Galileo effekten![1]
I want the truth!
You can't handle the truth!
Slik husker vi den berømte dialogen mellom Tom Cruise og Jack Nicholson i filmen A Few Good Men. Vi sympatiserer med Tom Cruises filmkarakter som risikerer hele sin karriere i jakten på sannheten. Men ønsker vi alltid å vite sannheten?
I en studie[2] utfordret vi en sannhet som var i ferd med å etablere seg blant ledere: hvilken faktor forklarer veksten i bedriftens omsetning best? Den svært berømte ledelseskonsulenten, Fredrick Reichheld, hadde redusert dette til ett tall. Net Promoter Score (promoverings indikator) er andelen respondenter som på en skala fra en til ti, faller i gruppen ni og ti minus andelen respondenter som faller i gruppen en til seks. Logikken var at desto høyere netto-tallet var jo fortere vil bedriftens omsetning vokse. En enkel forklaring på et komplisert problem, fremsatt av en anerkjent kilde under påskudd av forskning gjorde at mange ledere valgte å tro på Reichhelds forklaring. Å hevde at keiserne var naken, var vanskelig – spesielt ovenfor et næringsliv hvor mange hadde samme skredder!
Hva fant vi?
Grunnleggende for alle mennesker er at vi har et sterkt behov for og ønske om å kunne forklare årsakene til virkningene: hvorfor skjer det som skjer? For å kunne forklare sammenhenger benytter vi oss av mentale modeller om hvordan vi opplever at kompliserte fenomener henger sammen. Med forskning eller erfaring øker vår kunnskap av hvordan ting egentlig kan forklares. Utfordringen de fleste har er at for at ny kunnskap skal anvendes må man ofte gi avkall på gamle forklaringsmodeller. For mange kan dette være en smertefull prosess – noe som ofte leder til ulike unngåelses strategier. Denne artikkelen handler om de erfaringene vi gjorde da vi la frem resultatene fra vår studie. Vi kan grovt dele reaksjonene i fire.
Betvil dataene. Gjennomgående opplevde vi at våre resultater ble betvilt med det argument at vi ikke kunne sammenligne vår studie med NPS. Noe måtte være galt. Resultater fremsatt av en svært respektert konsulent, publisert første gang i en svært anerkjent ledelses tidsskrift, Harvard Business Review, og adoptert av flere respekterte næringslivsledere, tilsa at vi måtte ha gjort en feil. Heldigvis hadde vi en svært rigorøs forskningsdesign. Det faktum at vi gjorde alle funn åpent tilgjengelig for etter-prøving gjorde at dette argumentet forstummet etter en stund. Men snart dukket andre motargumenter opp!
Utfordre tolkningen. Våre funn direkte utfordret Reichhelds forskningsutsagn: “Net Promoter er den indikatoren som best forklarer en bedrifts evne til å vokse”. Ikke bare viste vi at NPS ikke leverte på dette løftet, men vi gikk langt i å si at resultatene som var benyttet i Harvard Business Review artikkelen måtte være manipulerte. Til tross for dette uttalte mange ledere at ”NPS ikke er farlig for bedriften min. Tross alt har den fått meg til å fokusere på kundene – det må jo være bra!”
Nedvurder budbringeren. Når man ikke liker musikken blir ofte musikeren angrepet. Dette skjedde oss også. Mange betvilte våre motiver. De som hadde akseptert NPS omtalte de andre som at de måtte ha personlige grunner til ikke å akseptere NPS. Ikke unaturlig opplevde vi at skaperen av NPS gjorde det samme ovenfor oss – dette til tross for at vi hadde sendt ett eksemplar av vår studie til han.
Ydmyk budbringeren. Etterpåklokskap er den beste klokskap heter det. Når noe er gjort kan det ofte være vanskelig å reversere. Dessverre var det karriere utfordringer vi også måtte forholde oss til. De som hadde akseptert og implementert NPS kunne risikere riper i lakken – noe som kunne gå utover deres fremtidige karriere. Å reversere bruken NPS hadde for stor personlig risiko – da var det bedre å fortsette og late som ingen ting.
Omvend budbringeren. Det mest hardnakkede argumentet vi sto ovenfor var at våre skeptikere viste til andres utsagn om suksess med å implementere NPS. Dette er en ofte benyttet metode i næringslivet – lære av de beste. Tanken er at dersom vi gjør som de beste i klassen må vi også få suksess. Andres utsagn om suksess kan aldri tas for god fisk i forskningssammenheng.
Praktiske implikasjoner.
Hva vi opplevde i kjølvannet av vår forskning bekrefter det vi ofte opplever som lærere: mange studenter søker ny kunnskap som bekrefter den gamle og bekjemper ny kunnskap som bryter med den gamle. For mange ledere er det å ta inn over seg ny kunnskap ved å oppdatere gamle kunnskapskart og modeller er tankemessig krevende. For å klare dette må man gi avkall på gamle sannheter for å gi plass til nye. Altfor ofte blir ledere hengende i gammel kunnskap som de tilegnet seg som student eller som de ervervet gjennom et langt yrkesliv. Problemet er at i næringslivet er forandring det eneste konstante. Dette gir fire lærdommer fra våre erfaringer:
1) Desto mer ny kunnskap bryter med gammel kunnskap jo flere unnvikelsesstrategier vil man oppleve.
2) Desto mer ny kunnskap bringer tidligere beslutninger i vanry jo flere unnvikelsesstrategier vil man oppleve.
3) Desto mer ny kunnskap presenteres som forskningsbasert jo større krav til åpenhet og etterrettelighet kreves.
4) Desto flere ledende bedrifter som har adoptert den nye kunnskapen jo lettere er det for andre ledere å kopiere dem.
Moralen er selvsagt at når noe virker for fantastisk til å være sant er det ofte nettopp det, men det krever mot å gå mot strømmen og øvrigheten. Kanskje Trond Viggo Torgersens gamle sang ”Tenke sjæl” også kan synges av og for ledere?
[1] Artikkelen er basert på en engelsk versjon skrevet sammen med Timothy Keiningham, Lerzan Akzoy, og Bruce Cooil. Artikkelen sto på trykk i Marketing Management, 2008.
[2] Keiningham, Timothy L., Lerzan Aksoy, Bruce Cooil, and Tor W. Andreassen (2007), A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth”, Journal of Marketing, Vol 71, pp 39-51. Artikkelen vant den svært prestisjefylte prisen Marketing Science Institute/ H. Paul Root Award 2007 som den artikkelen som hadde størst innvirkning på utøvelsen av faget markedsføring.
I want the truth!
You can't handle the truth!
Slik husker vi den berømte dialogen mellom Tom Cruise og Jack Nicholson i filmen A Few Good Men. Vi sympatiserer med Tom Cruises filmkarakter som risikerer hele sin karriere i jakten på sannheten. Men ønsker vi alltid å vite sannheten?
I en studie[2] utfordret vi en sannhet som var i ferd med å etablere seg blant ledere: hvilken faktor forklarer veksten i bedriftens omsetning best? Den svært berømte ledelseskonsulenten, Fredrick Reichheld, hadde redusert dette til ett tall. Net Promoter Score (promoverings indikator) er andelen respondenter som på en skala fra en til ti, faller i gruppen ni og ti minus andelen respondenter som faller i gruppen en til seks. Logikken var at desto høyere netto-tallet var jo fortere vil bedriftens omsetning vokse. En enkel forklaring på et komplisert problem, fremsatt av en anerkjent kilde under påskudd av forskning gjorde at mange ledere valgte å tro på Reichhelds forklaring. Å hevde at keiserne var naken, var vanskelig – spesielt ovenfor et næringsliv hvor mange hadde samme skredder!
Hva fant vi?
Grunnleggende for alle mennesker er at vi har et sterkt behov for og ønske om å kunne forklare årsakene til virkningene: hvorfor skjer det som skjer? For å kunne forklare sammenhenger benytter vi oss av mentale modeller om hvordan vi opplever at kompliserte fenomener henger sammen. Med forskning eller erfaring øker vår kunnskap av hvordan ting egentlig kan forklares. Utfordringen de fleste har er at for at ny kunnskap skal anvendes må man ofte gi avkall på gamle forklaringsmodeller. For mange kan dette være en smertefull prosess – noe som ofte leder til ulike unngåelses strategier. Denne artikkelen handler om de erfaringene vi gjorde da vi la frem resultatene fra vår studie. Vi kan grovt dele reaksjonene i fire.
Betvil dataene. Gjennomgående opplevde vi at våre resultater ble betvilt med det argument at vi ikke kunne sammenligne vår studie med NPS. Noe måtte være galt. Resultater fremsatt av en svært respektert konsulent, publisert første gang i en svært anerkjent ledelses tidsskrift, Harvard Business Review, og adoptert av flere respekterte næringslivsledere, tilsa at vi måtte ha gjort en feil. Heldigvis hadde vi en svært rigorøs forskningsdesign. Det faktum at vi gjorde alle funn åpent tilgjengelig for etter-prøving gjorde at dette argumentet forstummet etter en stund. Men snart dukket andre motargumenter opp!
Utfordre tolkningen. Våre funn direkte utfordret Reichhelds forskningsutsagn: “Net Promoter er den indikatoren som best forklarer en bedrifts evne til å vokse”. Ikke bare viste vi at NPS ikke leverte på dette løftet, men vi gikk langt i å si at resultatene som var benyttet i Harvard Business Review artikkelen måtte være manipulerte. Til tross for dette uttalte mange ledere at ”NPS ikke er farlig for bedriften min. Tross alt har den fått meg til å fokusere på kundene – det må jo være bra!”
Nedvurder budbringeren. Når man ikke liker musikken blir ofte musikeren angrepet. Dette skjedde oss også. Mange betvilte våre motiver. De som hadde akseptert NPS omtalte de andre som at de måtte ha personlige grunner til ikke å akseptere NPS. Ikke unaturlig opplevde vi at skaperen av NPS gjorde det samme ovenfor oss – dette til tross for at vi hadde sendt ett eksemplar av vår studie til han.
Ydmyk budbringeren. Etterpåklokskap er den beste klokskap heter det. Når noe er gjort kan det ofte være vanskelig å reversere. Dessverre var det karriere utfordringer vi også måtte forholde oss til. De som hadde akseptert og implementert NPS kunne risikere riper i lakken – noe som kunne gå utover deres fremtidige karriere. Å reversere bruken NPS hadde for stor personlig risiko – da var det bedre å fortsette og late som ingen ting.
Omvend budbringeren. Det mest hardnakkede argumentet vi sto ovenfor var at våre skeptikere viste til andres utsagn om suksess med å implementere NPS. Dette er en ofte benyttet metode i næringslivet – lære av de beste. Tanken er at dersom vi gjør som de beste i klassen må vi også få suksess. Andres utsagn om suksess kan aldri tas for god fisk i forskningssammenheng.
Praktiske implikasjoner.
Hva vi opplevde i kjølvannet av vår forskning bekrefter det vi ofte opplever som lærere: mange studenter søker ny kunnskap som bekrefter den gamle og bekjemper ny kunnskap som bryter med den gamle. For mange ledere er det å ta inn over seg ny kunnskap ved å oppdatere gamle kunnskapskart og modeller er tankemessig krevende. For å klare dette må man gi avkall på gamle sannheter for å gi plass til nye. Altfor ofte blir ledere hengende i gammel kunnskap som de tilegnet seg som student eller som de ervervet gjennom et langt yrkesliv. Problemet er at i næringslivet er forandring det eneste konstante. Dette gir fire lærdommer fra våre erfaringer:
1) Desto mer ny kunnskap bryter med gammel kunnskap jo flere unnvikelsesstrategier vil man oppleve.
2) Desto mer ny kunnskap bringer tidligere beslutninger i vanry jo flere unnvikelsesstrategier vil man oppleve.
3) Desto mer ny kunnskap presenteres som forskningsbasert jo større krav til åpenhet og etterrettelighet kreves.
4) Desto flere ledende bedrifter som har adoptert den nye kunnskapen jo lettere er det for andre ledere å kopiere dem.
Moralen er selvsagt at når noe virker for fantastisk til å være sant er det ofte nettopp det, men det krever mot å gå mot strømmen og øvrigheten. Kanskje Trond Viggo Torgersens gamle sang ”Tenke sjæl” også kan synges av og for ledere?
[1] Artikkelen er basert på en engelsk versjon skrevet sammen med Timothy Keiningham, Lerzan Akzoy, og Bruce Cooil. Artikkelen sto på trykk i Marketing Management, 2008.
[2] Keiningham, Timothy L., Lerzan Aksoy, Bruce Cooil, and Tor W. Andreassen (2007), A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth”, Journal of Marketing, Vol 71, pp 39-51. Artikkelen vant den svært prestisjefylte prisen Marketing Science Institute/ H. Paul Root Award 2007 som den artikkelen som hadde størst innvirkning på utøvelsen av faget markedsføring.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar