torsdag 22. september 2011

Er Keynes noe for Norge?

Europeiske nasjoner og Amerikanske stater og byer er på randen av konkurs. Børsene speiler tilstanden og pessimismen brer seg. Vi ser mot politikere og offentlig sektor for mottiltak. Mens de fleste er handlingslammet, er Norge i en unik situasjon. Vi har penger til å aktivere Keynes motkonjunkturpolitikk ved å bygge ut offentlige sektor og tjenestetilbud for å møte krisen. Men er det praktisk mulig eller ønskelig?

Europas 17 EU-land som utgjør 20 prosent av verdens produksjon, er den globale finans- og gjeldskrisens episenter. Flere land opplever nå økonomisk stillstand og økonomer antar opp till ett år før det er snakk om noe økonomisk vekst. Frykten i mellomtiden er en økning i konkurser, oppsigelser og arbeidsledigheten og at banker som må svelge store gjeldstap fra Hellas, kan kollapse.

Norge kan ikke, vil ikke og er ikke uberørt av hva som skjer og en rekke aktører planlegger flere med å sette seg i livbåten og drikke vannet sakte. Mens Europas gjeldskrise med tilhørende reduserte skatteinntekter, vil ramme Norge indirekte, vil utviklingen i offentlige utgifter ramme oss direkte. For eksempel har utviklingen i helseutgiftene i OECD i de senere årene økt med 1,7 ganger mer enn veksten i bruttonasjonal produktet og er i dag på ca ni prosent og vokser. I USA er den 14 prosent og vokser. Skattene kan ikke bare økes og politikere leter etter en mer bærekraftig finansieringsmodell.

Undersøkelser foretatt av Direktoratet for forvaltning og IKT (DiFi) og Norsk Kundebarometer ved BI dokumenterer at brukere av offentlige tjenester ikke er begeistret med hva de opplever. Brukertilfredsheten er lav, utviklingen over tid er flat og variasjonen mellom ulike tjenestetilbydere er svært stor. En utbygging av offentlige tjenester vil dermed gi oss mer av noe som ikke er bra. De fleste vil foretrekke kvalitet fremfor kvantitet.

Gjeldskrise, sterk kostnadsvekst og lav kvalitet i offentlige tjenester tvinger politikere til å tenke utenfor boksen. Men kutt i offentlige tjenester har vist seg vanskelig – noe publikums reaksjon i Hellas, Spania, England og Frankrike har vist. Politikere som er opptatt av gjenvalg vegrer seg for å gjøre det som kreves og unnlater å være ledere.

I Norge er konkurranseutsetting av offentlige tjenester er problematisk - ikke i prinsippet, men politisk – spesielt etter Adecco saken. Politikere er i dag bundet på hender og føtter av sterke fagforeningsledere - en situasjon hvor halen vifter hunden.

En siste løsning, som har vært diskutert i USA er salg eller leasing av offentlige aktiva (broer, parkeringshus, etc) til private aktører. I praksis fult mulig, men i Norge er Statens appetitt på eierskap stor.

Historien har lært oss at politikerne ikke liker eller evner å kutte. Men kan vi i en periode bygge ut det offentlige tjenestetilbudet i en aktiv Keynesiansk motkonjunktur politikk? Med penger på bok og ingen gjeld, har vi et godt utgangspunkt for dette. Men er det mulig og ønskelig?

En utbygging av offentlig sektor fordrer blant annet tilgang på arbeidskraft. Med en arbeidsledighet på ca tre prosent vil en bedring av veier, jernbane, skole, eller helse og omsorg ikke være mulig uten å skape press i økonomien. Løsningen kan være økt innvandring eller import av arbeidskraft. Men er det politisk vilje og evne til å håndtere de utfordringer som følger med dette?

Mens Europas gjeldskrise i stor grad er politiker skapt, er det sådd tvil om de samme evner å løse den. Mange mener at verktøykassen er gammeldags og tom for moderne redskaper som virker. Forskning viser at innføring av selvbetjeningsteknologi gir betydelig kostnadsreduksjon og kvalitetsøkning, samtidig. Det er paradoksalt at slike løsninger er underutviklet i det offentlige. Store investeringer er gjort i Altinn 1 og 2, men spredningen og bruksomfanget er fremdeles begrenset tiltross for utsikter til store besparelser. For mange kommuner, vesener og etater har en lite proaktiv holdning til selvbetjeningsteknologi. Da er ambisjonen "Digitalt først!" i møtet med det offentlige et paradoks!

Offentlig sektor må omstilles. Aktiv bruk av teknologi kan være en katalysator. Utfordringen blir å gjøre omstillingen på en slik måte at innbyggerne i minst mulig grad blir rammet av omstillingen. Da må politikere evne å tenke utenfor boksen og redefinere hellige kuer. Det ville være galt å la en krise gå til spille uten å gjøre bruk av den.

onsdag 14. september 2011

Orkla skifter retning


Orklas ledelse orientert 14 september finansanalytikermiljøet i London om et skifte i strategisk retning: de forlater industri for å satse på merkevarer. Spørsmålet er om dette er lurt? Min umiddelbare reaksjon er JA - et syn aksjemarkedet synes å dele da kursen steg med 10,6 prosent etter annonseringen.

Industriproduksjon generelt tenderer mot å tilby produkter som gjennom intens konkurranse har få om noen unike attributter eller egenskaper. Som sådan blir produktene generiske og kjennetegnet med prispress. En tilstand noen kaller "Red Ocean" - et sted hvor blodet flyter i en febrilsk kamp mellom aktørene for ikke å miste markedsandeler og volum.

Løsningen ligger i lavere kostnader gjennom effektivisering, oppsigelser og offshoring. Erfaringen tilsier at det er vanskelig å oppnå en lønnsomhet som er utover gjennomsnittet. Resultatet er i beste fall en flat aksjekursutvikling: med andre ord en ikke spesielt attraktiv aksje for investorer.

Orkla vil med frigjorte midler gjennom salg av REC, Borregaard og SAPA legge seg på en oppkjøpsbølge. Men hva de vil kjøpe er uklart utover at det må være lønnsomt og fremtidsrettet. Sånn sett kan Storebrand være en mulig kandidat

En problemstilling som ikke ble luftet i forbindelse med annonseringen er hvilken merkevarestrategi Orkla vil følge fremover. Skal de fortsette med å være et "House of brands" (mange enkelt merker under samme tak), et ”Branded house” (et Orkla merke som knyttes til alt) eller en "Endorsed" (en kombinasjon av de to med knytning til Orkla navnet i alle enkelt merker). Spørsmålet om hvilken merkevarestrategi Orkla vil velge er relevant da de ulike strategiene har ulik effekt på firmaverdi.

Ved å ta beslutningen om å fokusere på konsumentmerker, vil Orkla komme over i "Blue Ocean". Det gjør de ved å åpne opp for to virksomhetsområder: produkt- og tjenestemerker med et helt annet oppside potensiale enn industriproduksjon. Orkla besitter allerede en betydelig kunnskap om ledelse av merkeverdier - nå vier de all sin oppmerksomhet til dette.


Fra USA har vi sett at Procter & Gamble som også har mange svært sterke merkenavn (for eksempel Gillette, Duracell, og Pampers), har med suksess tatt merket Mr Clean over til et tjenestekonsept: Mr Clean Car Wash og vaskepulver merket Tide til Tide Dry Cleaners. Et tredje eksempel er Petsmart som er berømt for sine produkter til hunder. Nå tilbyr de i tillegg PetsHotel som et luksuskonsept for hundekennel. P&G og Petsmart driver tjenestekonseptene delvis basert på franchise – noe som har vist seg å være en vekstmotor uten like. Orkla kan gjøre det samme med noen av sine eksisterende merker eller merker som de kjøper opp. Poenget er at de får helt andre vekstmuligheter gjennom sterke merkenavn.

Oppsummert er jeg entusiastisk for Orklas nye veivalg av tre grunner
1) de kommer seg fra Red Ocean tilstand til Blue Ocean tilstand og dermed blir mer attraktive for investorer
2) de konsentrerer sin ledelseskompetanse rundt noe fremtidsrettet og noe de kan (merkevarer)
3) de får tilgang til vekstområder med større muligheter for å tilføre kundene verdier og dermed økt betalingsvilje

Det som fremdeles er uavklart er 1) hvilken merkevarestrategi Orkla vil velge (House of brands, Branded house, eller Endorsed) og 2) innen hvilke områder vil de fokusere sin markedskunnskap. Man kan som kjent ikke være alt for alle, hele tiden. Men man kan være alt for noen, hele tiden! Når Orkla gjør sine investerings- og strategivalg kjent vil vi få vite om de virkelig har skjønt det eller ikke!






onsdag 7. september 2011

Yahoo: hva nå??


Historien om Yahoo er trist samtidig som den er høyst interessant. Det er historien om et selskap som ikke evnet å tilpasse seg endringer i markedet og teknologien. Mens markedet endret seg fra tilgang på relevant informasjon fort, til konsumenter som innholdsprodusenter i form av blogger og sosiale medier (ref Facebook og Google+), ble Yahoo hengende for lenge i hva som en gang gjorde dem store.

Sånn sett minner de om Icarus fra gresk mytologi: mannen som så gjerne ville fly som fuglene. I gleden av å få det til fløy han for nærme solen og hans vinger av voks smeltet. Resultatet var at han stupte i havet. Moralen er at hovmod står for all!

Toppen av lykke for Yahoo - da de var nærmest solen - var deres nei-takk til å bli kjøpt av Microsoft for USD 40 milliarder. Yahoo var aldri fornøyd med prisen -den var for lav etter deres mening. Tirsdag ble deres leder, Carol A. Bartz (63), sagt opp pr telefon av styreformann Roy Bostock. Årsaken var at hun ikke evnet å nå selskapets mål. Det paradoksale er at dette skjedde bare tre uker etter at styret hadde gitt uttrykk for stor tillit til Ms. Bartz. Ikke bare det: selskapet ble lagt ut for salg dagen etter. Yahoo hadde sin aksje topp i 2009 hvor aksjen ble notert til ca USD100. Onsdag - dagen etter at Ms. Bartz ble sparket - steg aksjen med 5,4% til USD13,61 - trenden peker nedover.

Om litt vil den Amerikanske barneleken kanskje inneholde Yahoo: "Knock, knock. Who's there? Ya! ----- Ya Whoo???"

Bob Dyland hadde rett " the times they are a'changing". Ledelse handler om å lede utviklingen eller å bli ledet av den. I Yahoos tilfelle ser det ut som om de blir ledet til klippen - uten vinger. Moralen er: Innover eller dø!

Kundene: Hvor ble de av?


Jeg har ved en rekke anledninger hevdet at ledere må innovere i sitt markedstilbud eller risikere å bli irrelevante. Å kutte kostnader anser jeg som hverdagsledelse. Å skape verdier for kundene er ledelse for morgendagen.

I dag vet vi at marginale innovasjoner gir mindre bidrag til økt firmaverdi enn radikale innovasjoner. Men dessverre kan ikke ledere eller innovatører bare satse på radikale innovasjoner - så kreative er de ikke. Selv Albert Einstein slet med å finne frem til en virkelig kreativ tanke. De aller fleste av oss må nøye oss med hverdagstanker. Utfordringen er at de må strekke seg videre enn hverdagslige kostnadskutt. Men kreativ tenking er ikke lett av en rekke grunner.

En grunn er at lederes eller innovatørers kreativitet eller evne til å leve seg inn i kundenes hverdagssituasjon, mangler. I noen bedrifter er markedsføring blitt en glorifisert salgsfunksjon som pusher varer og tjenester på sine kunder. I andre bedrifter har markedsføring blitt redusert til avanserte markedsanalyser. I prosessen blir kundene og deres behov borte – de blir redusert til passive mottakere av bedriftenes produkter og tjenester eller tall i et regneark fra et spørreskjema. Vi snakker om segmenter, markedsandeler. I finans er kundene lån, kontonumre eller poliser. Men hvor ble menneskene som heter kunder av?

Det berømte sitatet fra Memphis, TN, ”Elvis has left the building” kan omformuleres til ”Kunden har forlatt kontorbygningen”. Men hvordan kan man slutte å tenke på kundene som levende mennesker med reelle behov? Uten kunder har bedriften ingen omsetning og dermed ingen verdi! Ledere og innovatører bør spørre seg: hvordan kan vi bringe kundene inn i bedriften igjen? En konsernleder jeg kjenner avsluttet alle sine stabsmøter med følgende spørsmål: ”Av det vi har besluttet nå, hvordan påvirker det kundene positivt?” Svaret ledet ofte til at man satte seg ned igjen.

Harvard-professor Clayton Christensen stiller følgende spørsmål til ledere han møter: ”Når kundene engasjerer ditt produkt eller tjeneste til å gjøre en jobb, hva er det egentlig de ønsker gjort?” Til dette spørsmålet passer ”lavere kostnader” svært dårlig inn! Som kjent: ingen kjøper et ¾” bor, men mange kjøper et ¾” hull. Få kjøper kosmetikk, men mange kjøper skjønnhet. Få kjøper bil, men mange kjøper transport. Svaret ligger i en dyp innsikt i kundenes hverdag.

Ved slutten av dagen handler det om hvilke følelser du ønsker kundene skal ha i forhold til deg. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss at om lag 50 prosent av bedriftene har kunder som er tilfredse, men likegyldige! Slik kan det ikke være. Ledere på ulike nivåer må leve seg inn i kundenes hverdag. Tenke nøye gjennom deres liv og hvordan deres produkt eller tjeneste kan bidra til å gjøre hverdagen lettere for dem. Vi har i vår trendforskning pekt på at ulike kundegrupper ser etter hvordan de kan frigjøre tid til å være mer sammen med venner, frigjøre tid for ikke drukne i oppgaver, eller frigjøre tid til å oppleve flere positive ting. Hvordan bidrar dine produkter eller tjenester til at kundene kan kjøpe seg mer tid eller tilbringe den mer meningsfullt?


Apple har tenkt nøye gjennom detter: alt starter med kundeopplevelsen og hvordan denne skal være: fremragende!

  • De har et design som appellerer til følelsene. Man ønsker virkelig å holde eller eie deres produkter. Utformingen og innredningen av butikkene og hvordan de ansatte møter og forholder seg til kunden er gjennomtenkt med ett mål for øye: imponere. Selv emballasjen er tiltalende.
  • Gjennom fremragende kvalitet i de ulike produktene kan kundene umiddelbart benytte produktene uten noen vanskeligheter eller behov for teknisk assistanse. Hva er vel mer frustrerende enn å stå med noe nytt i hånden som du ikke får til å fungere?
  • Til slutt handler det om enkelhet i bruk eller montering. Alt er selvforklarende og intuitivt.

Resultatet er at Apple har kunder som snakker svært positivt om dem og som bryr seg om selskapet. De er lojale! De er en menighet! Det får man ikke til ved å tenke hverdagslige tanker om kostnadskutt.

tirsdag 6. september 2011

Kundens Livstidsverdi: hvordan estimere?

Når forskning viser at gjenkjøpsstrategier driver firmaverdi (b2b og b2c) mer enn kostnadsstrategier, må ledere i større grad tenke på hva som er viktig for kundene. Hva tilfører dem verdi og hvilken effekt har ulike tiltak som bedrer deres gjenkjøpsrate på lønnsomheten? Målet er å maksimere kundenes livstidsverdi og derigjennom firmaverdi.

Moderne markedsføringsledelse – slik vi foreleser det på BI - består av tre pilarer: markedsføringsteori, statistikk/metode, og økonomi. Jeg får fra tid til annen spørsmål fra ledere og markedsførere om hvordan de kan estimere kundenes livstidsverdi (KLV) uten å besitte for store matematikk eller statistikk-kunnskaper.

I dette innlegget prøver jeg å imøtekomme dette ønsket med å illustrere en beregningsmetode av KLV som lever opp til slagordet ”Better roughly right than excactly wrong!”. Jeg tar utgangspunkt i en konsumenttjeneste – for eksempel kjøp av kaffe fra en kaffekjede, men tilnærmingen kan anvendes på alle kontekster som har en repetitiv kjøpsatferd..

Tilnærmingen består av to faser. 1) Beregn gjennomsnittet av sentrale variabler og 2) estimering av kundens livstidsverdi (KLV).

Fase 1: Beregne gjennomsnittet av sentrale variabler.

Hva er kundenes gjennomsnitt kjøp per besøk?


Fase 2: Estimering av kundens livstidsverdi.
Her må vi introdusere noen sentrale variabler samt gjøre en antakelse om konstante verdier (tallene er tilfeldig valgt).
t = gjennomsnittlig livslengde på kundeforholdet = 20 år
r = kundenes gjennomsnittlige gjenkjøpsrate = 75%
p = profittmargin pr kunde = 21,3%
i = diskonteringsfaktoren = 10%
m = gjennomsnittlig bruttomargin pr kunde over livsløpet = 21,3% (p) x [(52 uker) x 24,3 (a) x 20 (t)] = USD 5382,94.

Det finnes ulike måter å estimere kundens livstidsverdi (KLV) – mer eller mindre avanserte. Forskning viser at metoder som på en eller annen form benytter nåverdiberegning, er de mest robuste. Nedenfor benytter jeg tre enkle estimeringsmetoder og beregner gjennomsnittet av disse igjen. Tanken er at det mest riktige svaret ligger et sted mellom ytterpunktene. Jeg benytter hele tiden notasjonene og tallene fra fase 1 og fase 2.



Ytterligere detaljering
Fase 2 gir KLV som en total av gjennomsnittet for et tilfeldig utvalg av kunders kjøpsatferd. Men noen ganger er det verdifullt å bryte tallene ned i segmenter. Man bør derfor anstrenge seg på å estimere gjennomsnittet av flere kundetyper for å finne frem til KLV for en gjennomsnittskund i forhold til en god lønnsom kunde. En slik analyses kan gi deg viktig informasjon med hensyn til 1) hvordan allokere midler slik at flere kan bli gode lønnsomme kunder eller 2) hvor mye du er villig til å betale for å tilegne deg en god lønnsom kunde.

Dersom gjennomsnittlig KLV for en ordinær kunde er USD 8.000 og tilsvarende USD 10.000 for en god lønnsom kunde, er forskjellen USD 2.000 i KLV. Forskning har vist at å investere i kundetilfredshet ofte er knyttet til kundelønnsomhet. En marginal økning i gjenkjøpsraten kan gi store effekter på kundelojaliteten og kjøpsatferden. Om vi sier at gjennomsnittlig kundetilfredshet er 82%, vet vi at denne består av noen som er svært fornøye og noen som ikke er fornøyde. La oss si at dette er 27% fornøyde, 11% misfornøyde og 62% svært fornøyde.

Spørsmålet er da: hvor mye må jeg investere for å gjøre deler av de misfornøyde fornøyd kontra deler av de fornøyde svært fornøyd og hvilken endring i gjenkjøpsraten følger av dette? Svaret er ikke åpenbart da vi må se på ulike funksjonssammenhenger mellom tilfredshet og endring i gjenkjøpsrate for de ulike gruppene. Vil en endring i tilfredshet ha størst effekt på gjennkjøpsraten for den første eller andre gruppen og hva vil det koste?

På sammen måte som man kan analysere hvor man bør investere for å bedre gjenkjøpsraten, kan man analysere hvilken kanal er mest effektiv for å rekruttere nye lønnsomme kunder. I sum handler det om hvor mye man investerer for å tiltrekke seg nye kunder, med hvilken respons, og hvilket kjøpsmønster etablerer de? Ledelsesutfordringen blir da hvordan kan man investere for å endre dette slik at KLV blir høyere?

Svaret ligger i en dyp forståelse av markedsføringsteori ispedd statistikk/metodekunnskap og evne til å regne på økonomiske konsekvenser.

mandag 5. september 2011

Silicon Valley: En hemmelig historie!

I jakten på økonomisk utvikling og velstand, leter både nasjoner og virksomheter etter innovasjonens grunnkilde. For begge handler det om å skape et klima for omstilling (kreativ ødeleggelse på industriplan) og innovasjon (i form av kreativ innovasjonskultur på virksomhetsplan).

I denne anledning er det mange ( inkludert meg selv) som har sett til California og Silicon Valley og hva er det de gjør som er så vellykket. Spørsmålet stilles for å finne ingrediensene og så kopiere dem. Mange politikere og forretningsleder har besøkt The Valley med dette for øye.

Mens forslagene og ideene er mange, sier kritiske røster at man ikke kan kopiere Silicon Valley. Jeg tror de tar feil! I den beste video beskrivelsen av hvordan The Valley ble til "The Secret History of Silicon Valley" av Stanford Professor Steve Blank, som jeg har kommet over (MRK: Videoen tar ca 20+ minutter), fremheves tre ting.

For det første. Myndighetenes investering i forskning ved utvalgte universiteter: først East Coast (Harvard, MIT) så Stanford og CalTech på vest kysten for å løse konkrete utfordringer i og etter den 2. verdenskrig.


For det andre. En eller flere ildsjeler med visjoner og innsikt. Frederick Emmons Terman (1900-1982) ved Harvard Research Lab ble en slik ildsjel da han flyttet tilbake til Stanfords School of Engineering i 1951 og senere ble Provost for Stanford. Hans genistrek var 1) sikre Stanford Regjeringsfinansiert forskning i fbm den kalde krigen, 2) oppfordre sine master studenter om å etablere sine egne firmaer (ikke ta en PhD eller ta jobb i et etablert selskap) og 3) velvillig gi fra seg forskningsresultater slik at man kunne starte egne bedrifter på tomten som Stanford eide (i dag Stanford Research Park). Hans mest kjente studenter er William Hewlett og David Packard. At grunnleggerne av Google ( Larry Page og Sergey Brin) kommer fra samme sted, bør ikke overraske noen.


En annen viktig person i lagingen av Silicon Valley, var William Bradford Shockley Jr. (1910 – 1989) som kom til The Valley som professor ved Stanford. Shockley var en oppfinner av rang og la grunnlaget for transistoren - noe han vant Nobelprisen i fysikk for (sammen med to andre) i 1956. Fra Shockleys initiativ gjennom 1950 og 1960-årene ble det etablert hele 64 bedrifter (blant annet Fairchild Semiconductor og Intell) - dette var grunnlaget for navnet Silicon Valley.

For det tredje. Mens USAs finanselite la merke til nyskapingen i The Valley, begynte sakte venture kapital på Øst-kysten å finne veien dit - først gjennom familiefonds. Senere gjennom profesjonelle venture selskaper. Til slutt ved at Myndighetene endret skattereglene for kapitalbeskatning (noe som gjorde det lønnsomt å investere) og at Pensjonsfondene kunne investere 10% av sine kapital i venture selskaper. På denne måten flommet ny frisk kapital til the Valley over natten.

Oppsummert: Jeg mener at et Silicon Valley kan skapes i Norge ved at Regjeringen kan velge ut noen utvalgte forskningsmiljøer i Norge som mottar betydelige forskningsmidler til konkrete oppgaver. Disse miljøene må ha sterkt fokus på entreprenørskap i sine utdanningsprogrammer og legge tilrette for nyetablering av selskaper. Forskningsbaserte ildsjeler som generøst deler sin viten med andre som starter bedrifter understøttet av rikelig tilgang på risikovillig kapital. Det meste finnes i dag langs Ring3 i Oslo (UiO med medisin og samfunnsøkonomi og BI med business) og ikke minst i Trondheim med Sintef og NTNU.

I Norge har vi det meste (rikelig med kapital og et stort behov for kunnskap innen definerte områder), men leter etter ildsjelene og entrepørskapsånden. Mens dette kan kultiveres, tror jeg viljen til å satse stort på smale ledende miljøer, sitter lengst inne i forsknings-Norge hvor midler fordeles sosialdemokratisk = like lite til alle. Av det blir det ingen Valley eller Peak!