Digitale forretningsmodeller: skal skal ikke?

I en digital tidsalder kan jakten på konkurransefortrinn skje i oppstrøms- eller i nedstrømsaktivitetene. Mens det første handler om å bruke teknologi eller innovasjoner for å kutte kostnader, handler det siste om å bruke teknologi og innovasjoner for å skape verdier for kundene. Verdier kan man skape i markedstilbudet og i forretningsmodellen. Her skal jeg diskutere det siste. 

Airbnb og Uber er kanskje de mest kjente bedriftene som tilbyr en gammel tjeneste på en helt ny måte og dermed utfordrer tradisjonelle hoteller eller drosje-selskaper uten å eie hoteller eller drosjer. Dette gir dem en lavere kostnadsbase og større fleksibilitet. Plattformselskaper har vokst frem innen en rekke områder og kan deles i to typer. De som formidler ledige biler, leiligheter, båter, etc (kapitalplattformer) og de som formilder ledig tid (arbeidsplattformer).

Fra både et investor og kundeperspektiv har plattform-modellen blitt svært godt mottatt med skyhøye verdifastsettinger (i alle fall før IPO) og kundetilfredsscore. Ikke unaturlig er det en rekke ledere av etablerte virksomheter som lurer på om de kan innovere sin virksomhet til å være et plattformselskap. Før man går videre kan det være nyttig å stille tre spørsmål:

Spørsmål 1:

Stammer verdiskapingen, slik kundene opplever det, fra data og informasjon eller fra fysiske aktiva?

I dag er vi ikke avhengig av papiraviser, videoleie, eller CDer får å få nyheter, se en film, eller høre på musikk. Alt kan digitaliseres og leveres via Internett til smarttelefoner eller nettbrett. For brukere av Google og Facebook kommer verdien fra informasjon. For Google og Facebook kommer verdien primært fra data om brukerne i form av hva de søker på, hva de «liker» og hva de deler. Denne kundeinnsikten kan de foredle og selge til annonsører som er villig til å betale store beløp for å treffe bedre med sitt budskap. 

For energiselskaper, hoteller, eller flyselskaper som leverer verdier til kundene basert på vindmøller, bygninger, og fly, vil det være vanskelig å utvikle seg til et plattformselskap. De mest populære plattformselskapene er de som knytter kontakt mellom leverandører og kunder. Det vil si de gjør det lettere for kunder som søker etter informasjon eller ønsker å kjøpe av varer og tjenester. Formidlingsselskapet elskling.no knytter effektiv strømkunder med strømleverandører i jakten på den beste avtalen. Finn.no hjelper reisende med å finne de laveste fly og hotellprisene. Bookatable.com hjelper sultne kunder med å enkelt finne et spisested. Toogoodtogo.no kobler bakerier, hoteller, restauranter ol som ved stengetid har overskuddsmat som de kan tilby til kunder til en lav pris. Denne type modeller og deres verdiskaping er godt beskrevet i boken Connected Strategy av Nicolaj Siggelkow og Christian Terwiesch.

Spørsmål 2:

Er transaksjonene enkle og enkeltstående eller komplekse og avhengige?

Det er enkelt å definere når et kjøp/salg har funnet sted på nettet, når et hotellopphold begynner og slutter, når en film som er strømmet fra nettet er sett, eller hvor lenge noen leste på Kindle. Slike enkle veldefinerte transaksjoner er ideelt for digitalisering av kundefronten. Kundene kan på en enkel måte utføre de nødvendige oppgavene og alle er enige om når transaksjonen er avsluttet. Alt-mulig-selskapet Amazon.com er et proto-eksempel på denne type plattformselskaper.

Motsatt er det når et produkt eller en tjeneste er komplisert og består av en rekke trinn, operasjoner eller komponenter som er gjensidig avhengig av hverandre. Gitt dette vil det ta lang tid før en tannlegetjeneste, hjertekirurgi, eller flyproduksjon tilbys via an plattform eller gjennom et elegant og brukervennlig brukergrensesnitt. Riktig nok vil noen kunder kunne komponere sin egen PC med standard komponenter via en webside fra for eksempel DELL ved hjelp av et brukervennlig grensesnitt, men ikke alle hadde følt seg komfortabel.

Spørsmål 3:

Har virksomheten ledig kapasitet eller er ressursene knappe?

Å leie ut ledige rom, bil, hytte, eller båt, benytte et ledig sete i bilen, eller tilby fritiden og kompetansen til andre er eksempler vi kjenner igjen fra delingsøkonomien eller «on-demand» økonomien. Digitale plattformer har gjort det svært enkelt å koble de som har ledig kapasitet med dem som trenger kapasitet på en svært effektiv og brukervennlig måte. Før hang vi opp lapper om det samme på nærbutikken eller på lyktestolper i nabolaget. Det norske selskapet gelato.com svarer godt opp på denne problematikken. Ved å knytte kunder som har behov for å trykke for eksempel kataloger (for eksempel IKEA-katalogen) eller årsrapporter som skal brukes på ulike steder i verden med lokale trykkerier nær bruksstedet, utnytter de ikke bare ledig trykkekapasitet og sparer penger, men reduserer CO2-utslippene dramatisk. 

Avslutning

Generelt ser vi at plattformselskaper vokser frem i markeder som ikke er tungt regulert enten pga gammel lovgivning eller fordi skadekostnadene for kundene og samfunnet dersom noe går galt er ubetydelige. Dette kan være en grunn til hvorfor vi ikke har sett så mange plattformbaserte banker, helsevirksomheter, utdanningsinstitusjoner, eller telekomselskaper. I disse bransjene må nykommere i tillegg gjøre store investeringer for å komme inn i bransjen og etablere et merkenavn. 

En skjult bonus med digitale forretningsmodeller er at de får tilgang på store mengder kundedata som kan foredles og benyttes i kritiske kundeanalyser. Utfordringen her er at svært få virksomheter besitter den analyse kompetansen som skal til for gjøre kundedata til gull – et område for virkelig konkurransefortrinn.

Digital verdiskaping i markedstilbudet

I boken «Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers” hevder forfatteren Niraj Dawar at ledere i for stor grad leter etter konkurransefortrinn på steder hvor de pleide å finne dem og ikke hvor de finnes seg i dag. 

I klar tale betyr dette at kostnadsreduksjoner mister sin betydning til fordel for verdiskaping for kundene når det gjelder konkurransefortrinn. Jeg kunne ikke vært mer ening.


I en digital tidsalder kan «Tilt-logikken» tas ut på to områder: innovasjon i markedstilbudet til kundene og innovasjon i forretningsmodellen. Her skal jeg diskutere det første. 

Med innovasjon i markedstilbudet mener jeg innovasjon i en av fire eller syv Pene i markedsføringsmiksen: 

• Product
• Place (distribusjon)
• Promotion (reklame og salg)
• Price
• People (på scenen og bak scenen)
• Physical facilities (steder hvor tjenesten utspilles)
• Process management (fremstilling av tjenesten)
  

Kravet til innovasjon er at kundene kognitivt registerer endringen. Om de ikke klarer det, har innovasjonen i deres hode ikke skjedd og bedriften er i prinsippet like langt. 

Et eksempel på markedstilbudsinnovasjon er når for eksemple Posten Norge leverer post og andre tjenester inn i hjemmet til folk ved hjelp av en elektronisk lås på ytterdøren som kan styres via en mobil-app. For kunder som handler på nettet og som ellers må hente pakkene i nærmeste post i butikk løsning, vil dette være en attraktiv digital innovasjon i markedstilbudet. Den kommersielle suksessen koker ned til tillit: har kundene tillit til at Postens ansatte gjør det de skal når de befinner seg i tomme leiligheter eller hus?

Et annet eksempel er når Telenor tilbyr raske og sikre bredbåndstjenester som grunnlag for smarte hjem – hjem hvor analoge produkter som for eksempel kaffetrakter, temperaturmåler, eller lamper blir smarte gjennom sensorer koblet til internettet.  Når det hele kan styres av stemmen gjennom enkle komandoer, blir livet behagelig. 

Kombinerer man Postens og Telenors digitale innovasjoner, kan kunden ved hjelp av mobilen og et webkamera montert i ringeklokken se når Posten ringer på døren for å levere en pakke, snakke med vedkommende, og låse opp/igjen døren med mobiltelefonen for levering når kunden ikke er hjemme. 

Som eksemplene viser, er det like mye hva man gjør alene som hva man kan gjøre i kombinasjon med andre leverandører og deres innovasjoner. Dette stiller krav til to kompetanser: a) evne til å forstå kundenes hverdag og hvordan denne kan gjøres letter og b) evne til å følge med på teknologisk utvikling og hvordan teknologien kan benyttes for å skape nye verdier for kundene. Dessverre viser det seg at begge kompetanser har rom for utvikling og forbedring i norske virksomheter - noe data fra Norsk Innovasjonsindeks viser. 

Disclaimer: Posten og Telenor har vært partnere i NHHs forskningssenter Center for Service Innovation (CSI). 

En ny logikk for økonomisk vekst

Publisert som debattinnlegg i Bergens Tidende 27 oktober 2019.

En lineær økonomisk vekstlogikk er ikke lenger bærekraftig. Vi må tilstrebe en bærekraftig vekst som får folk til å trives og utvikle seg.

I 2018 holdt Oxford-økonomen Kate Raworth et interessant TedX-foredrag om økonomisk vekst. Et fylt auditorium spratt opp og klappet entusiastisk da hun var ferdig. Åpenbart hadde hun truffet en nerve. Utgangspunktet hennes var at dagens tenking om menneskelig velstand er knyttet til økonomisk vekst på samme måte som et fly som etter start aldri slutter å stige. I dag utfordres vekstlogikkens bærekraft av stadig flere.

Den vekstdominerende logikken skjøt fart på 1930-tallet og diskuteres elegant i en bok fra 1960: “The Stages of Economic Growth: a non-communist manifesto” av W.W. Rostoff. I kapittel 2 definerer forfatteren fem stadier:

1. Det post-Newtonianske samfunnet uberørt av menneskets evne til regelmessig å manipulere miljøet til sin fordel

2. Forutsetningene for start

3. Oppstarten

4. Utviklingen til modenhet

5. Tidsalder med høyt masseforbruk.

Den svenske aktivisten, Gretha Thunberg, traff også en nerve da hun i FN snakket om at vi for tiden er på trinn 5 - et stadium som ikke er bærekraftig. Professor Raworth uttalte at: “vi må holde oss innenfor grensene for et økonomisk ideelt sted hvor folk kan utfolde seg og trives”.

For tiden er det for mange utviklede økonomier som befinner seg utenfor grensene og over-forbruker verdens ressurser. Disse må redusere sin økonomiske vekst. Samtidig må millioner av mennesker få bedret sin velstand gjennom økonomisk vekst. For at alle skal kunne utfolde seg og trives, er det konsumenter i den utviklede verden som må endre sin logikk ved blant annet å øke sitt gjenbruk, sin resirkulering og redusere sitt konsum.

I tillegg kan jeg se fire initiativer som kan bringe oss nærmere et bærekraftig punkt:

• økt produktivitet,

• delingsøkonomi,

• sirkulær økonomi, og

• innovasjoner

Når flere firmaer og kunder kan gjøre mer med mindre, har vi økt den totale produktiviteten. Men fordi kundenes input / output ratio ikke er estimert i dagens målinger, er det i dag vanskelig å si hvordan produktiviteten i de fleste, om ikke alle utviklede økonomier, utvikler seg. En annen sak er at flere av de ledende programvarene som f.eks. Facebook og Google er gratis i bytte med forbrukernes egne data. I et forsøk på å estimere verdien av gratis programvare for forbrukerne, utviklet Erik Brynjolfsson og hans kolleger ved MIT et alternativt mål for økonomisk utvikling: BNP-fordeler for forbrukere. Gratis programvare som brukes intenst av forbrukere hvis input (f.eks. tid) eller output (f.eks. fordeler) ikke måles, skaper en stor utfordring. Mantraet er at hvis du ikke kan måle det, kan du ikke lede det!

Delingsøkonomien bæres frem av en bølge av plattformselskaper som Lyft, Airbnb og TaskRabit som effektivt knytter kjøpere og selgere sammen via en plattform. Den grunnleggende ideen bak delingsøkonomien er å utnytte ledige ressurser som tid og eiendeler bedre. Fra et økonomisk vekstperspektiv kan bruk av ledig tid og eiendeler øke BNP betydelig. I en EU-28-rapport fant man at BNP teoretisk kunne øke med 572 milliarder euro hvert år bare ved å bruke ledige ressurser mer effektivt. I dag ser vi at flere tilbydere gjør varene sine om til tjenester som for eksempel biler man kan abonnere på fremfor å kjøpe. Mantraet er at tilgang på er viktigere enn å eie.

Sirkulærøkonomi får større oppmerksomhet etter hvert som flere forbrukere og ledere innser at den gamle lineære verdikjeden (produksjon-distribusjon-forbruk-ødeleggelse) skaper mye avfall og ikke lenger er bærekraftig. Sirkulærøkonomi ser på hele prosessen og alle komponenter i enhver vare eller tjeneste for å bringe den tilbake til produktiv bruk senere. Sluttresultatet er redusert avfall. La meg gi et eksempel: En norsk leverandør av asfalt endret sin forretningsmodell fra lineær til sirkulær ved å leie ut asfalt til lokale myndigheter, samle den inn etter to til tre år, fornyet asfalten før han la den tilbake på veien god som ny. Mantraet er: En parts avfall er en annen parts råstoff!

Innovasjoner er grunnlaget for all fremgang – ofte drevet av teknologi. For serviceorienterte firmaer har teknologi gitt oss selvbetjeningsteknologi slik at kundene kan betjene seg selv uten å være i kontakt med ansatte. Teknologi har lagt smarttelefoner i hendene på forbrukerne og gitt dem enorme fordeler. Teknologi har gitt oss nye plattformbaserte forretningsmodeller og tjenester som har utfordret de etablerte i en rekke bransjer. 5G med sin hastighet og volum av data vil revolusjonere tjenester igjen. Internet of Things (IoT) vil gjøre det mulig for firmaer å samle inn enorme mengder data som kan brukes til prediksjoner, beslutninger, og innovasjoner. Utfordringen i dag er å bedre lykkes med å kommersialisere og skalere innovasjoner.

Mot det økonomisk bærekraftige punktet

I Norge, Sverige og i USA måler vi kundenes oppfatning av en rekke kommersielle og sosiale innovasjoner basert på en metodikk som ble utviklet ved NHH og markedsført som den norske, svenske, og amerikanske innovasjonsindeksen. Bedrifter som av kundene oppleves som høye på kommersielle og sosiale innovasjoner, anses å være innenfor det ideelle stedet ved å bidra til en ny bærekraftig forretningslogikk. Dette er bedrifter som IKEA, Telenor, Nordic Choice, Sbanken, Toyota, og Stormberg.

For det første gir disse bedriftene kundene innovasjoner som de oppfatter som verdifulle. For det andre bidrar de til samfunnet gjennom sine "grønne" innovasjoner som gjør dem til gode naboer. I sum skaper kommersielle og sosiale innovasjoner en sterk kundelojalitet - noe som er bra for fremtidig kontantstrøm og firmaverdi – et bedriftsøkonomisk «sweet spot».

Varehandelen: Et kappløp mot bunnen!

Publisert som debattinnlegg i Finansavisen 4 oktober 2019

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, førsteamanuensis, Høyskolen Christiania og NHH, og Line Lervik-Olsen, professor, Handelshøyskolen BI og NHH

Gjennom en rekke avisoppslag har inntrykket dannet seg om at varehandelen er i krise med butikkdød som følge. Netthandel, bilfrie byer, bompenger, og grensehandel har vært nevnt som årsaker. Det er ikke uvanlig at man finner forklaring utenfor en selv når ting går dårlig. Men kan det være at utviklingen i stor grad er selvforskyldt ved at aktørene har valgt en strategi som leder til et felles kappløp mot bunnen? Sportsbransjen kan være et eksempel. Vi vil bruke dagligvarebransjen som et annet eksempel.

Norsk dagligvarebransje kan grovt deles inn i tre konsepter:

·      Meny: et differensierings-konsept gjennom større utvalg og bedre service

·      KIWI, Coop Extra, REMA, og SPAR: et budsjettkonsept som leverer standard varer til lave priser

·      Bunnpris og Joker: i stor grad et søndagsåpent-konsept

Ifølge AC Nielsen, utgjør budsjettkonseptene nesten 40 prosent av omsetningen i dagligvarebransjen i 2018. Bildet som tegnes er at mens REMA er størst, er trenden deres nedadgående og de to andre oppadgående. Noen kommentatorer spekulerer på om vi er på vei mot duopol eller monopol i bransjen. På leverandørleddet ser vi konturene av dette – Nortura, Tine, Prior, Orkla. Men hva sier kundene?

I Norge finnes det to offentlige kundemålinger: Norsk Kundebarometer (BI) og Norsk Innovasjonsindeks (NHH). Tall for bransjen er vist i tabellen.

	Kundetilfredshet  2019	Innovasjonsevne 2018
Meny	76	62
Kiwi	73	59
Coop Obs	72	58
Coop Extra	72	54
Spar	71	49
REMA 1000	70	54
Coop Mega	69	50
Joker	65	40
Coop Prix	62	43
Bunnpris	59	42
Gjennomsnitt	69	51

Tabell: Kundetilfredshet og opplevd innovasjonsevne. Tallene er indeksert fra 0-100(best)

Av tabellen kan vi lære tre ting: 

a) bransjen leverer tjenester og varer som spriker med hensyn til kvalitet/kundetilfredshet

b) opplevd innovasjonsevne er lav 

c) at kvalitet/kundetilfredshet er vesentlig høyere (nesten 20 poeng) enn opplevd innovasjonsevne.

En forklaring er at bransjen har vært mer opptatt av driftsmessige aspekter og at innovasjoner har vær rettet inn mot å gjøre varehåndteringen mer effektiv. Dermed har ikke kundene opplevd noen innovasjoner i konseptene som fremstår som like. Da er vi ved sakens kjerne.

Bransjen savner nødvendigvis ikke flere aktører, men konsepter som fremstår som forskjellige. I tråd med at konseptene er like ser vi at kampen om kundene skjer gjennom de mest aggressive virkemidlene i markedsføringsmiksen: pris, reklame og nyetablering. 

Vi mener at aktørene har vært for opptatt av kostnadskutting som hovedstrategi fremfor verdiskaping ved å tilføre kundene verdier utover lave priser. Bransjen vil hevde at kundene vil ha standard varer, merkenavn, og lave priser. Vi spør: er det fordi kundene har tilpasset seg tilbudet? Sannheten er nok en kombinasjon.

-->

Vi deler blant annet Virkes bekymring for varehandelen som tidligere brukte ordet apokalypse om næringen. Vi mener tilstanden i stor grad er selvforskyldt gjennom et felles kappløp mot bunnen med fokus på å kapre kunder fra hverandre basert på svært like lavpris konsepter. Når prisnivå og farge på butikken er de eneste forskjellene får man ingen lojalitet.