Virtuelle organisasjoner

Fra Ukeavisen Ledelse

Ledelse av virtuelle organisasjoner
Tor W. Andreassen og Jon Kr. Stephansen[1]

Mens bedrifter før eide alle ressursene som inngikk i verdiskapningen er trenden i dag at man i større grad kjøper verdiskapningstjenester i et globalt marked. På denne måten kan man skape store virksomheter uten å eie annet enn merkenavnet, kundene og kunnskapen om deres nåværende og fremtidige behov. Ledelse av slike virtuelle organisasjoner skaper nye muligheter og utfordringer.

I det siste har Kina og India fått mye oppmerksomhet ved at de har vært netto mottakere av bedrifters funksjoner som ligger utenfor kjernevirksomheten. Arbeidsdelingen synes klar: mens Kina er produksjonsorientert og en stor leverandør til vestlige industribedrifter er India tjenesteorientert og leverer til vestlige tjenesteytende bedrifter. La oss gi noen eksempler på verdiskaping i en global økonomi.

Kunder av McDonald’s Drive Through som bestiller sine hamburgere ved å snakke til en mikrofon i et stort menyskilt kan like godt bli behandlet av et call center i Bangalore, India som av den lokale restauranten. Tiden det tar å ta et bilde av personen som bestiller og sende dette sammen med bestillingen til den aktuelle restauranten fra India til Norge er like kort som å ta bestillingen lokalt. Når lønnskostnadene i India er vesentlig lavere enn i Norge er beslutningen ofte enkel.

Et norsk nystartet firma som ville tilby tekstanalyse av samtaler i diskusjonsfora på Internett sto overfor et kostnadsproblem da slike tolkninger måtte foretas manuelt av ansatte med høyere økonomiutdanning. Selskapet ble etablert ved at oppgavene ble gjort av mennesker med tilsvarende utdanning i de baltiske stater til en brøkdel av kostnadene.
For å produsere den PCen vi har benyttet for å skrive denne artikkelen har DELL vært i direkte og indirekte kontakt med om lag 400 selskaper – inkludert underleverandørenes leverandører.

I løpet av kort tid har vi gått fra en situasjon hvor bedriftene eide alle funksjonene og delene i verdiskapningen, til en situasjon hvor selskapene konsentrer seg om å eie de funksjonene som er strategisk viktig. Alt annet kjøper de fra andre. Det er trygt å si at antall virtuelle organisasjoner vil tilta i dagens globaliserte økonomi.

Mens vi ofte hører om suksesshistorier knyttet til det å sette bedriftsfunksjoner ut til eksterne aktører, finnes det mange eksempler hvor det ikke var beste løsning. Vi vil hevde at suksess eller fiasko kan knyttets til to spørsmål: Hva egner seg best til å sette ut til en annen aktør? Hvordan skape et effektivt samarbeid? La oss utdype.

Hva egner seg best?
Ledere er ansatt for å skape verdier for aksjonærer og samfunnet. Det er som kjent to veier til lønnsomhet; enten gjennom kostnadsreduksjoner eller ved inntektsøking (eller en kombinasjon). I en studie[2] ble det dokumentert at ledere som hovedsakelig arbeider med markedssiden for å bedre lønnsomheten, hadde en gjennomgående høyere avkastning på investert kapital enn de som hovedsakelig fokuserte på kostnadssiden. Med andre ord: selv om kostnadskutt har en sikker effekt på bunnlinjen synes tiltak som påvirker kundene positivt å gi en enda bedre effekt på bunnlinje. Da de aller fleste ledere er tilbakeholdne med å outsource kundekontaktfunksjoner velges som regel ”fabrikkfunksjonene” – og rene kostnadsreduksjoner. For oss blir det grunnleggende spørsmålet: Hva kan man sette ut til andre som kan gi gode kundeopplevelser?

Åpenbart synes kundetilfredshet å være en viktig faktor for kundelojalitet og fremtidig kjøpsatferd. I prinsippet finnes det to hovedruter til tilfredse kunder: økt effektivitet i kundekontakten eller økt verdiopplevelse for kunden. Hvilken vei man skal velge avhenger av betydningen av menneskekomponenten i leveransen. Når menneskebiten utgjør en liten del av kundenes verdiopplevelse ligger alt til rette for standardisering og outsourcing. Kostnadsfokuserte ledere vil primært sette ut oppgaver som lett kan standardiseres og hvor kostnadsbesparelsene kan deles med kundene. Men fordi nye forretningsmodeller kan skapes ved å spille på et nettverk av bedrifter ligger like store muligheter i økt verdiskapning for kundene. Markedsfokuserte ledere vil ha dette perspektivet når de kjøper tjenester i markedet. Tenk bare på IKEA som ikke eier noe produksjonsapparat. Likedann er det med Wal Mart – verdens største firma – som gjennom sine samarbeidspartnere på ulike kontinenter har skapt verdens mest effektive distribusjonssystem. Men selv store besparelser eller gevinster kan bli spist opp ved dårlig styring av samarbeidspartnerne. Dette leder oss til neste utfordring.


Hvordan skape et effektivt samarbeid?
Innen forskning finnes det lange tradisjoner for å studere hvilke utfordringer ledere står ovenfor når de bestemmer seg for å la andre gjøre deler av verdiskapingen for dem. Faktum er at en rekke Nobelpriser i økonomi har vært vunnet nettopp innen dette feltet. I den videre diskusjonen skal vi trekke på to av hovedbidragene: transaksjonskostnadsteori og agentteori.

De aller fleste beslutninger om outsourcing eller off-shoring er forankret i et kostnadsargument – det kan gjøres billigere av andre. Når erfaringene har vist at dette i mange tilfeller ble dyrere, kan dette skyldes at man har glemt å ta med alle relevante kostnader i kalkylene. Mens selve oppgaven er billigere når andre gjør den, blir kostnader forbundet med å koordinere forretningsforholdet høyere. Før kunne man slå av en prat med den ansvarlige i gangen eller ta det over lunsj. Nå må man ta en telefon, skrive et notat eller avtale et møte. Styrings- eller koordineringskostnadene stiger eksponentielt når man skal koordinere over landgrenser og kontinenter. Riktignok tilbyr et økende antall firmaer tjenester og programvare rundt styring og kontroll av serviceavtaler. Dette vil redusere kostnadene for koordinering, men koordinering er ikke bare en funksjon av avtale og avstand.

Når det gjelder valg av samarbeidspartner så er det en rekke ting man må/kan gjøre. Først og fremst bør man se etter kulturelle likhetstrekk, og at man har et felles syn på hvordan å drive butikk. Jo likere forretningskulturen er desto mindre tid trenger man å bruke på koordinering. Like barn leker best - ofte fordi de bruker mer tid på spillet enn på reglene. Ikke unaturlig vil ulikhetene øke med geografiske avstander. Dette betyr at man må være forberedt på å bruke mye tid på å finne frem til den ene rette. Når man etter mye arbeid har funnet den riktige og best egnete partner – hold fast ved den og invester i relasjonen. Vis med all tydelighet at selskapet er langsiktig og be motparten om tilsvarende investeringer i relasjonen. Slike investeringer skaper byttekostnader for begge involverte – noe som stabiliserer samarbeidet.

Fordi de færreste partnerskap er skapt i himmelen vil det foreligge et behov for kontroll. Men, hvordan kan man kontrollere partneren? Inspeksjoner (uanmeldte, anmeldte eller avtalte) kan i ulike kulturer skape en følelse av mangel på tillit – og virke forsurende på relasjonen. Mye tyder derfor på at kontroll gjennom nøkkelvariabler kan være mest hensiktsmessig – både for å opprettholde tilliten og fordi det er mest effektivt tids og kostnadsmessig. Over tid vil den beste form for kontroll være innebygde normer som en funksjon av likhet.

Avslutning
Jakten på lavere kostnader har alltid opptatt ledere og outsourcing har vært en tradisjonell løsning. Et nyere fenomen er at denne utplasseringen ikke bare er til et annet selskap, men til et annet selskap i et helt annet land. Gjennom den økte globaliseringen er det mye som taler for at verden blir mindre og flatere. Her ligger det nye muligheter, men også trusler. En trussel er at man ikke benytter seg av de mulighetene som tilgang på tjenester fra et større marked betyr rent forretningsmessig - skal man lykkes må man fokusere på de verdier som kundene verdsetter. Dette vil kreve at ledere ikke bare ser på globaliseringen som en mulighet til å redusere kostnadene, men også som en mulighet til å skape helt nye foretningsmodeller. Vi vil hevde at den kritiske faktoren er hvem som eier kunden – ikke produksjonsapparatet. Mens den viktigste kunnskapen er knyttet til kundenes fremtidige behov blir den viktigste kompetansen ledelse av virtuelle organisasjoner. Det paradoksale er at de aller fleste universiteter og handelshøyskoler i verden fremdeles trener fremtidens ledere i ”eie-modellen” når så mye mer kan oppnåes gjennom ”leie-modellen”.

[1] Jon Kr. Stephansen er siviløkonom og bedriftsrådgiver.
[2] Rust, Roland T., Christine Moorman, and Peter R Dickson. (2002), "Getting return on quality: Revenue expansion, cost reduction, or both?," Journal of Marketing, 66 (4), 7-25.