Kundeservice II

Fra Økonomisk Rapport

Sats på kundeservice

I jakten på lønnsomhet er det lett å kutte kostnader. Med urolige børser må vi forvente at høstjakten på kostnader intensiveres. Ofte er kuttene knyttet til funksjoner som er arbeidsintensive – som for eksempel kundeservice. Ikke overraskende hevder CNN Money at kundeservice er blant de første funksjonene som blir kuttet i trange tider. I praksis betyr dette at ledere mener at nivået på eller omfanget av kundeservice ikke har betydning for topplinjen eller bunnlinjen. Hvor feil kan man ta!

Tjenesteytende virksomheter opplever i dag det samme som tidligere vareproduserende virksomheter gjorde – konkurransen presser prisene og tjenestene blir likere hverandre. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser tre ting for 2007: det er stor avstand mellom topp og bunn med hensyn til kundetilfredshet (Toyota 81,9, Jysk 64,3). For det andre ser vi at om lag 70 prosent av de bedriftene som inngår i utvalget klumper seg sammen i intervallet 70 til 60 på tilfredshet (skala 0 – 100). For det tredje er det få eller ingen forskjeller mellom aktørene innad i bransjene. Med tjenester som fremstår som like og kunder som svarer med likegyldig tilfredshet kan det virke som om norske bedrifter har kommet inn i en dødsspiral. For ledere som er under press er det derfor lett å forutsi at de kommer til å dra i kostnadsbremsen.

I tillegg til å kutte kostnader er det som kjent det to andre måter å tjene penger på: arbeide hardt i kundemarkedet og bedre topplinjen eller arbeide hardt i pengemarkedet og bedre bunnlinjen. Mens bedrifter i bunnen av Norsk Kundebarometer ikke uventet er opptatt av kostnadene for å redde bunnlinjen, er vinnerne (for eksempel Toyota og Skandiabanken) kjent for å arbeide hardt i kundemarkedet. Eksempler på bransjer som bedrer bunnlinjen gjennom hardt arbeid i pengemarkedet er norske banker og forsikringsselskaper. Dersom man studerer regnskapene deres fremkommer det at de tjener mer på valuta-, eiendoms- eller aksjeinvesteringer enn på å betjene primærkundene – altså driften. Spørsmålet man kan stille seg er: hva gjør de når primærkundene føler seg ignorert og søker etter andre alternativer? De vil snart oppdage at kundemarkedet er en forutsetning for pengemarkedet. Hjertet må derfor ligge hos kundene. Dette kan virke som å slå inn åpne dører, men når vi observerer bedrifters strategier i praksis er det ikke åpenbart at kundenærhet er av høyeste prioritet. Til det er praksis altfor variert. La oss se på noen eksempler.

Apple er i vinden som aldri før gjennom svært attraktive produkter (IMac, IPod, ITunes og IPhone). Så mange nye kunder har de fått at de har blitt tvunget til å se nøye på ressursbruken innen kundeservice. Dersom du har behov for assistanse etter elektronisk kjøp av en av deres populære softwarepakker (for eksempel QuickTime) er det henimot umulig å få kontakt med et menneske. Man henvises til en hjemmeside med ofte stilte spørsmål eller brukerforum for svar. Å snakke med Apple er umulig. Kostnadseffektivitet står i høysetet. I den andre enden av spektrumet har vi for eksempel ”Bed Bath and Beyond” (en amerikansk innredningskjede) som gjør seg svært lett tilgjengelig for kundene også etter kjøp. På hjemmesiden står det lett tilgjengelig utførlig informasjon om hvordan kundene kan komme i kontakt med dem. Når som helst kan du kostnadsfritt returnere produktet og få ett nytt.. Kundetilfredshet står i høysetet. Et eksempel på en bedrift som prøver og feiler i sin kundeservice er pc-produsenten Dell som hadde minimal kapasitet på sin kundeservice. Først etter at kundene fikk problemer med batterier som brant opp og aksjekursen stupte begynte ledelsen å investere i kundeservice. DELLs utfordring er å øke kostnadene når deres forretningsmodell er basert på det motsatte. Til slutt skal nevnes ekspresspakke distributøren DHL som i et forsøk på å differensiere seg i et intenst konkurransepreget marked kjører frem fremragende kundeservice i sin reklame. Inntrykket man kan få er at mange bedrifter bemanner salgsfunksjonene med ekte mennesker, men ønsker å kutte ned på kundeinteraksjonen straks pengene har kommet inn på kontoen. Spørsmålet som presser seg frem etter dette er: Er kundeservice en kostnadsdriver eller en inntekstdriver? Svaret på dette enkle spørsmålet er ikke åpenbart og kan kun besvares etter en grundig studie. Det var det jeg og kollega Line L. Olsen gjorde da vi i en studie[1] satte kundeservice på agendaen.

Kundeservice kan tilbys i alle faser av et kjøp. Før kjøp ved å gi prospektive kunder relevant informasjon slik at kundene kan fatte bedre beslutninger. Under kjøp ved at de ansatte responderer på eller uten oppfordring på kundens ønsker eller komme med forslag til alternativer. Etter kjøp ved å gi kunden informasjon om bruk, honorere service garantier, eller forestå vedlikehold. Som vi nevnte over har bedrifter ulike tilnærming til dette. Spørsmålet er hva skjer med sentrale variabler som for eksempel kundetilfredshet, kundenes opplevde relative attraktivitet av leverandøren i markedet og kundenes binding til firmaet ved høy eller lav opplevd kundeservice. Bedriftenes ulike kundeservice strategier kan tilsi at det ikke er åpenbart at det har noen effekt. Den norske bankbransjen kan sies å være opptatt av både kundemarkedet og pengemarkedet. Av denne grunn kan man finne banker som er veldig dyktige i sin kundeservice og banker som er veldig dårlig i sin kundeservice. Av denne grunn valgte vi respondenter som hadde inngått i den årlige Norsk Kundebarometer målingen. Omtrent 900 respondenter ble delt i to grupper basert på deres opplevde kundeservice med norske banker. I underkant av 400 kom i lav kundeservice gruppen og i overkant av 500 kom i høy kundeservice gruppen. Det er tre hovedfunn vi kan trekke fra studien. For det første er det åpenbart at kundeservice er knyttet til bedriftens topplinje gjennom positive sammenhenger mellom kundeservice, kundetilfredshet, relativ attraktivitet i markedet og binding til firmaet. Med høy opplevd kundeservice får vi en økning i alle de andre variablene. For det andre fant vi at det var signifikante forskjeller mellom respondentenes vurdering av de ulike variablene. De som tilhørte lav kundeservice gruppen hadde vesentlig lavere scores på kundetilfredshet, relativ attraktivitet og binding til firmaet. Det tredje funnet lå i vår operasjonalisering av binding til firmaet. Vi delte dette i to – en varm affektiv binding og en kald kalkulatorisk binding. Mens den første er av emosjonell karakter er den andre mer av rasjonell byttekostnads karakter. I praksis finner vi den siste bindingen i form av for eksempel investeringer som må avskrives før man kan bytte leverandør. I prinsippet er dette alle typer bindinger som gjør at et bytte til en annen leverandør ikke kan gjøres med en gang. Hva vi fant var at kunder som tilhørte lav kundeservice gruppen i langt større grad hadde en binding som var av den kalde byttekostnads typen. Med andre ord kunder som var kommet i en prosess hvor de seriøs vurderte å finne andre alternativer, men i mellomtiden fortsatte som om intet var galt. Det skremmende med dette er at effekten kan være som en sunamibølge før den bryter overflaten – ledelsen oppdager den ikke før det er for sent og effekten kan være katastrofal for bedriften. La oss bruke data fra Norsk Kundebarometer for å illustrere dette. Gjennomsnitts lojalitet i bankbransjen var i 2007 på 77, 2 (skal 0-100). La oss anta at effekten av at flere kunder defineres som å ha en kaldere kalkulatorisk binding til banken leder til et økt frafall på fem prosentpoeng. Effekten på endret omsetning vil for bankbransjen være en samlet nedgang på nesten 20 prosent. Når vi kjenner til bankenes omsetning snakker vi om betydelige beløp. Som en djevelsk advokat kan man stille spørsmålet: Hvor mye vil det koste å ruste opp kundeservicen slik at den oppleves som fremragende? Mye taler for at dette ville være ens vært lønnsom investering.

Hva er moral i dette: Markedsførere må tilbake til lederbordet. Mens økonomer vil argumentere for å kutte kundeservice for å redusere kostnader vil markedsøkonomer investere i kundeservice for å få et markedsmessig konkurransefortrinn og økte fremtidige inntekter.

[1] Andreassen & Olsen: ”Customer Service – does it matter?”, BI Working Paper, 2007