Aksjonærvennlig vekst

Fra Grûnder/Økonomisk Rapport Mai 2010

Politikere, ledere og kunder forbereder seg på økonomisk oppgang. Parallelt med dette bygger ledere opp produksjonskapasiteten for å møte økt konsum og investeringsvilje. Med unntak av noen interessegrupper synes alle å mene at vekst er bra. Mens vekst kan være viktig og riktig, er ikke alle måter å vokse på like bra for aksjonærene. La meg utdype.

Man trenger ikke å snakke med mange ledere før man skjønner at vekst er sentralt. Business Week (7 Des 2009) rapporterer at det så langt på verdensbasis er registrert fusjoner til en total verdi av ca USD 2.1 trillioner. Europas USD612 milliarder blir bare forbigått av Nord-Amerikas USD 766 milliarder. Mange ledere tror åpenbart at oppkjøp eller fusjon gir økte aksjonærverdier. Paradoksalt nok viser to KPMG-studier at i mer enn 80 prosent av fusjoner de studerte, ble aksjonærverdier redusert! Dette må være det motsatte av hva ledere og aksjonærer ønsket. Kan det være slik at lederes tankemodeller for vekst og lønnsomhet er utdaterte? La oss se på fire antakelser om vekst og lønnsomhet som ofte forekommer blant ledere.

• Man må være stor. I en studie av ca 400 bedrifter ga i 44 prosent av tilfellene en negativ sammenheng mellom størrelse og lønnsomhet og bare en meget svak sammenheng for hele utvalget.
• Man må være markedsleder. Dette er riktig dersom man kan nyte godt av ”economy of scale” eller ”scope”.
• Man bør tilhøre vekst eller høy-teknologi næringer. I en studie av 1800 bedrifter notert på NYSE fant man ingen sammenheng mellom vekst og ekstraordinær avkastning. Helt andre næringer enn høy-teknologi tjener mye penger.
• Man må ha ledende merke eller teknologi. Dette er riktig dersom de gir en form for beskyttelse gjennom følt relativ attraktivitet.

Av dette kan vi lære to ting: ikke alle antakelser om vekst holder vann når de underkastes empirisk testing, og mange ledere har en kunnskap som er utgått på dato.

I prinsippet er det tre måter en bedrift kan vokse på. Oppkjøp av eller fusjoner med andre virksomheter. Kloning i form av etablering av ny identisk virksomhet et annet sted. Generisk ved at eksisterende kunder kjøper mer og oftere. Siden den første er kjent (om ikke forstått), skal jeg knytte noen ord til de to siste.

Innen serviceforskningen snakker vi om tre aktiviteter som grunnlag for fremragende tjenester: gi serviceløftet, muliggjøre serviceløftet og levere serviceløftet. Servicekulturen, det som gir virksomheten sjel, kommer fra dette samspillet. Det er denne helheten som skal re-skapes på et annet sted.

Det grunnleggende ved generisk vekst strategi er at nåværende kunder med større sannsynlighet handler igjen. Noen kaller dette ”Customer Relationship Management” eller CRM på folkemunne.

Beslutningskriteriet for ledere er enkelt: det alternativet som gir størst økning i firmaverdien med lavest risiko, velges. Knoppskyting av kunnskapsintensive, sterke organisasjonskulturer (for eksempel Accenture, McKinsey, Four Season Hotels) tyder på at de skaper store verdier for sine eiere. Gjenkjøpsalternativet er minst like attraktivt. Studier fra Wharton viser at en ett prosentpoengs økning i gjenkjøpsraten i gjennomsnitt øker firmaverdien med ca fem prosent. Endringer i margin eller diskonteringsfaktor gir bare marginale forbedringer.

Innen markedsføringsfaget er det velkjent at å vokse med utgangspunkt i eksisterende kunder eller tjenester har lavest risiko. Hvorfor da velge oppkjøp eller fusjon? Ofte er det enkleste det beste – i alle fall for aksjonærene.