torsdag 28. januar 2010

Aksjonærvennlig vekst

Fra Grûnder/Økonomisk Rapport Mai 2010

Politikere, ledere og kunder forbereder seg på økonomisk oppgang. Parallelt med dette bygger ledere opp produksjonskapasiteten for å møte økt konsum og investeringsvilje. Med unntak av noen interessegrupper synes alle å mene at vekst er bra. Mens vekst kan være viktig og riktig, er ikke alle måter å vokse på like bra for aksjonærene. La meg utdype.

Man trenger ikke å snakke med mange ledere før man skjønner at vekst er sentralt. Business Week (7 Des 2009) rapporterer at det så langt på verdensbasis er registrert fusjoner til en total verdi av ca USD 2.1 trillioner. Europas USD612 milliarder blir bare forbigått av Nord-Amerikas USD 766 milliarder. Mange ledere tror åpenbart at oppkjøp eller fusjon gir økte aksjonærverdier. Paradoksalt nok viser to KPMG-studier at i mer enn 80 prosent av fusjoner de studerte, ble aksjonærverdier redusert! Dette må være det motsatte av hva ledere og aksjonærer ønsket. Kan det være slik at lederes tankemodeller for vekst og lønnsomhet er utdaterte? La oss se på fire antakelser om vekst og lønnsomhet som ofte forekommer blant ledere.

• Man må være stor. I en studie av ca 400 bedrifter ga i 44 prosent av tilfellene en negativ sammenheng mellom størrelse og lønnsomhet og bare en meget svak sammenheng for hele utvalget.
• Man må være markedsleder. Dette er riktig dersom man kan nyte godt av ”economy of scale” eller ”scope”.
• Man bør tilhøre vekst eller høy-teknologi næringer. I en studie av 1800 bedrifter notert på NYSE fant man ingen sammenheng mellom vekst og ekstraordinær avkastning. Helt andre næringer enn høy-teknologi tjener mye penger.
• Man må ha ledende merke eller teknologi. Dette er riktig dersom de gir en form for beskyttelse gjennom følt relativ attraktivitet.

Av dette kan vi lære to ting: ikke alle antakelser om vekst holder vann når de underkastes empirisk testing, og mange ledere har en kunnskap som er utgått på dato.

I prinsippet er det tre måter en bedrift kan vokse på. Oppkjøp av eller fusjoner med andre virksomheter. Kloning i form av etablering av ny identisk virksomhet et annet sted. Generisk ved at eksisterende kunder kjøper mer og oftere. Siden den første er kjent (om ikke forstått), skal jeg knytte noen ord til de to siste.

Innen serviceforskningen snakker vi om tre aktiviteter som grunnlag for fremragende tjenester: gi serviceløftet, muliggjøre serviceløftet og levere serviceløftet. Servicekulturen, det som gir virksomheten sjel, kommer fra dette samspillet. Det er denne helheten som skal re-skapes på et annet sted.

Det grunnleggende ved generisk vekst strategi er at nåværende kunder med større sannsynlighet handler igjen. Noen kaller dette ”Customer Relationship Management” eller CRM på folkemunne.

Beslutningskriteriet for ledere er enkelt: det alternativet som gir størst økning i firmaverdien med lavest risiko, velges. Knoppskyting av kunnskapsintensive, sterke organisasjonskulturer (for eksempel Accenture, McKinsey, Four Season Hotels) tyder på at de skaper store verdier for sine eiere. Gjenkjøpsalternativet er minst like attraktivt. Studier fra Wharton viser at en ett prosentpoengs økning i gjenkjøpsraten i gjennomsnitt øker firmaverdien med ca fem prosent. Endringer i margin eller diskonteringsfaktor gir bare marginale forbedringer.

Innen markedsføringsfaget er det velkjent at å vokse med utgangspunkt i eksisterende kunder eller tjenester har lavest risiko. Hvorfor da velge oppkjøp eller fusjon? Ofte er det enkleste det beste – i alle fall for aksjonærene.

tirsdag 5. januar 2010

Innover eller dø!

Aftenposten Økonomi Debatt 23 april 2010

For noen ledere kan det komme som en overraskelse at det som brakte dem dit hvor de er i dag, ikke er det som vil bringe dem videre. De må innovere i markedssiden fremfor i produksjon og administrasjon. Å grave dypere etter nye løsninger på samme sted er ikke godt nok. De må evne å se utenfor boksen. La meg utdype.

Mens 2009 vil gå inn i historien som det året ledere kuttet kostnader for å overleve, bør 2010 være året hvor ledere innoverer for å overleve. Data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss med tydelighet at bedriftene sårt trenger å innovere. Om lag 70 prosent av de målte bedriftene har tilfredse, men likegyldige kunder. På godt norsk betyr det at de ikke bryr seg om leverandørene sine. Med dette som bakteppe vil en ny aktør som tilfører kundene større verdier, lett kunne stjele konkurrentens kunder. Utfordringen ligger i at flere næringer og bedrifter erklæres som friske etter finanskrisen. Deres appetitt for vekst etter magre år, er stor. Beskjeden til norske bedrifter er derfor: innover eller dø!

Jeg vil hevde at frykten for redusert konkurranseevne ikke primært er et kostnadsspørsmål, men snarere et spørsmål om ikke å tilføre kundene tilstrekkelige verdier på områder som er viktig for dem. Men hva utløser økt betalingsvilje hos kundene? Svaret vil avhenge av hvilke produkter, tjenester og kundegrupper det er snakk om. På et høyere plan mener jeg at det er tre hovedtrender man bør legge merke til som er viktig for innovasjon i tiden fremover: økt mobilitet i populasjonen, økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats. Det er i dette bildet at vi ser at aktiv bruk av teknologi kan gi grunnlag spennende løsninger.

En av de mest markante trender innen service sektoren er innføringen av selvbetjenings teknologi. Det er et paradoks at mens denne ble innført primært for å kutte kostnader, snublet man over økt bekvemmelighet og økt kundetilfredshet som en bonus for kundene. Slik kan man ikke tilnærme seg tjenesteinnovasjon på. Forskning viser at bedrifter som for eksempel innfører nettbaserte løsninger bør ha økt kundeservice som hovedmotiv og kostnadsreduksjoner som en bonus. Videre vet vi at bedrifter som primært innoverer for å tilføre kundene økte verdier har en høyere avkastning på investert kapital enn bedrifter som primært innoverer for å redusere sine kostnader. Innovasjoner må derfor ha kundene og ikke bedriften om hovedfokus. Det er på kunde og markedssiden at fundamentet til økt konkurranseevne ligger – ikke i kostnadene alene.

Men dersom svaret er så enkelt, hvorfor mislykkes de aller fleste innovasjoner? Mens tjenester utgjør ca 75 prosent av vårt brutto nasjonalprodukt er det et paradoks at all vår kunnskap om innovasjon er knyttet til produkter. Vi har med andre ord en betydelig kunnskapsbrist. Mens nye produkter settes på hyllen for at kundene kan plukke dem, må nye tjenester leveres av de ansatte. Det er altså ikke bare kundene som må adoptere den nye løsningen – de ansatte må også adoptere den. I tillegg medfører tjenesteinnovasjon at kundenes rolle vil endre seg – de må utføre nye oppgaver. De ansattes og kundenes nye roller kaller vi for tjenesteinnovasjonens to-sidige utfordring. Jeg spår at ledere som skjønner de ansattes og kundenes rolle i innovasjoner, vinner.

fredag 1. januar 2010

2010: Hva kan vi forvente?

Ukeavisen Ledelse 26 februar 2010

Vi har kommet godt i gang med det nye året. Men en ting er sikkert, det som tok oss gjennom 2009 vil ikke være tilstrekkelig for å ta oss videre. 2010 vil være året hvor vi flyttet oppmerksomheten fra kostnader i administrasjon og produksjon til innovasjoner for å øke kundetilførte verdier og som understøtter en bærekraft livsstil i form av "smart living". Merkevarene vil reflektere dette.

2009 har virkelig vært et ”annus horibilis”. Banker og finansfolk fremsto som grådige selgere. Investorer tapte store penger. Arbeidstakere mistet jobben sin. Familier måtte gå fra sine hjem. Regjeringsledere brukte mye tid på å redusere ringvirkningene av finanskrisen. Men det ville vært skikkelig ille om vi lot en krise gå til spille uten å komme sterkere ut av den. En lærdom har vært at bedriftene må reagere raskere når etterspørselssiden endrer seg og at lederes tanke modeller om hvordan verden henger sammen, ikke vil være tilstrekkelig for å bringe dem videre. Kreativitet og dypere markedsforståelse står på deres ønskeliste for 2010.

Jeg tror at det nye året vil kunne bli mulighetenes år. På makroplan vil vi merke effektene av regjeringspakkene som ble introdusert og fulgt opp med betydelige beløp. Dette koblet med en økende investeringsvilje i husholdningene og bedriftene skulle i sum tilsi et press på prisene gjennom 2010. Husholdningen vil sakte tilpasse seg økte renteutgifter og mer optimistiske forventninger om fremtiden. Dette vil reflektere seg i deres konsumvilje og mønster.

For bedrifter og kunder vil jeg i tråd med den økte optimismen i husholdningene forvente at de fleste bedriftene vil legge inn volum og prisvekst i sine budsjetter. Produksjonskapasiteten skal bygges opp igjen. For bedriftene vil 2010 handle om å posisjonere seg for en antatt vekst og reagere ettersom tall kommer inn fra utlandet - primært aktivitetstall fra USA, Kina og India.

For 2010 vil vi oppleve at kostnadskutting eller kvalitetsforbedring alene ikke er tilstrekkelig for å være konkurransedyktig. Jeg tror at ”innover eller dø!” vil være beskrivende. Ledere må tenke konkurranseevne utenfor boksen: hvordan kan jeg tilføre kundene økte verdier som utløser større betalingsvilje? Vi vet fra forskningen at bedrifter som primært konsentrerer sin innsats mot kostnadene har en lavere avkastning på investert kapital enn de som bruker tiden på å forstå kundetilførte verdier bedre. Det er tre hovedtrender man bør legge merke til som er viktig for innovasjon i tiden fremover: økt mobilitet i populasjonen, økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats. Dette kan oppsummeres med to ord: bekvemmelighet og return on time. Innovasjoner som fanger opp viktige aspekter ved dette vil kunne tilføre kundene økte verdier og dermed økt betalingsvilje.

2009 har gitt kundene noen dyrkjøpte erfaringer. For det første er tilliten til en rekke kompetansebaserte tjenester (banker, meglere, finansfolk, etc) mildt sag utvannet. For det andre at de som vil selge oss personlige tjenester ikke nødvendigvis er opptatt av vårt beste. 2009 ga oss en smak av grådighetskulturen og vi må forvente at mange kunder vil beskytte seg mot dens rovtenner i 2010. Det er bra! Men mest av alt har vi oppvåkningen til konsekvensen av det jeg kaller SUV-livsstilen (SUV biler, SUV hus, SUV hytter, SUV båter, SUV reiser, etc). Vi vil i lys av miljøkrisen se en bevisstgjøring rundt begrepet bærekraftig livsstil.

Merkevarer som opp til nå har symbolisert luksus og evne til å betale, vil i sterkere grad signalisere en personlig ansvarlig livsstil. Vi vil få merker som tapper inn i helse og miljø – pilarene i en bærekraftig livskvalitet. Folk vil tidlig i livsløpet etablere matvaner og en livsstil som tilgodeser helse og miljø - samtidig. Ett eksempel kan være økt konsum av mat som er høstet i nærmiljøet – såkalt ”kortreist mat” hvor kjøtt i større grad erstattes med fisk og lyst kjøtt. Hus og biler som krever mindre energi vil sammen med produkter som støtter en rettferdig handel, bli foretrukket av flere.

Oppsummert tror jeg at innovasjoner og merkevarer som understøtter bekvemmelighet, retur non time og en ansvarlig livsstil vil være vinnerresepten for 2010. For ledere som blir hengende i kostnadskutting og produktivitet, vil 2010 være begynnelsen på slutten. Beskjeden er klar: innover eller dø!