tirsdag 27. desember 2011

Kundedata gir konkurransekraft

I en stadig mer global verden bundet sammen med elektronikk, genereres det store mengder kundedata daglig. Mobiltelefoner, GPS, Internett surfing, kredittkortbruk, etc. etterlater seg verdifulle elektroniske spor om kunders faktiske bruksmønster. McKinsey Global Institute hevder at mengden data som blir generert globalt vokser med 40 prosent pr år.

Et nytt forretningsområde - Big Data - har vokst frem i kjølvannet av dette. I 2010 var dette markedet estimert av Gartner Group til USD 244 milliarder og voksende. Nøkkelen er å kunne fange, lagre og gjøre tilgjengelig for analyser store datamengder på en enkel måte.

Ett selskap som har hatt suksess med dette, er det San Fransisco-baserte selskapet Splunk. De har utviklet software som gjør det mulig å indeksere store mengder maskingenerert data og aksessere den på samme måte som Google aksesserer sine linker. Slik kan bedrifter få tilgang til faktisk kundeatferd i sanntid. Sålangt har Splunk 3200 kunder (hvorav halvparten av Fortune 100-listen) i 75 land. Ikke værst siden starten i 2004.

Ja, men er det ikke nok med faktura og CRM-data? Svaret er nei!! Ledere må evne å se forbi fakturadata eller rene transaksjonsdata og konsentrere seg om bruks og bevegelsesdata. Tenk på hvor mye relevant data en hjemmeside, en bil, et hus eller en mobiltelefon genererer pr dag! All denne informasjonen kan i dag fanges, lagres og aksesseres ved hjelp av avanserte verktøy.

Markedsføring er den funksjonen i bedriften som er best i stand til å 1) skape verdier for kundene, 2) kommunisere disse verdiene, 3) hente verdiene og 4) analysere faktiske bruksdata. Moderne markedsføring handler om å ta ansvaret for bedriftens inntektsside. Ikke å bruke opp reklamebudsjettet. Med kunnskap og ferdigheter om avanserte analysemetoder og verktøy er markedsførere i stand til å finne sammenhenger hvor det blotte øye eller intuisjonen må gi opp.

Med kunnskap om kundenes bruksmønster kan man lettere innovere nye tjenester som er av høy verdi for kundene - noe som reduserer risikoen ved innovasjon.

Management guru Peter Drucker sa i en av sine bøker at fordi en bedrifts oppgave er å generere og ta vare på en ny kunde, er bedriftens eneste reelle funksjoner innovasjon og markedsføring - alt annet er støttefunksjoner! Forenklet kan vi derfor si at bedrifter som evner å omsette store mengder av kundedata til nye løsninger som tilfører kundene høyere verdier, vil vinne slaget.

Men fra en leders ståsted, hvilken selskapsstrategi bør man velge som kan gi varig konkurransefortrinn? Fra Harvard-professor Michael E. Porter har vi lært at det finnes to strategier: kostnadsleder og differensierer. En kostnadsleder strategi har kostnadsreduksjon i drift og administrasjon som fokus. En differensieringsstgrategi har kundetilførte verdier som kundefokus. Forskning viser at å satse på kundetilførte verdier fremfor utelukkende kostnadsreduksjon, gir en vesentlig høyere avkastning på investert kapital over tid.

Grunnen er enkel. Mens alle kan kutte kostnader, lokalisere deler av virksomheten til land med lavere produksjonskostnader eller lære av de samme bøkene, de samme teoriene og optimaliserings formlene, er kunnskap om dine kunder og markeder vanskeligere å kopiere.

Ved slutten av dagen er slik kunnskap bedrifters eneste reelle konkurransefortrinn. Internett og avanserte sensorer eller lytteposter gjør at vi i dag kan samle enorme datamengder effektivt - ikke bare om produktets tekniske tilstand, men faktiske bruk. Dette er data som brukt på en smart måte er gull verdt for markedsorienterte bedrifter.

Kunnskap som kan gi bedrifter ny innsikt i hva som gir økt kundetilførte verdier - grunnlaget for økt firmaverdi - gjør "Big Data" til "Big Business". Moderne markedsførere er de nærmeste til å tilføre bedrifter denne unike kompetansen.

onsdag 21. desember 2011

Software forandrer verden

Det eneste konstante i livet er forandring! Utfordringen er å tilpasse seg. For alle handler det om å avlære seg gammel kunnskap for å gi plass til ny kunnskap og nye ferdigheter. Slikt skjer ikke over natten. Historien har vist at teknologi og software er sterke pådrivere til forandring - på godt og vondt!

Software er det økonomen Joseph Schumpeter ville kalle årsaken til «kreativ ødeleggelse» – den endrer næringer og river grunnen vekk under etablerte forretninger for å gi plass til nye. De som blir borte er som regel de som ikke så at det de tilbød kundene kunne gjøres bedre, fortere eller rimeligere, for eksempel ved hjelp av software.

En vesentlig årsak til at software spiser business er eksplosjonen i salget av smarte mobiltelefoner og fremveksten av teknologi som gjør at man kan prosessere og lagre data i den såkalte skyen. Brukerne av skyen lagrer sine data på servere som kan kontaktes fra alle slags apparater, istedenfor at alt ligger på én maskin. I sum har dette gitt effekter ingen hadde tenkt seg. Sky-teknologi gjør det blant annet mulig hurtig å tilpasse seg varierende etterspørsel samt etablere nye virksomheter med langt lavere oppstarts- og driftskostnader. Poenget er at datakraft er tilgjengelig på tappekran i skyen: man betaler for bruk. Det eneste man trenger er tilgang til internett fra en dum terminal.

I mange næringer ser vi at software erstatter eller supplerer mennesker. På børsen har vi for eksempel robothandel – noe som ble belyst i Dagens Næringsliv 18. januar. Roboter erstatter finansmeglere ved at de, basert på definerte algoritmer i et dataprogram, kjøper og selger aksjer i løpet av et nanosekund – ofte bedre og raskere enn meglerne. Det samme har skjedd innen forsikring, hvor aktuarfunksjonen i stor grad ivaretas av software. Nedbemanningen har begynt og lønningene og statusen synker.

Musikkbransjen styres nå av Itunes, Spotify og Pandora. Fellesnevneren er at de alle er softwareselskaper som tilbyr bedre, billigere og raskere løsninger. Ikke uventet fikk avdøde Apple-gründer Steven Jobs nylig en Grammy Award for sin innsats for å endre bransjen som var i ferd med å utgå på dato.

Nylig lærte vi at fagbokbransjen trues av Apples Itunes U, som leverer elektronisk lærebok­materiale gratis eller til svært lave priser. I løpet av de tre første dagene leverte 350.000 bøker til sine kunder. Før detet slet bokhandlerkjeden Borders i USAmed å tilpasse seg ebøker. I dag er verdens største bokhandler Amazon – et softwarefirma! Norske fagforlag og bokhandlere bør ta dette til etterretning.

Eller hva med videoutleiere. Husker du Blockbuster? De er i dag konkurs og erstattet med Netflix – et streamingbasert softwareselskap som tilbyr underholdningstjenester direkte til pc, nettbrett eller smartelefoner til helt andre priser og mye mer brukervennlig. Norske videoutleiere bør ta dette til etterretning.

Smarttelefoner har gode kameraer som gjør at man lett kan ta bilder og laste dem opp til sosiale nettverk (Facebook eller Twitter) for å dele opplevelsen med andre umiddelbart. Software gjør dette mulig. Tjenester som for eksempel Shutterfly, Snapfish og Flickr har dermed sterkt bidratt til at Kodak, som skapte uttrykket «A Kodak-moment!» om fotografering, gikk konkurs i januar. I Norge ble Preus Foto museum, mens Foto Knutsen merker presset fra de nye løsningene.

For å ikke bli irrelevant, utviklet kaffekjeden Starbucks en app – et lite program til telefonen - hvor kundene kan skreddersy sin bestilling, betale med sitt Starbucks-kort, sjekke hvor nærmeste Starbucks-kafé er, via Google maps finne veien dit, og ved ankomst se at bestillingen står og venter. Det smarte er at Starbucks får kredittkortinformasjon om kundene, slik at bedriften kan analysere kjøpsmønstre og dermed bedre lage nyskapende tilbud.

Moralen er at software spiser business og forandrer verden i prosessen. Ledere må konstant stille seg følgende spørsmål: «Når kundene velger vårt produkt eller tjeneste, hvilken jobb er det de egentlig ønsker utført – og kan vi gjøre det enklere, billigere elle raskere for dem?» Svaret er at kreativ bruk av software ofte tilfører kundene økte verdier. Ledere som ser dette vil vinne. Gleden med å være kunde er at vi kan velge bort dem som ikke gjør det.

onsdag 14. desember 2011

Oslo, Munch og markedsføring

Vi har i den senere tid sett en positiv utvikling i og av Oslo. Den har på mange måter akslet seg til å være ikke bare et sted å jobbe og bo for sine egne og nærliggende innbyggere. Den har akslet seg til å bli Norges hovedstad - et sted manGe fra hele Norge ønsker å reise til for å se på statsinstitusjonene: NRK, Nasjonalteateret, alle museene, Slottet, Stortinget, Holmenkollen, Operaene, etc. Symboler som i stor grad er med på å definerer oss som nordmenn.

Bjørvika er i ferd med å bli en ny bydel med spennende bygg i og ved vannkanten. Med omleggingen av trafikksystemet og kaianleggene vil denne glemte bydelen fremstå som et spennende tilskudd til Oslos mange attraksjoner. Lamda, tegnet av svært anerkjente krefter og bifalt av de aller fleste sentrale spillere, ville vært et spennende tilskudd til området. Men Oslo-politikerne feilet da de ikke kunne aksle oppgaven med å gi verdensstjernen Edvard Munch et nytt sted å huse sin kunst og Norge en ny attraksjon. Problemstillingen ble deinert til kostnader og lokalisering: Tøyen, Tullinløkka eller Bjørvika. Etter vel 100 millioner kroner brukt, er vi tilbake til start.

Fra mitt ståsted gikk vi glipp av et nytt signatur praktbygg som kunne være med på å markedsføre Oslo som destinasjon nasjonalt og internasjonalt. Det handler om mye mer enn lokalisering. Det handler om investering for å styrke merkenavnet Oslo for å øke innteketene fra turisme og konferanser.

En by som har skjønt destinasjonsmarkedsføring, er USAs hovedstad Washington DC. I bykjernen har man "The Mall": en flott park omkranset med staselig og symboltunge bygg (The Capitol og Lincoln Memorial), flotte minnesmerker (Vietnam og Korea) attraktive museer (Smithsonians) og ikke minst verdenskjente landemerker (Washington Monument og The White House). Det som slår meg er at man bevisst har bygget en hovedstad som skal være et attraktivt sted å besøke for Amerikanere og utlendinger. Et sted Amerikanere er stolt over. Slik sett er Washington en av de mest attraktive turistdestinasjonene i USA.

Forståelsen for storstilte bygg som utviklere av merkenavnet Oslo og Norge, er mangelfull i Norge. Paradoksalt nok liker vi å referere til andre - Paris og Eiffeltårnet; Sydney og Operaen; London og Big Ben; Barcelona og Gaudis Sagrada Familia - men snubler når vi selv har en unik anledning til å sette Oslo på verdenskartet. Ingen kan benekte at storstilte bygg trekker mennesker.

I Bjørvika har vi et unikt samspill mellom moderne kontorbygg (barcode) som bakteppe til sjøen, Operaen og det nye Munch-museet. Sammen med Holmenkollen og Vigelandsparken ville dette vært unike attributter som kunne knyttes til merkenavnet Oslo. Litt av poenget med destinasjonsmarkedsføring er at attraksjonene ikke bør ligge for langt fra hverandre. For mye transport stjeler verdifull og knapp tid.

På samme måte som et kjøpesenter som samler mange butikker under ett tak, må ha en god beliggenhet og sterke merkenavn - ankerbutikker - for å tiltrekke seg kunder, må Oslo tenke spennende bygninger og innhold for å tiltrekke seg turister og konferanser - et marked i sterk vekst. Det må være en grunn til å reise til et sted.

tirsdag 13. desember 2011

Nye kunder til jul?

Tidligere Harvard-professor Ted Levitt, sa i forordet til boken «Marketing for Business Growth» at «markedsføring handler om å tiltrekke og beholde de rette lønnsomme kundene». Om det er så enkelt, hvorfor studere markedsføring over flere år? Som alt annet her i livet viser det seg at det kompliserte ser enkelt ut når det utføres av profesjonelle. Praksis viser at det er få av dem.

Mye av markedsføringsmidlene brukes å tiltrekke seg nye kunder En årsak kan være at bedriften ønsker å vokse og tilegne seg en større markedsandel. Bruk av reklame og pris er svært aggressive virkemidler som kan tiltrekke seg mange nye kunder fort. Sånn sett er det svært enkelt. Problemet oppstår når man skal ta vare på de rette lønnsomme kundene. Mange har erfart at attraktive tilbud som gir hurtig tilgang på nye kunder, også gir hurtig avgang på kunder. Vi kaller slike kunder som primært responderer på gunstige tilbud for «premie jegere» (bounty hunters). Deres lojalitet ligger primært til egen lommebok.

Fra forskningen vet vi at hvor mange nye kunder bedriften beholder er en funksjon av hvem de tiltrekker seg. Dette er ikke bare isolert til de som reagerer på gode tilbud, men også hvordan de nye kundene passer sammen med de etablerte kundene. En nattklubb som tiltrekker seg foreldrene til eksisterende gjester, vil fort slite med frafall av gamle kunder. Sterke merkenavn kan være med på å signalisere til markedet hvem som vil passe best for det aktuelle servicekonseptet. På denne måten kan bedrifter tiltrekke seg kunder med samme preferanse.

Ved utformingen av markedsføringsbudsjettet må leder ta stilling til en rekke spørsmål: hvor mye skal allokeres til å jage nye kunder og hvor my skal allokeres til å beholde etablerte kunder? Hva kan gjøres for å redusere behovet for nye kunder?

Før vi kan svare på det, må vi avklare hvor stort behov bedriften har for å erstatte tapte kunder. Dette kan fremstilles i et beslutningstre som vist i figur 1.

 Av bedriftens mange kunder (100 %) er det noen som er fornøyde og noe som er misfornøyde. La oss anta at de fordeler seg med 70 prosent fornøyde og 30 prosent misfornøyde. Av de fornøyde vil de aller fleste bli værende – 80 prosent – og 20 prosent som av ulike grunner velger å forlate bedriften tiltross for at de er fornøyd. En grunn kan være et ønske om å prøve noe nytt. Av dette vet vi nå at av de tilfredse kundene (70%) vil 80 prosent bli, det vil si 56 prosent og 14 prosent (70% x 20%) vil forlate bedriften.

Av de misfornøyde kundene (30% av totalen) er det noen som vil klage og noen som ikke vil klage. Fra forskningen vet vi at de aller fleste misfornøyde kundene klager ikke. La oss si at 70 prosent av de misfornøyde kundene klager ikke. Da har vi at resten (30%) vil klage. Av de som ikke klager er det naturlig at de fleste av disse forlater bedriften. La oss si 90 prosent. Da er det 10 prosent av de misfornøyde kundene som ikke klager som blir værende. Selv om dette kan virke rart, er det kunder som ikke har reelle alternativer og som tiltross for sin misnøye, blir værende. NSB pendlere langs Østfoldbanen kan være et slikt eksempel. Da har vi at av de misfornøyde kundene som ikke klager vil 24,3 prosent (30% x 90% x 90%) forlate og 2,7 prosent (30% x 90% x 10%) vil bli værende.

Den gruppen vi står igjen med da er misfornøyde kunder som klager (30%). Dette er kunder som vil bli gjenstand for mer eller mindre profesjonell reklamasjonshåndtering. Det er naturlig å anta at de fleste vil bli værende etter at bedriften har prøvd å rydde opp etter seg. For ikke å ta for hardt i sier vi at 60 prosent blir værende og at 40 prosent forlater bedriften etter at de har fått reklamasjonshåndtering. Da har vi at av de misfornøyde kundene som klager, vil 1,8 prosent (30% x 10% x 60%) bli værende og 1,2 prosent (30% x 10% x 40%) forlate bedriften. Dersom vi summerer alle «blir» og alle «forlater» vil vi kunne beregne hvor mange nye kunder bedriften trenger hvert år for å erstatte de som blir borte. La oss for enkelthets skyld si at bedriften har 100 kunder. da blir regnestykket som følger:
  • Blir = 60,5 kunder
  • Forlater = 39,5 kunder
  • Sum = 100 kunder

I vårt eksempel trenger bedriften 40 nye kunder for å opprettholde status quo. Dersom man skal vokse, må man tiltrekke seg enda flere nye kunder.

I dag er det blitt en sannhet at det mye dyrere å tilegne seg en ny kunde fremfor å beholde en etablert. Spørsmålet er da hvordan man kan redusere kundefrafallet. Det er i prinsippet tre måter å gjøre dette på:
  • Heve kvaliteten på bedriftens produkter eller tjenester og dermed få færre misfornøyde kunder.
  • Få flere misfornøyde kunder til å klage.
  • Man kan gjøre en bedre reklamasjonshåndtering og dermed beholde flere misfornøyde kunder.
Siden vi vet mye om kvalitet og kundetilfredshet, skal jeg fokusere på kundemisnøye og klager.

Det en rekke ledere ikke helt tar høyde for er psykologien forbundet med kundemisnøye. Misfornøyde kunder som klager er overbevist om at det er bedriftens skyld at de er misfornøyd. Bakgrunnen for denne overbevisningen finner vi i såkalt attribusjonsteori. Kunder som har opplevd en feil, vil gå gjennom tre beslutningspunkter før de bestemmer seg for å klage eller ikke.

Først spør de seg om hvem som har skylden: meg eller bedriften? Mange tjenester forutsetter et stort bidrag fra kunden for at bedriften skal kunne yte service. En pasient må fortelle legen hva som feiler en. En sydenkunde må fortelle reiseoperatøren hvor man ønsker å reise, når man ønsker å reise og hvor mye penger man er villig til å betale. På grunn av denne aktive kunderollen kan det være uklart hvem som har skylden. Konkluderer kunden med at hennes bidrag har vært uklare, vil dette kunne lede til at hun føler at feilen skyldes henne. Hun vil da ikke klage.

Deretter spør kunden seg om bedriften burde forutsett at en slik feil kunne oppstå. Noen feil kan skyldes forhold utenfor bedriftens kontroll. En underkjølt isete rullebane på flyplassen medfører forsinkelser, men det er ikke flyselskapets skyld. En misfornøyd kunde som ikke når frem i tide, vil ikke klage til selskapet av denne grunn. Derimot vil feil som ligger under bedriftens kontroll og som man burde forutsett kunne inntreffe, gi god grunnlag for å klage.

For det tredje vil kunden vurdere om tilsvarende feil har oppstått før. I dette ligger det at alle kan feile - andre oftere enn andre. En misfornøyd kunde som opplever en feil for første gang etter lengre bruk, vil være mye mer tilgivende enn en som opplever samme feil til stadighet. I det siste tilfellet er det mye mer legitimt å klage.

Det er først når kunden har konkludert i alle tre beslutningspunkter at hun er over bevist om at det er bedriftens skyld at hun er misfornøyd og at det er legitimt å klage. I tillegg til å være overbevist om at bedriften har feilet, begynner den klagende kunden i en emosjonell underskuddssituasjon. Samtidig har erfaringen vist at kunder ofte må kjempe for sin reklamasjonssak ovenfor bedriften.

I tillegg til den initielle negative emosjonen, opparbeider kunden seg ofte et kamphumør før hun nærmer seg bedriften. Kundens emosjoner er derfor sterke - alt fra skuffelse via sinne til hat - ispedd en porsjon adrenalin. Bedriftens svar på dette er altfor ofte «for lite for sent» - noe som leder til en dobbelt straff for kunden.

Mange ledere undervurderer disse to forholdene (sterke emosjoner og klar skyldforståelse) når de nærmer seg den klagende kunden. Moralen er at ledere kan gjøre en rekke operative grep før de griper til bruk av reklame og pris for å tilegne seg nye kunder. De siste investeringene vil ha en høyere risiko og lavere avkastning enn den første.

For å redusere behovet for nye kunder til jul, drister jeg på å gi ti råd for god reklamasjonshåndtering, fem ting ledere må huske ved reklamasjoner og to ting du må gjøre for de ansatte.

10 gode reklamasjonsråd
  1. Klager og reklamasjoner skal behandles så raskt som mulig og nærmest mulig kunden.
  2. Ta saken på alvor, og håndter den positivt, også når du ikke kan gi kunden medhold.
  3. Den som mottar reklamasjonen har ansvar for å håndtere den og påse at kunden blir fulgt opp.
  4. Kunder som reklamerer skal ikke oppleve å bli sendt fra saksbehandler til saksbehandler.
  5. Har bedriften gjort feil, som påfører kunden reelle eller følte tap, skal kunden erstattes fult ut. Yt gjerne noe ekstra for å kompensere for den uleilighet kunden er påført.
  6. Se saken fra kundens side.  Er det tvil, og det reelle eller følte tapet er lite, la tvilen komme kunden til gode.
  7. Håndtering av klager og reklamasjoner er kundebehandling og ikke intern produksjon.
  8. Det er ikke et prestisjenederlag å gi kunden medhold eller innrømme feil.
  9. Ikke skyld på andre, men ta ansvar for å rette opp feilen og informere kunden om saksforløpet.
  10. Husk, ingen er bedre ambassadør for bedriften enn kunder som er fornøyde med hvordan deres reklamasjon og klage er håndtert.
Fem ting du MÅ gjøre!
  1. Be om UNNSKYLDNING
    1. viser at du er oppriktig LEI DEG!
  2. Påbegynn arbeidet UMIDDELBART
    1. viser at du skjønner hvordan kunden har det.
  3. Vis MEDFØLELSE
    1. viser at du er på KUNDENS parti
  4. KOMPENSER
    1. viser at du skjønner at kunden er påført et TAP
  5. FØLG OPP
    1. viser at du er opptatt av kunden og ønsker henne TILBAKE
To ting du må gjøre med de ansatte
  1. Tren dem i profesjonell reklamasjonshåndtering
    1. man må ikke ta klager personlig
  2. Lær dem hvilke juridiske rettigheter og plikter kunden og bedriften har
    1. formalkunnskapen må være på plass for ikke gjøre vondt verre.

tirsdag 6. desember 2011

Steven Powel Jobs: en bokomtale

Det er nå tre dager siden jeg var ferdig med boken om Apple-gründeren Steven P. Jobs. Fremdeles er jeg preget av den. Forfatteren Walter Isaacson, også kjent fra biografien om Albert Einstein, har gjort en grundig jobb med å samle informasjon fra ulike kilder, bearbeide stoffet og formidle det på en engasjerende måte.

Det er underlig å lese om en person som man har hatt et parallell liv til, som har betydd så mye og gjort så mye for så mange gjennom sine fenomenale produktlanseringer. Det er også underlig å lese om en person som døde for bare noen uker siden.

Det er også underlig å lære at Jobs merkelige livsstil var med på å ta livet hans. Hadde han ved kreftdiagnosen tatt den operasjonen som legene anbefalte, ville han med stor sannsynlighet vært blant oss i dag. I tråd med hans sterke personlighet, hadde han sine underlige oppfatninger, blant annet om mat. Han mente virkelig at en fruktdiet skulle klare å gjøre han frisk igjen. Han holdt det gående i ni måneder før neste tilbakeslag.

Biografien om Steven Jobs er den beste innovasjons og entreprenørbok jeg har lest. Aldri har noen artikkel eller lignende som jeg har lest formidlet på en bedre måte hva det vil si å være en entreprenør, innovatør og markedsfører. Aldri tidligere har jeg forstått bedre betydningen av dedikasjon og hva det krever å søke det perfekte i alt man gjøre. Aldri har jeg tidligere opplevd hvor krevende det er å omgås slike mennesker og hvilke belastninger det er på organisasjonen å ha med slike mennesker å gjøre. Steve var hensynsløs i sine tilbakemeldinger til mennesker som arbeidet med han. Hans berg-og-dalbane forhold var kjent som «heaven or hell»: i det ene øyeblikket var man ingenting verdt for i neste øyeblikk være geniforklart.

Hans evne til å tiltrekke seg fremragende mennesker er imponerende. Hans evne til å drive dem til ytterkanten av hva de trodde var mulig, er imponerende. Hans evne til å søke det enkle fremfor det kompliserte i alle løsninger, er imponerende. Hans evne til å engasjere seg i detaljer, er imponerende.

Hans forhold til familien er også sterk lesing. Hans første barn fra et tidligere forhold, fornektet han lenge. Noen han senere angret på. Forholdet til hans senere barn var også preget av hans mangel på tid. Den lille tiden han avsatte brukte han mer på sønnen enn på jentene. Om Steve var vanskelig på jobb, var han like vanskelig hjemme. Fordi alt skulle være perfekt, hadde familien store problemer med å møbelere huset. Ingen møbler eller gjenstander var godt nok designet.

Steven P. Jobs vil inngå i historien som en var de virkelig store industrilederne. Mange vil lære av hans fokus på helhetlig integrasjon, desing og pasjon for detaljer (selv de man ikke kunne se fra utsiden), hans brutale krav til omgivelsene, hans imponerende måte å engasjere mennesker til å ville noe mer, hans unike gjennomføringsevne (noe som Microsoft gründer Bill Gates ofte fremhevet). Jobs gjorde det andre tenke og drømte.

For egen del beundrer jeg han for hans evne og vilje til å tenke nye produkter og løsninger som var enkle og elegante - han så alt fra kundens ståsted. Så sterkt var hans oppfatning av hvordan det skulle være at han ikke hadde behov for markedsanalyser. Hans virkelig talent lå i å ta etablerte løsninger å gjøre dem vakre og elegante. Mantraet var: kvalitet, design og enkelhet. Økonomisk gevinst kom som en belønning for at Apple søkte det perfekte. Produkter må evene å begeistre dem som ser på dem. Folk må ønske å eie produktene ved bare å se på dem.

Jeg anbefaler alle som er opptatt av lederskap, innovasjon, entreprenørskap og markedsføring, å lese boken. Det vil være den beste gaven til deg selv – en gave Walter Isaacson vil dra deg igjennom med sin fremragende fremstilling av en svært interessant, men komplisert person. Følgende reklamesnutt Think Different med Steve Jobs "voice over", oppsummerer hans eget syn på entreprenøren.

Hans virkelig liv oppsummeren han svært pesonlig i denne Stanford Graduations talen fra 2005.

For den som vil lese mer, kan gå til denne hjemmesiden .