt (via Zoom, Teams, Facebook, eller Skype).

4.     Større deler av møte-/konferansemarkedet vil bli digitalt. Dette er negativt for hotellene, men positivt for utstyrsleverandører og telcom-selskaper som lever av stabile, sikre og raske mobile bredbånd, 4G og 5G.

5.     Universitet og høyskolesektoren har fremskyndet nettbasert undervisning og veiledning med nesten 10 år – noe de vil bygge videre på.

6.     Nettselskaper og logistikkselskaper har opplevd en økning i antall bestillinger og leveringer – noe som vil prege hele varehandelen. 

Avslutning

-->

I sum har vi at den teknologiske brå-modningen i befolkningen fremskynder en rekke innovasjoner med hensyn til hvordan tjenesteytende virksomheter skaper og leverer verdier til sine kunder på.  Fremtiden er digital. Det er derfor en sikker prediksjon at næringslivet vil øke trykket på digitale innovasjoner og forretningsmodeller for bærekraftig vekst på reisen tilbake til normalen. Det kommer alltid noe godt ut av noe vondt.

Tilbakeføringen til normalsamfunn vil utfordre oss på tre områder.

Publisert som debattinnlegg i Bergens Tidende 24 april 2020

12 mars 2020 vil bli en merkedag for oss alle. Nedstengingen av samfunnet for å bekjempe Covid-19 har i tillegg gitt oss en lokal og global økonomiske krise. Heldigvis begynner vi å få kontroll. Men alt er ikke rosenrødt.

Min største bekymring for tiden som nå kommer, er de ulike landenes evne til å holde fast i rettsstaten, den frie presse, og det grunnleggende i demokratiet. 

Jeg er bekymret av tre grunner – overvåking av innbyggerne, kontroll med økonomiske tilskudd, og maktoverføring til noen få. La meg utdype.

Min første bekymring er relatert til bruk av teknologi for overvåking. Testing og jobben med å finne smittekilder, har vært helt sentralt i alle lands bekjempelse av viruset. Ny teknologi har gitt uanede muligheter. I Kina koblet myndighetene omfattende kamera-overvåking av innbyggerne med ansiktsgjenkjennings teknologi som er basert på kunstig intelligens og maskin læring. I Norge jobber telekom-selskaper med Folkehelseinstituttet (FHI) for å analysere mobildata og dermed avdekke vårt nasjonale bevegelsesmønster. 16 april lanserte Regjeringen en mobilapp som den ber alle landets borgere laste ned. Teknologien, som er utviklet for å bekjempe viruset, gir i prinsippet staten mulighet til å vite hvor innbyggerne til enhver tid befinner seg, og hvem de møter. Resultatet er at makthavere i en rekke land i dag vet svært mye mer om innbyggerne enn hva de gjorde før Covid-19. 

Det store spørsmålet blir da: Når pandemien er over, vil makthaverne slutte å overvåke og samle inn slike data om innbyggerne?

Min andre bekymring er relatert til korrupsjon. For å redusere effektene av en økonomisk kris lokalt og globalt, har myndigheter i store deler av verden gitt pengestøtte til privat sektor. Vi snakker om virkelig mye penger. Norge bruker omlag 400 milliarder kroner. EU har, i tillegg til enkelt landene, bevilget EUR 500 milliarder. USA har bevilget USD 4000 milliarder. En slik massiv pengeinnsprøyting kan friste en rekke aktører til uærlig atferd. Leder av Økokrim, Hedvig Moe, gir i et DN-intervju 16 april, uttrykk for bekymring for misbruk av støtteordninger, tapping av selskaper før konkurs, og korrupsjon. For å sikre at pengene rekker frem til de rette menneskene og formålene, må makthaverne legge opp til en omfattende åpenhet, revisjon, og kontroll av pengebruken for å opprettholde innbyggernes tillit. Et samfunn uten tillit er et svekket samfunn. 

Det store spørsmålet blir da: Når pandemien er over, vil makthaverne gi innbyggerne en komplett oversikt over hvem som fikk hva og med hvilken effekt?

Min tredje bekymring er relatert til overføring av makt. For å kunne handle raskt og begrense medisinske og økonomiske effekter av pandemien, har en rekke land overfør makt fra folkevalgte til en leder eller regjering og dermed svekket demokratiet. I Norge fikk Solberg-regjeringen, etter omfattende debatt, innvilget en egen Corona-lov som i prinsippet reduserer Stortingets makt i en periode. Den første nasjonen som de facto mistet demokratiet i denne prosessen, var Ungarn hvor de folkevalgte ga president Viktor Orban uinnskrenket makt i en udefinert tidsperiode. Dessverre har en rekke land, som for eksempel Polen, Peru, Venezuela, og Brasil, beveget seg bort fra demokrati - en prosess som har tiltatt med bakgrunn i viruset. 

Det store spørsmålet blir da: Når pandemien er over, vil makthaverne som har fått økt makt i denne perioden, føre makten tilbake til folket?

Avslutning

Det er i den delen av virusbekjempelsen som vi befinner oss nå at de valgene makthaverne gjør eller ikke gjør, vil være skjebnesvangre for fremtiden. Land med robuste politiske, juridiske, og økonomiske institusjoner, som Norge, vil klare overgangen fra pandemi til normaltilstand bedre enn land med svake institusjoner eller liten erfaring med demokrati. For slike land kan Covid-19 frykt og dens teknologi bli videreført av makthaverne for å kontrollere folket av andre grunner enn å begrense virusspredning.

Dessverre er det grunn til bekymring. I følge NRK.no 15 april, vil makthaverne i Polen, Lov og rettferdspartiet, PiS,innføre et forbud mot seksualundervisning og en enda strengere abortlov i skyggen av korona. Det kan de gjøre fordi strenge restriksjoner for å begrense virussmitte betyr også at protester og demonstrasjoner i praksis er forbudt. Det er derfor all grunn til å være bekymret og følge med i tiden fremover.

Kundene belønner bedrifter som tar miljø- og samfunnsansvar

Publisert som Synspunkt i DagensPerspektiv 8 april 2020

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania og NHH og Line Lervik-Olsen, professor ved Handelshøyskolen BI og NHH. 

Begge er tilknyttet The Digital Transformation HUB@NHH

Bedrifter som tilrettelegger for miljø og samfunnsnyttige innovasjoner opplever at kundene ser på dem som vesentlig mer innovative og attraktive enn andre reelle alternativer. Resultatet er økt kundelojalitet, ifølge ny NHH-studie.

Covit-19 krisen har skapt en stor etterspørsel etter medisinske produkter. Ofte har tradisjonelle leverandørene ikke klart å levere. Til manges overraskelse har andre bedrifter i andre bransjer tatt ansvar og lagt om produksjonen. Fra produksjon av akevitt og gin til produksjon av håndsprit (NRK.no). Fra produksjonen av undertøy til produksjon av munnbind (TV2.no). Fra produksjon av biler til produksjon av medisinsk utstyr (Finansavisen.no), eller Apple som har brukt sitt nettverk for å produsere 20M ansiktsmasker.

Omleggingene har flere fordeler: beholde ansatte, tjene penger, og gjøre noe samfunnsnyttig. Mens effektene av de for første for bedriftene er åpenbare, kan man undre seg over den siste. Kan det være at samfunnsnyttige omlegninger og innovasjoner som eksemplene viser, kan tjene bedriftene på lang sikt? Svaret er ja. La oss utdype.

På et generelt plan ser vi at ledere ikke bare er opptatt av kortsiktig profitt til aksjonærene, men arbeider etter et bredere samfunnsperspektiv med fokus på blant annet miljøet i tråd med FNs bærekraft mål. Noen kaller det for «Den tre-doble bunnlinjen» som balanserer lønnsomhet, mennesker, og miljø og samfunn. For å levere godt på de to siste er bedriftenes prioritet nummer en å være lønnsomme. Det gjør de gjennom innovasjoner i verdiskaping- og leveringsdelene av forretningsmodellen. 

Vår og andres forskning har pekt på at de økonomiske effektene av innovasjoner er størst i leveringsdelen mot kundene. 

På NHH har vi siden 2016 forsket på effektene av virksomhetenes ulike innovasjoner på sentrale kundevariabler som opplevd innovasjonsevne, relativ attraktivitet, og kundelojalitet. For å finne ut av eventuelle effekter av at bedrifter snur seg rundt, er innovative og tar et miljø- og samfunnsansvar, stilte vi et nasjonalt representativt utvalg av kunder av 80 bedrifter i 20 bransjer følgende tre spørsmål:  

Hvor enig eller uenig er du i følgende beskrivelser av bedriften?

1. har innovative løsninger som er positive for miljøet og samfunnet

2. prioriterer å gjøre gode ting for miljøet og samfunnet

3. kommer regelmessig opp med nye løsninger på sosiale og miljømessige utfordringer. 

Resultatene var entydige. Det er en sterk positiv sammenheng mellom bedriftenes miljø og samfunnsnyttige innovasjoner og opplevd innovasjonsevne. Dette gjaldt alle bedrifter i alle bransjer. 

Det andre vi så var at innovative bedrifter oppleves som vesentlig mer attraktive i markedet - noe kundene belønner med vesentlig høyere lojalitet. Dette er viktig fordi kundelojalitet i en rekke andre studier har vist seg å være sterkt knyttet til gjenkjøpsrate, kundenes livstidsverdi, kundebasens økonomiske verdi, og til slutt firmaverdi. 

Innovasjoner innen miljø- og samfunnsnytte er ett av mange investerings alternativer. Det kan være at investeringer i for eksempel nye smarte digitale kundeløsninger kan gi en større effekt på de samme variabelen. Dette er et relevant spørsmål. I andre del av studien la vi inn spørsmål om innovative digitale kundeløsninger innen en rekke områder av markedstilbudet. 

Til vår overraskelse viste det seg at investeringer i miljø- og samfunns nyttige ting har en tre ganger så sterk påvirkningskraft på opplevd innovasjonsevne og dermed attraktivitet i markedet og kundelojalitet enn digitale kundeløsninger. En forklaring kan være at media har hatt en mer positiv omtale av slike innovasjoner enn av digitale kundeløsninger som kan lede til oppsigelser.

Omlegging av produksjon for å svare på miljø- og samfunnsmessige utfordringer er som et kinder-egg: det gir sysselsetting, økt inntjening og sterke positive effekter på viktige kundevariabler og dermed fremtidig inntjening.

Norwegian: et eksempel på verdiødeleggelse.

For Norwegians ledelse har påsken 2020 vært spesiell når de fra sine hjemmekontorer har brukt all tid for å unngå at selskapet går konkurs. 

Mens det er ingenting styret eller Jacob Schram kan gjøre med Covid-19 krisen og at etterspørselen falt på bakken, kunne styret i mai 2018 gjort mye for å opprettholde aksjonærverdiene. 

I dag er ufattelige verdier barbert bort fordi tidligere ledelse og styre var forelsket i sine egne tanker og planer.

Mange vil tilskrive Norwegians vekststrategi, flybestillinger, opplåning, og Covid-19 som hovedårsak til dagens situasjon. Jeg er ikke uenig i dette, men vil peke på at dersom styret og/eller Bjørn Kjos hadde akseptert IAGs første, andre, eller tredje tilbud hadde aksjonærene hatt en helt annen situasjon i dag. 

Men styret mente noe annet. I et DN-intervju 8 mai 2018 uttalte Bjørn Kjos at det er for tidlig å selge nå. I samme intervju sier han: «Vi kommer snart til å vise frem til generalforsamlingen og aksjonærene hva vi ser for oss av finansielle mål i 2019 og 2020. Da tror jeg de fleste vil skjønne at vi er lavt priset i dag.» Kjos og styret holdt fast i denne oppfatningen.

15 juli 2019 rapporterte avisen e24.no at IAG, eierselskapet til British Airways, hadde lagt inn et tredje og siste bud på Norwegian. Budet verdsatte selskapet til kr 10,6 milliarder som var mer enn dobbelt av børsverdien av selskapet samme dag.1) Per midten av april 2020 er selskapets aksjer notert til omlag åtte krone stykk -noe som gir en selskapsverdi på litt over 1 milliard. På mindre enn ett år har styret frarøvet aksjonærene ufattelige 10 milliarder kroner.

Nå har styret innkalt til ekstraordinær generalforsamling for å vedta konvertering av gjeld til egenkapital og tilrettelegge for nok en emisjon. Ledelsen ber småaksjonærene bli med videre mot en lysere fremtid. Dersom dette går igjennom vil aksjonærene tape 96% av sine verdier. Rådet fra Nordnet-økonom Mads Johansen til småaksjonærene er at de bør selge straks børsen åpner etter påsken*). Norwegian er da ett skritt nærmere konkurs.

NHH-kollega, professor Tore Johnsen, uttaler i et DN-intervju 12 april at kreditorene (og aksjonærene) bør gå med på kriseplanen da det ville være feil å slå selskapet konkurs nå som ingen ønsker å kjøpe selskapets 130 fly. Her mener jeg at Johnsen tenker feil når han mener at passasjertransport er eneste anvendelse. Både FedEx og Amazon ville være gode kandidater for å ta over nesten nye fly for sine logistikkoperasjoner. 

Det er lett å være etterpåklok og det er vanskelig å spå om fremtiden. Likevel sitter jeg igjen med en følelse av at Kjos og styret var forelsket i selskapet og i sin egen strategi og ikke tenkte på hva som var best for aksjonærene. I dag, to år etter, vet vi at konkurs ikke er usannsynlig. 

Vi vet også at aksjonærene har opplevd en verdifrarøving bare overgått da staten 30 mars 1993 skrev ned DNBs aksjer til null og dermed utraderte aksjonærenes verdier. I tilfellet Norwegian er det styret som har gjort det samme ved å bli forelsket i sin egen tenking.

*) Ved åpning av Børsen 14 april, er Norwegian aksjen ned 36% og handles til kr 5,3 på formiddagen.
1) 4 mai 2020 På kvelden, ble jeg oppringt av Norwegians tidligere styreledere Bjørn H. Kise, Som fortalte om betingelser som IAG la på sitt bud som gjorde det vanskelig for Norwegian å manøvrere mht å respondere på tilbudet. Med denne kunnskapen ville jeg ha formulert dette punktet annerledes.

Kommunal sektor kan ikke være en skjermet sektor

Mens omlag 300.000 ansatte (primo april 2020) i privat sektor er permittert i fbm Covid-19 krisen, er ansatte i offentlig sektor (med unntak av lærer og de som jobber i barnehager) tilnærmet uberørt. Er det rimelig at eiere og ansatte i privat sektor skal bære hovedtyngden av kostnadene mens kommuner skjermer sine ansatte til tross for betydelig fall i kommunale inntekter? 

Covid-19 krisen er en helsemessig og økonomisk dugnad som krever oppofrelser fra alle. Med direkte stenging av landegrenser og bedrifter har domino-effekten og usikkerheten spredt seg til de aller fleste bransjer. Permittering, oppsigelse, og konkurs følger i kjølvannet. Men ikke i kommunal sektor. 

Når vi vet at skatteinngangen fra personer og bedrifter vil bli vesentlig redusert for 2020 (som vil gi budsjettunderskudd) og det i tillegg vil bli et stort underskudd på statsbudsjettet (som vil redusere overføringene fra staten), ville man forvente en viss kommunal bemanningsmessig tilpasning til virkeligheten. Når effektene vil merkes også i 2021, blir dette enda mer relevant.

Mange kommunale tjenester er uberørt av krisen og mange administrative jobber må gjøres uansett. Men innen kunst og kultur er kommunenes tilbud redusert betydelig på grunn av sosial avstand argumentet. Man kunne da forvente permitteringer innen denne sektoren. Men nei! Ifølge lokalavisen Budstikka 3 april har sentrale ledere i Asker og Bærum ingen planer om å permittere ansatte. Jeg tror ikke dette er unikt for kommune-Norge eller unikt for situasjonen.

Det er generelt en svakhet at offentlige ledere har liten erfaring med å fristille ansatte. La meg gi to eksempler. I forbindelse med oppretting av Vestland fylkeskommune (sammenslåing av Sogn og Fjordane og Hordaland), reagerte Terje Søviknes (FrP) på at fylkeskommunene ikke har klart å kutte mer enn én av de 81 fylkeskommunale stillingene som eksisterer per i dag, i følge NRK.no. Nettavisen e24.no rapporterte at tidligere administrerende direktør i Vy, Geir Isaksen, som ba om å få gå av ved fylte 64 år, fikk en rådgiverstilling i selskapet til samme lønn. Dette var i tråd med hans ansettelsesavtale. Av dette kan man lære at man tar godt vare på offentlig ansatte.

Det er litt mer enn 800.000 offentlig ansatte (statlig, fylkeskommunalt, og kommunalt) i Norge. En rekke av de administrative arbeidsoppgavene er styrt av regler og forskrifter som definerer god saksbehandlingen. Slike jobber og arbeidsoppgaver er ideelle med hensyn til automatisering og det er naturlig å tro at en rekke ansatte vil bli berørt. En omstilling vil med andre ord presse seg frem i offentlig sektor. Spørsmålet er hvor lenge man skal vente før man begynner prosessen med å redefinere arbeidsoppgaver, jobbe, og bemanning i lys av den nye teknologien. 

Nød lærer noen å spinne! Hvorfor ikke bruke nåværende krise til å tenke nytt med hensyn til organisering av offentlig administrasjon og produksjon med færre ansatte. Som alltid vil noen arbeidstakere raskt finne seg en ny jobb. Andre vil trenge lengre tid og må, som sine kollegaer i privat sektor, kvalifisere seg til nye jobber og oppgaver gjennom kursing og opplæring. For alle ansatte handler det om å være relevant og attraktiv på arbeidsmarkedet.

De fleste innbyggere, husholdninger, og bedrifter lever etter loven om at når inntektene synker må man tilpasse kostnadene. Det kan ikke være slik at offentlig sektor er en skjermet sektor frikoblet fra lederskap og økonomiske tyngdelover. I moderniseringen av Norge trenger vi flere ledere og færre forvaltere.

Competing in the age of AI - En bokanmeldelse

“Competing in the Age of AI: strategy and leadership when algorithms and networks run the world” by Marco Iansiti and Karim R. Lakhani, Harvard Business School Publishing, 2020, 267 pages.

Artificial Intelligence (AI) is in the vogue. While many large corporates create quick-fix for experimental technologies or acquire startups, few incumbent businesses have allowed AI processes to change the core of the organization. 

This could be because executives in traditional businesses have little understanding of how these technologies work and are unwilling to take the risk of investing in something they do not understand. Another compelling reason is that the tech-side of AI rather than the application side of AI in business is currently getting more attention by the media. A third reason could be that leading b-schools have been slow to include AI in all parts of their study programs.

The present book by two Harvard Business School professors attempts to deal with this issue. 

Competing in the Age of AI presents a persuasive case for putting AI at the center of the business. Any business - with huge financial success. The evidence is found on the 2019-list of the world’s top ten most valuable firms in the world which is dominated by platform-based companies. In educating the reader, the authors points to three AI-issues: 

Weak vs strong AI

Strong AI mimics human emotion and creativity. To most this is science fiction and far from where we are today. Warehouse robots replacing people assembling items for an online order, is an ordinary example of weak AI. Interestingly, weak AI (not strong AI) is the force that is changing the rules of the game in numerous industries today. Bottom line: small AI-changes can make a big difference.

Becoming AI centric

To become AI centric, firms need to put software at the core of the firm, rather than people. Digitizing functions and tasks in order to remove human bottlenecks, enables the firm to scale frictionless. While Airbnb can handle one million more customer without making investments, ordinary hotels would strugle. Bottom line: aI-firms are more agile.

A big career opportunity

Artificial intelligence, machine learning and data science present big opportunities for technical and non-technical professionals alike. According to the LinkedIn Emerging Jobs report, machine learning engineer and data scientist are both in the top 20 fastest growing professions. Bottom line: business professionals and students need to read up on the subject in order to stay attractive in the market.

My take

I approached the book as part of my own self-education. As a business innovation researcher, I need to better understand the implications of this technology and how it may aid firms to create more value for its customers through more innovative market offerings and new business models. I also wanted to improve my understanding of how traditional firms can make the transition from hierarchical production companies producing goods and services of high quality to become AI first companies driven data, analytics, and AI. 

Competing in the Age of AI gave me tons of value for money. I highly recommend the book to leaders, innovators and business students who will not only be enlightened but also inspired by the many cases and practical advice. The fact that it is well-written makes it an easy book to consume.