fredag 18. august 2017

Effekten av Innovasjon Norge - the sequel

Publisert som innlegg i Finansavisen 14 august

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, Postdoc NHH og Line Lervik-Olsen, professor BI/ professor 2 NHH. Alle tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH

Spesialrådgiver Pål Aslak Hungnes, Innovasjon Norge (IN), spør i sitt innlegg på Innovasjonsbloggen 24 juli: Skaper Innovasjon Norge verdier som står i forhold til innsatsen? I følge Hungnes er det vanskelig eller umulig å besvare spørsmålet fordi ”effektene i bedriftene ikke er den viktigste effekten av innovasjon – det er ringvirkningene i form av spredning av kompetanse og FoU som betyr mest samfunnsøkonomisk.”

Vi er enig med Hungnes i at det er vanskelig å måle nettoeffekten av INs innsats. Men i påvente av den perfekte estimeringen kan vi ikke innvilge IN amnesti fra effektmålinger. Til det er innovasjonsarbeidet for viktig og mye er ugjort. La oss utdype.

I den årlige målingen Global Innovation Index er Norge rangert som nummer 19 av 127 land – opp tre plasser fra 2016. Sverige, Danmark og Finnland er rangert på hhv andre, sjette, og åttende plass. I forhold til våre naboer er Norge ikke særlig innovativ. IN er ikke ansvarlig for denne prestasjonen.

Vårt utgangspunkt er to erkjennelser: nasjoner er ikke innovative. Bedriftene i nasjonen er. Eksperter er ikke de beste dommerne av innovasjoner. Kundene er. Riktig analysenivå er dermed bedrifter og kunder.

Effekten av INs innsats for å gjøre bedriftene mer effektive eller styrke markedstilbudet skal lede til en eller flere resultater: for eksempel hjelpe bedriftene til å bli å bli mer lønnsomme, vokse, skape nye arbeidsplasser, eller bidra til at flere entreprenører lykkes. I dag har Brønnøysundregistrene, Oslo børs, eller SSB data på utviklingen i disse resultatmålene over tid. Selv om målene er ulike, har de en ting felles: tilfredse og lojale kunder driver lønnsomhet, vekst og aksjekurs.

I tråd med dette og vårt utgangspunkt foreslår vi to måter å måle effektene av bedriftenes og INs, prestasjoner. I dette perspektivet er det kundene av bedriftene og brukerne av IN som er prinsipaler som engasjerer bedriftene og IN til å gjøre en jobb for dem. Hvor godt denne jobben gjøres, er det som skal måles.

Norsk Innovasjonsindeks ved Norges Handelshøyskole måler årlig kundenes (prinsipalenes) opplevelse av endringer i bedriftenes (agentenes) markedstilbud. Dersom den aggregerte innovasjonsscoren for alle bedrifter i alle bransjer utvikler seg positivt over tid, betyr det at Norge som nasjon har blitt mer innovativ.

På samme måte kan man, for å måle effekten av IN innsats, måle brukernes tilfredshet med INs tjenester og deres innovasjonsevne. Velprøvde måleinstrumenter finnes for begge målingene. Høy og stigende kvalitet- og innovasjonsscore over tid tyder på at IN gjør en god jobb for dem de er satt til å betjene.


IN, med sin nye leder, har evnet å bli langt mer synlig i mediebildet. Det er prisverdig. I tillegg til denne merkevarebyggingen, foreslår vi at ledelsen jobber aktivt med å kommunisere INs mandat og hva de gjør for å nå de ulike målene med hvilke midler.  Transparens og synlighet er gode bidrag for å få frem innen hvilke rammer IN arbeider slik at kunder og samfunnet bedre kan vurdere effektene.

torsdag 10. august 2017

Skalering av oppstartsvirksomheter

I et intervju med Dagens Perspektiv 10 august "Vi klarer ikke helt å skalere", gir Innovasjon Norges leder, Krohn Traaseth svar til LO-leder Gabrielsens refleksjoner om nyetablerte bedrifters skaleringsproblemer. Hennes svar er knyttet til tre reelle utfordringer:
  1. Bedre samordning av virkemiddelapparatet
  2. Bedre tilgang på risikokapital
  3. Lederes mangelfulle kunnskap om nye næringer, verdikjeder og teknologi
Det er riktig at de mange og velmenende virkemidlene er spredt på mange hender som ikke alltid arbeider sammen. Dermed blir det uoversiktlig for gründere å finne frem til de beste tiltakene. Det er riktig at investormiljøet og tilgang på risikovillig kapital er begrenset i Norge. Dermed blir det vanskelig å finansiere oppstart og vekst. Jeg støtter henne også i at ledere generelt sett har mangelfull kunnskap om de nye næringene, forretningsmodellene, og teknologien. Dermed angriper de dagens markedsmuligheter med gårsdagens kunnskap.
Men for å stille et kjettersk spørsmål: 
Kan det hende at gründer-ideene er for dårlig og at det er dette som er rot-årsaken til skalerings-problemene? 
La meg utdype.
Mine tre utgangspunkt er at a) i en tjenestebasert økonomi er tiden fra oppstart til marked kortere enn i en vareproduserende økonomi, b) tjenester er mindre kapitalintensive enn varer, og c) det er lettere å skalere tjenesteytende virksomheter enn vareproduserende virksomheter. I sum skulle dette tilsi at et godt verdiforslag som grunnlag for nyetablering av en tjenesteytende virksomhet kan skaleres raskere enn i en vareprodusent. I Norge er omlag 75% av BNP fra tjenestesektoren og omlag 80% av de ansatte har sine jobber der.
Kapital – selve livsblodet for enhver oppstartsvirksomhet – kan komme fra tre kilder: 
  1. private investorer
  2. det offentlige
  3. kundene. 
Privat eller offentlig kapital
Det er en antakelse i Norge at private investorer er mer risikoaverse enn det offentlige og at det offentlige skal ta en større risiko fordi tilgang på kapital er vanskelig. I dette ligger det at økt offentlig finansiering, slik Krohn Traaseth mener, vil lede til at flere gründere starter opp. Min påstand er at den gjennomsnittlige risikoen i en privat investorportefølje er lavere enn i en offentlig portefølje. I dette ligger det at færre offentlig finansierte oppstarts-virksomheter har potensiale til å skalere opp. En seleksjon foretatt av private aktører, skulle i følge dette lede til at flere nye virksomheter har et større potensiale til å skalere opp.
Kapital fra kundene
For enhver virksomhet er kundene den eneste naturlige og varige kilde til kapital. I konsumentmarkedet er kontantstrømmen bestemt av det vi kaller kundetilførte verdier: opplevd verdi ved den aktuelle tjenesten minus de variable enhetskostnadene ved å gjøre tjenesten tilgjengelig for kundene. En gjennomgang av en rekke oppstarts-virksomheter som gikk konkurs eller opphørte, pekte på to dominante årsaker: gikk tom for kapital og ikke mange nok som kjøpte den nye løsningen. Med andre: lave kundetilførte verdier.
Innovasjoner og kundeverdier
Vår erfaring gjennom Center for Service Innovation (CSI) ved NHH er at de fleste ledere av modne virksomheter er primært opptatt av effektivitets- eller vedlikeholds-innovasjoner hvor formålet er å redusere kostnader eller marginalt forbedre kvaliteten på tjenestene. Når de fleste definerer prispress som et stort problem i bransjene, er det etter vår mening et uttrykk for at kundetilførte verdier er lave. Med lave kundetilførte verdier er det vanskelig å basere skaleringen av virksomheten på kapital generert fra drift.  I sum opplever vi at markedssiden og kundeverdier er neglisjert som virkemiddel for å øke de kundetilførte verdiene. Når vi i tillegg vet at nesten ni av ti innovasjoner flopper i markedet, er det vanskelig å skape vekst.
Avslutning
Mens Krohn Traaseths poeng er reelle, savner jeg fokus på kvaliteten av gründerideene som grunnlag for tilgang på kapital for å vokse. Skalering av oppstarts- virksomheter er en kompleks problemstilling. Det er ikke gitt at problemene er begrenset til virkemiddelapparatet, tilgang på offentlig kapital, eller rammevilkårene. Det kan hende at de ligger i markedet. Men om vi ikke knekker skaleringskoden vil vi ikke kunne løse Norges største utfordring: vekst som grunnlag for økt sysselsetting.

Digitalisering og verdiskaping

Skrevet sammen med: Harald Krogh, partner BEKK Consulting: Per E. Pedersen, professor HSN og NHH, og Camilla AC Tepfers, partner inFuture. 

Alle er tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH.

Norge er i omstilling. Digital21-prosessen kan hjelpe oss til å skape markeder hvor norske bedrifter kan dominere. Men for å lykkes må ledere forlate ideen om at prisen på produkter og tjenester er gitt og ikke kan påvirkes. Heldigvis innser noen ledere dette - og lykkes.

Regjeringen annonserte 7 juli styringsgruppen for en Digital21- prosess som skal sørge for at sentrale aktører, interessegrupper og kunnskapsmiljøer gir innspill til digitaliseringsarbeidet. Mens dette er prisverdig er vår bekymring at historien vil gjenta seg og gi oss det motsatte av hva vi trenger: nyskaping og økt sysselsetting. La oss utdype.

Mange ledere har gjort karriere ved å leve etter en doktrine som vi kaller ”prisen er gitt og markedene finnes” – noe som leder til fokus på produksjonskostnader og -volum. Dette synet på verdiskaping har de fått fra sin utdanning og yrkespraksis og stammer fra etter-krigstiden og industrialiseringen av Norge hvor bedriftene forholdt seg til priser i etablerte markeder. Da blir produksjonskostnader og volum viktig. Vår frykt er at dette synet vil prege lederes innspill til Digital21-prosessen og deres egne handlinger i jakten på å gjøre bedriften mer digital.

Fordi det dominante norske leder-synet har vært at markedsprisen er gitt og at produksjonsvolum er viktig, har alle våre beste menneskelige ressurser i moderne tid vært satt inn på produksjonssiden. For eksempel har våre dyktige ingeniører utviklet teknologi for å forlenge levetiden på marginale oljefelter eller bidratt til å produsere gjødsel og aluminium basert på billig vannkraft. Som nasjon har vi har med andre ord brukt ”de beste hodene” i produksjonen av råvarer og i liten grad til å utvikle markeder tjenester i en global digital økonomi. Slik kan det ikke fortsette. Men mye tyder på at det gjør den.

I dag ser vi at ledere, drevet av frykten for globale selskaper som Amazon, Apple, Google, og Facebook, griper til det de kan best: kostnadskutt og økt digitalisering i produksjon. For eksempel skjer mediebransjens tilpasningen til Google og Facebook inntog på annonsør og lesersiden primært gjennom stadige nedbemanninger og kostnadskutt. Konsekvensen er at markedsinnovasjoner som skal gi flere abonnenter og annonsører, blir neglisjert.

Denne underprioriteringen av markedssiden har to effekter. For det første viser en studie av NHH-professor Tina Saebi ved Center for Service Innovation (CSI), at norske ledere ikke har kommet særlig langt i innovasjon i sine forretningsmodeller. For det andre ser vi at norske bedrifter har få, om noen, globale merkenavn i konsumentmarkedene. Derimot, og i tråd med at vi produserer råvarer, er Yara, Hydro og Statoil kjente globale bedriftsnavn. Slikt blir lagt merke til.

Innovasjon Norge gjennomførte nylig en studie blant næringslivsledere i 17 land om hvordan norske næringslivs-ledere oppfattes. Konklusjonen var klar: ”Sterke på produkt, svake på marked”. Til dette svarer norske ledere at kunnskap om markedet kan vi tilegne oss gjennom markedsanalyser, og er vi bare flinke nok på produktsiden, kan andre aktører markedsføre (rå)varene våre. Med andre ord: produkt- og produksjonskunnskap er viktigere enn kunde- og markedskunnskap. 

Ifølge innovasjonslitteraturen leder dette til marginale forbedringer i produktet og redusert bemanning. Dette er problematisk da Norge trenger bedrifter som vokser gjennom økt verdiskaping for kundene med økt sysselsetting som resultat.

I moderne økonomier er innovasjon i markeder sidestilt med innovasjon på tilbudssiden - ny teknologi i markedstilbudet og i digitaliseringen av forretningsmodeller. Heldigvis innser flere fremtidsrettede ledere at man kan ta dominante markedsposisjoner ved å skape markeder. La oss gi noen eksempler på markeder som er skapt - de fantes ikke - og hvor enkelte aktører har tatt en dominerende markedsposisjon:

  • Markedet for havbruk og oppdrett er skapt. Det fantes ikke. Marine Harvest dominerer dette markedet.
  • Markedet for sosiale medier er skapt av brukerne. Det fantes ikke. Facebook dominerer dette markedet.
  • Markedet for elbiler i Norge er noe som kunder, myndigheter og produsenter har skapt sammen. Det fantes ikke. Tesla er en synlig aktør i dette markedet og Norge er en ledende nasjon.
  • Markedet for overnattingstjenester og persontransport i delingsøkonomien, er skapt. De fantes ikke. Airbnb og Getaround er dominerende aktører i disse markedene.
  • Markedet for interkontinentale lavpris reiser skapes i disse dager av flyselskapet Norwegian. Det fantes ikke. Norwegians mål er å ta en dominerende posisjon før andre gjør det.

Vi mener at den beste veien videre i Digital21-prosessen er å gi slipp på tanken om at markeder og priser er gitte og upåvirkelige faktorer. Vi må med andre ord i større grad søke bruke av digitale løsninger som øker kundetilførte verdiene, vekst og økt sysselsetting. Både topplinjen og bunnlinjen må styrkes – ikke bare bunnlinjen gjennom kostnadskutt.

Om vi ikke klarer det er vår frykt at digitaliseringsprosessen vil gjenta historien med innovativ bruk av teknologi og digitalisering av forretningsmodeller for å styrke bunnlinjen ved å gjøre produksjonen mer effektiv. Forskning viser at digitalisering og innovasjoner for å skape kundeverdier og markeder sammen med andre, skaper større verdier og styrker sysselsettingen.

Vårt budskap til styringsgruppen i Digital21 er at markeder kan skapes akkurat som produkter skapes, og at norske bedrifter kan påvirke markedsprisen, bli mindre volumfokusert og dermed påvirke markedsprisen. Vårt håp er at styringsgruppen i Digital21 skal motta innspill på aktiv bruk av teknologi for å skape nye markedstilbud og nye forretningsmodeller fremfor å kutte kostnader. Vårt råd er at de søker innspill fra andre enn veletablerte ledere av tradisjonelle og modne virksomheter.