tirsdag 11. august 2020

Fremtiden er digital. Men den kommer ikke av seg selv.

Statsråd Nikolai Astrup har i 2020, i to ulike roller, lansert to svært viktige dokumenter for Norges fremtid: en nasjonal strategi for kunstig intelligens (14 januar) og innovasjon i offentlig sektor (2 juli). 

Dersom man ser dokumentene samlet, peker Astrup på store muligheter som følger av digitaliseringen av samfunnet. Mitt poeng er at nye radikale teknologier har ingen verdi dersom de ikke blir tatt i bruk av mange.

Siden 12 mars har vi drevet Norge hjemmefra ved hjelp av avansert teknologi. En sterk økonomi, kompetente offentlig ledere, innbyggernes tillit til politiske, juridiske, og økonomiske institusjoner, og vår kollektive evne og vilje til å ta i bruk data teknologi, gjør at vi kommer gjennom pandemien på en god måte. 

 

Spørsmålet er om vi på en like god måte klarer å løse andre store oppgaver som for eksempel omstilling av næringslivet til å bli mindre oljeavhengig og mer bærekraftig samtidig som statens inntekter synker og befolkningen blir eldre. Dette krever nytenking.

 

Vi må søke radikale innovative løsninger som er av høy verdi for kundene. I dag er teknologi mer en tilrettelegger for innovasjoner enn en innovasjon i seg selv og hylles av økonomer blant annet fordi adopsjon av innovative teknologier i moderne økonomier kan øke brutto nasjonalproduktet fra 1 til 1,5 prosent pr år frem til 2030, ifølge en studie av JPMorgan.

 

5G på mobilen betyr at alt går 20 ganger raskere enn 4G. I praksis har dette store implikasjoner for tre viktige sektorer; sikker transport, økt produktivitet i produksjon, og flere robot-operasjoner på sykehusene. 5G er også grunnlaget for smarte produkter som kan kommunisere med hverandre ved hjelp av internett (Internet of Things). Med digitalisering følger en eksplosjon i data som ved hjelp av kunstig intelligens kan brukes for optimalisering av produksjon, prediksjon, og innovasjon. I sum vil dette gi oss en produktivitetsøkning vi sårt trenger.

 

Teknologiske gjennombrudd er ikke målet. Å høste de økonomiske gevinstene av teknologien gjennom innovative løsninger, er målet. La oss gi tre eksempler på virksomheter som har lyktes. Videokonferanse-selskapet Zoom, som de færreste hadde hørt om før 12 mars, er i dag verd nesten 500 milliarder kroner. Tesla (verdi 1830 milliarder kroner) er i dag mer verd enn Toyota, og Amazon (verdi 140 trillioner kroner) er mer verd enn de største konkurrentene tilsammen.

 

Ifølge rådgivningsfirmaet Doblin, finnes det tre hovedgrupper av innovasjoner, hvor teknologi kan og vil spille en viktig rolle.

 

1.     Innovasjoner i hvordan man konfigurerer virksomheten. Det vil si hvordan man tar betalt for varer og tjenester, hvordan virksomheten samarbeider med andre virksomheter, hvordan de har strukturert arbeidstiden, og hvordan de utvikler og implementerer nye løsninger. 

2.     Innovasjoner i virksomhetens markedstilbud. Det vil si hvordan varen eller tjenesten fungerer for kundene og hvordan de samspiller med andre varer eller tjenester på en sømløs måte. 

3.     Innovasjoner i kundeopplevelser. Det vil si kundeservice, distribusjonskanal, merkevaren, og hvordan man engasjerer kundene.  

 

Eksempler på nye digitale løsninger som griper inn i de tre gruppene, finner vi innen transport (fra Ford Model T til Tesla), husholdningene (fra kjøleskap til smarte hjemme), kommunikasjon (fra internett til 5G), betaling (fra kontanter til mobil betaling), og helse (fra vaksiner til nanoteknologi). 

 

Mens 5G, IoT, og kunstig intelligens er viktige teknologier, er utfordringen å sette dem sammen og bygge virksomheter som løser hverdagsproblemer for bedrifter eller konsumenter. Dette krever et stort fokus på de kommersielle sidene ved teknologiske innovasjoner. I praksis betyr det at vi forskningsmessig må ha like stort fokus på humaniora som teknologi, medisin, matematikk og statistikk. Uten kunder er selv den mest digitale virksomhet konkurs. 

tirsdag 4. august 2020

Tanker om turisme og innovasjon.

Publisert i Bergens Tidende 3 august


Vårens og sommerens store nyhetssak var ikke hvilke ferie-land som ville bli grønne, men hvordan vi alle savnet å kunne reise hvor vi ville, når vi ville, og på den måten vi liker best. Men friheten har en kostnad. 


Dersom de som reiser og de som gjør reiser mulig ikke tar et større ansvar for å utvikle en mer bærekraftig turisme, vil vi sammen ødelegge en industri som betyr mye for økonomi og arbeidsplasser.


På verdensbasis bidrar turisme med nesten 100 trillioner kroner (det vil si 100 x 1,000,000,000,000) til brutto nasjonalproduktet - noe som utgjør hele 10 prosent av det globale BNP. Variasjonene mellom landene er store. På New Zealand utgjør turismen omlag 20 prosent av BNP og sysselsetter omlag 500.000 mennesker. På Antigua og Barbuda, som har en befolkning på under 100.000, er over 90 prosent knyttet til turisme. I Norge utgjør turismen vel fire prosent av BNP og sysselsetter omlag 170.000 mennesker. Det sier seg selv at Covid-19 har sendt sjokkbølger gjennom næringen og utfordret landenes økonomi. Men ikke alle turister er like lønnsomme.

 

Dersom vi bruker Norge som eksempel, viser Innovasjon Norges cruiseundersøkelsen fra 2019 at Nordlysturistene er de mest generøse som etterlater seg 2240 kroner pr person pr døgn de er i Norge. Deretter følger hotell- og skiturister med hhv 1455 og 1275 pr døgn. I bunn finner vi cruiseturistene med knappe 510 kroner.

 

Dersom vi skiller internasjonale turister fra norske, ser vi, ifølge Innovasjon Norges turistundersøkelses årsrapport 2019, at de utenlandske bruker i gjennomsnitt 1455 kroner pr person per døgn, som er nesten 75 prosent mer penger enn de norske. I år betyr det at lønnsomme utenlandske turister har blitt erstattet med vesentlig mindre lønnsomme norske turister. For en næring med lav inntjening, vil dette kunne bety at vi må regne med konkurser. Men turismen er ikke bare penger og ansatte. Det handler også om bærekraft. 

 

Mot bærekraftig turisme

Turisme er som oljenæringen: den er for stor og viktig til at vi kan avvikle den. Arbeidet med å finne løsninger som gir oss en mer bærekraftig og økonomisk turisme, vil foregå på tre plan. 

 

1. Virksomhetene må innovere i sitt markedstilbud og forretningsmodell. Vi må for eksempel få redusert matsvinnet. Fra pandemien har vi lært at ved å fjerne buffeene og heller servere tallerken-retter, reduserer vi matsvinnet. Flyselskaper, hoteller, og restauranter blant andre må finne måter å løse sosial avstand og hygiene på som gjør at kundene og gjestene føler seg trygge. Forretningsmodellene må innoveres til å tilby reiseopplevelser utenfor toppsesongene og dermed redusere belastningen på naturen eller unngå over-turisme. 

 

2. Næringen må organisere seg bedre ved å samarbeide på tvers av ulike næringer som for eksempel fly, overnatting, drosje, museer, etc. Målet er at man vil oppnå bedre kunde-opplevelser og mindre belastning ved å samarbeide og koordinere seg bedre. Dersom man for eksempel kunne ha sanntidsdata og prediksjoner på faktorer som for eksempel temperatur, vær, eller antall besøkende på populære destinasjoner, etc kunne man bedre se kapasitetsbehovet og bedre styre turiststrømmene. Målet er at man skal unngå køer ved at kundene styres dit hvor det er lavere etterspørsel akkurat nå. 

 

3. Myndighetene lokalt og sentralt må se på lover, forskrifter og beskatning som virkemidler for å få en mer bærekraftig reiselivsnæring. Målet er ikke å maksimere skatteinntekter, men å skape en bære kraftig industri til glede for kundene, aktørene, og samfunnet. Debatten om cruiseskipene og deres forurensing og belastning på infrastruktur, er kjent. Det kan hende at det i dag er bedriftsøkonomisk lønnsomt å ha cruiseskip ankret opp i Geiranger eller på besøk rundt Svalbard. Men dersom forurensingen og belastning på lokalsamfunnet ikke er priset inn i kostnadene, er det ikke bærekraftig og må reguleres. 

 

For at vi alle skal kunne ha glede av størst mulig mobilitet, må reiseaktørene innovere slik at reiseproduktene blir bærekraftig. Ingen ønsker overturisme, økt forurensing, reiseskam, eller sommeren 2020 om igjen.

tirsdag 28. juli 2020

Når den beste AI ikke er den beste AI

I dag gjør AI (artificial intelligence) at rattet vibrerer når bilen krysser en hvit eller gul kjørelinje, foreslår investeringsalternativer, og anbefaler hvilken kandidat som bør få jobben. 

På denne måten bidrar AI til at vi tar bedre beslutninger: justerer retningen på bilen, tar investeringsbeslutningen, og ansetter kandidater vi ellers ikke hadde vurdert. 

Felles for disse situasjonene er at AI gjør mennesket til den sentrale beslutningstaker. En grunn er at mens AI er overlegen i å håndtere store mengder informasjon, er mennesker overlegen når det gjelder håndtering av uvanlige/kritiske situasjoner som for eksempel uforsvarlig kjøring. En annen grunn kan være at AI som tar beslutninger, gjør at den menneskelige motivasjonen og konsentrasjonen synker. Vi får med andre ord en avveining.

I en nylig studie fra Stanford Business School (Athey, Bryan, og Gans 2020) viser forskerne at en virksomhets beslutning om å bruke AI, eller hvor omfattende man skal trene AI, ikke bare er avhengig av hva som er teknisk mulig, men også hvordan AI påvirker sine menneskelige kollegaer.

Ideen om at å delegere beslutningsmyndighet til ansatte øker motivasjonen, er ikke ny. I tillegg vet vi at mennesker som skal ta beslutninger som regel samler inn mer informasjon for å ta bedre beslutninger. 

I studien deler forskerne AI inn i fire deler hvor henholdsvis AI eller mennesker har ansvaret:
  1. AI har ansvaret: 
    1. Replacement AI: dersom AI fungerer perfekt hver gang, kan det erstatte mennesker. Skaper ledighet og høye AI-trenekostnader. 
    2. Unreliable AI: når AI ikke er perfekt, må mennesker gripe inn og justere feilen. Krever høy kompetanse og konsentrasjon 
  2. Mennesker har ansvaret: 
    1. Augmentation AI: mennesker beholder beslutningskontrollen. Gir kvalitet og motivasjon.
    2. Antagonistic AI: hvor et ikke perfekt AI trigger mennesker til kritisk tenking før hun beslutter.Utfordrer mennesker, men krevende for konsentrasjonen.

For å illustrere rammeverket, kan man tenke seg en situasjon hvor en virksomhet skal ansette en ny leder. Dersom dagens praksis med å ansettelse ledere, bevisst eller ikke, får andre ledere til å ansette folk som ser ut som dem, vil AI som er trent med å ansette data fra slike ledere, sannsynligvis lære å etterligne den skjevheten (og dermed gjøre lederne glade). 


Men dersom lederne er klar over denne skjevheten og ønsker å redusere den, må de gjøre en innsats for å utvide AI-opplæringsdataene eller til og med kjøre eksperimenter - for eksempel å legge til kandidater fra helt andre høyskoler og universiteter som kanskje ikke har blitt vurdert før - for å samle inn de nødvendige dataene å trene et objektivt AI-system. Deretter, hvis partiske ledere fortsatt har ansvaret for beslutningsprosesser, kan et oppdatert og mer objektivt AI få lederne til å lese profilen på alle kandidatene og fremdeles velge å ansette den som ser mest ut som dem. 


Men siden dette ikke hjelper eieren å oppnå målet om å eliminere skjevhet ved ansettelser, er et annet alternativ å designe AI til å overstyre de som skal ta beslutningen. Nedsiden ved dette kan være en umotivert beslutningstaker.


Etter hvert som AI blir adoptert i ulike funksjoner i virksomhetene, vil det endre måten organisasjonene fungerer på. Bedrifter og virksomheter i privat og offentlig sektor vil måtte tenke annerledes om organisasjonsdesign, arbeidstakers insentiver, hvor godt beslutningene fra arbeidstakere og AI er i tråd med virksomhetens mål, og om en investering i opplæringsdata for å forbedre AI-kvalitet vil ha ønskelige konsekvenser. Den gode nyheten er at teoretiske modeller kan hjelpe organisasjoner til å tenke gjennom samspillet mellom alle disse valgene. 


Målet er at den beste AI skal være den beste AI, ikke bare rent teknisk, men for virksomheten og de ansatte.

fredag 17. juli 2020

Hvorfor det er "harry" å dra til Syden nå!

Daværende landbruksminister, nåværende Fylkesmann for Vestland, Lars Sponheim, uttalte i et intervju i ukeavisen Dag og Tid i februar 2002 at det var «harry» å dra på handletur til Svinesund. 


På samme måte mener jeg at det nå er «harry» å dra på Sydentur. Det er en handling som er preget av egeninteresse fremfor felleskapet – som er det motsatte av hva vi trenger for å bekjempe pandemien.

 

Foranledningen er at myndighetene, 10 juli, annonserte at de fra og med 15 juli åpnet opp for flyreiser til en rekke land, inkludert Spania. Ifølge nettavisen e24.no 13 juli har charterselskapene tredoblet salget i løpet av tre dager. På mange kan dette fortone seg som Berlin-murens fall – alle vil ut. Fra Gardermoen kan man nå fly direkte til 56 av 92 utenlandske destinasjoner. Fra Flesland kan man fly direkte til 12 utenlandske destinasjoner. Åpenbart skaper knapphet sin egen etterspørsel.

 

Paradoksalt nok synes mange å ha glemt Utenriksdepartementets generelle reiseråd om at reiser som ikke er strengt nødvendige, frarådes.At man kan reise betyr ikke at man  reise.

 

Jeg ser to mulige forklaringer for denne utfartstrangen. Folk er psykisk trette eller utmattet av å innordne seg myndighetenes C-19 regime og opponerer ved å handle i egeninteresse fremfor felleskapets interesser. «Hva kan det vel bety at jeg drar til Spania på ferie?» En annen forklaring kan være at det er en «demningen brister» effekt som oppstår som en funksjon av gradvis åpning av samfunnet. «Jeg liker mitt normale liv og vil ha mer av det». Resultatet er det samme: økt risiko for oppblomstring av Covid-19. 

»Spania kan bli «rødt» i løpet av to dager« 

NRK.no to dager etter åpningen

Det er nok å se til USA hvor mange innbyggere trosser helsemyndighetenes råd om å bruke maske og unngå store folkeansamlinger eller stater som for raskt åpner opp igjen. Man skulle derfor tro at med en slik lærdom at vi ville velge hva som hva best for oss alle og ikke hva som er best for en selv.

 

Den teoretiske forklaringen på dette paradokset (egeninteressen er en trussel for felleskapet) finner vi i «Fangens dilemma» som er godt beskrevet i spill-teorien (Game theory). Her belyses konflikten mellom egeninteresser (for eksempel feriere i Syden) og fellesskap (for eksempel feriere hjemme) for to personer som hver for seg skal velge hva som er best for seg. Dersom begge tror at den andre vil «ta en for laget» og feriere hjemme i kalde Norge, vil begge mene at den beste ferien for dem er i Syden og at ingen vil lide av det. Resultatet er flyene står i kø på rullebanen med folk som skal til Syden. 

 

Fra Nobelprisvinner i økonomi, John F Nash, kan vi lære at dersom alle innbyggere har tillit til at de aller fleste følger oppfordringen fra myndighetene om å samarbeide for å få bukt med Korona-viruset, er det den beste måten å komme tilbake til normalen på. Når noen velger å ikke samarbeide – dra på «harry-tur» til Syden - er dette ikke bare brudd på samfunnsnormen om å samarbeide for å løse et samfunnsproblem. Det er også et brudd på sunn fornuft! Resultatet er at vi må slite med Covid-19 lengre enn vi trenger.

tirsdag 30. juni 2020

Facebook mister ansikt og børsverdi

Fra å være en idyllisk hage av aktive brukere i 2007 som villig delte med likesinnede om hvor de var, hva de gjorde, hvem de var sammen med og hva og hvem de likte, har Facebook utviklet seg til å bli ett av verdens mest verdifulle selskaper. 

Siden børsnotering 18 mai 2012 til i dag, har aksjen steget med neste 575 prosent fra 380 kroner til 2200 kr pr stykk. Selskapsverdien er på nesten 6150 milliarder kroner. Med aksjer for nesten 750 milliarder, var Mark Zuckerberg sin beslutning om å slutte på Harvard, en lønnsom beslutning. Selskapet eier også Instagram og Whatsapp.

 

I dag, 13 år etter oppstarten, er det totalt 3 milliarder aktive månedlige brukere som i gjennomsnitt tilbringer nesten en time pr dag på Facebook. 

 

Med en slik suksess er det et paradoks at brukernes tilfredshet med Facebook er lav. Ifølge The American Customer Satisfaction Index, har selskapet en tilfredshets-score på 63 på siste måling (skala 0 til 100) – en score som kan beskrives med likegyldighet. Med andre ord: selskapets suksess ligger ikke i tilfredse brukere, men i nettverkseffekten: når alle andre er på Facebook, må jeg også være der for ikke være utenfor. Men antall aktive bruker er bare halvparten av suksessen bak Facebook.

 

Fra en enorm mengde data om brukerne har selskapet ved hjelp av avanserte algoritmer og kunstig intelligens, laget en svært effektiv annonsemaskin hvor annonsørene med nesten millimeters presisjon kan treffe utvalgte grupper med sitt budskap. Denne detaljerte kunnskap om brukerne selger de til annonsørene - med stor suksess!

 

Men ingen trær vokser inn i himmelen. Ved å nekte å ta ansvar for publisering av hatefulle ytringer og usannheter, er selskapet truet. Nå begynner annonsørene å reagere også.

 

Mens Coca Cola, Diageo, og Starbucks har stoppet all annonsering på sosiale medier, har selskaper som Eddy Bauer, Patagonia, the North Face, REI, Honda America, Levi Strauss, Unilever, Procter & Gamble og omlag 100 andre virksomheter sluttet å reklamere på Facebook. 

 

Med USD17 milliarder i reklameinntekter i 1 kvartal 2020, står mye på spill. Allerede har selskapet tapt 10 prosent i børsverdi – noe som tilsvarer USD 80 milliarder. Hvor lenge kan Mark Zuckerberg unnlate å ta ansvar? Når vil han begynne å stå for noe annet enn maks fortjeneste?

 

Et godt eksempel på et selskap som har tatt et standpunkt og mener noe, er Twitter som i den siste tiden har tatt et standpunkt visa vis innholdet i noen av President Trumps Twitter-meldinger og merker dem som «ikke riktige». Motsatsen er Facebook og Mark Zuckerberg som ikke mener noe og ikke vil forholde seg til innholdet i den Amerikanske presidentens mange postinger. Mens Twitter opplever positiv omtale opplever Facebook at ansatte annonserer at de har sagt opp via sosiale medier (og får en rekke likes for det) eller enda verre, ytrer sin uenighet med sin arbeidsgiver og leder på Twitter. 


Dette er viktig fordi ansatte, kunder, og annonsører i større grad spør om hvilke verdier selskapene som står bak de mange varer og tjenester som preger deres hverdagsliv, står for. De ønsker å assosiere seg med selskaper, varer, og tjenester som gir utrykk for de samme verdiene som dem selv. Som står på riktig side av historien. 

 

I dag brukes emne-knaggen #BlackLivesMatter av bedrifter som for eksempel WarnerMedia, , Nordstrom, og iskremprodusenten Ben & Jerry sine egne ytringer på sosiale medier. Nike endret sin reklame tag-line myntet på politiet til «For once, don’t do it» - noe som ble reposted at Adidas og Converse. 


At emneknaggen #BoycotteFacebook brukes oftere av konsumenter og selskaper, burde få alarmen til å gå i Facebooks hovedkontor i Palo Alto.

fredag 26. juni 2020

Et næringsliv på stønad


En versjon av denne teksten er publisert i Finansavisen 29 juni 2020

Norsk næringsliv og fotball har to ting til felles:  de må forholde seg til ledig kapasitet og de er i ferd med å bli avhengig av en rik onkel. 
 

Regjeringens 400 milliarder kroner i tiltakspakker siden 12 mars, savner sidestykke i norsk historie. Med bred pensel gjorde man raske grep for å underlette frafallet av inntekter. Målet var å sikre levedyktige virksomheter og arbeidsplasser slik at det er noe å komme tilbake til. Regjeringens handlekraft har vært imponerende.

 

Nå, tre måneder etter, ser vi at faktisk eller opplevd smittefare og sosial distanse vil prege den delen av økonomien hvor mennesker er i interaksjon med hverandre. Oppvåkningen må tas saktere enn man håpte på - noe som gjør at vi vil befinne oss i Covid-situasjonen lenge. 


Det vi sitter igjen med er at tiltak for å begrense smitte kombinert med psykologiske sperrer hos konsumentene, vil påvirke tilbudet og etterspørselen etter en rekke varer og tjenester inntil vi har en vaksine – som er antatt å være tilgjengelig i slutten av 2021. Da er det en utfordring at dette berører for omlag 80 prosent av norsk økonomi. 

 

Fortsatt stønad til virksomheter og arbeidsplasser som var marginalt lønnsomme før pandemien eller tilhører fortiden, er ikke å foretrekke fremfor å støtte virksomheter og arbeidsplasser som svarer på de store utfordringen mht omstilling og bærekraft. Dette er bakgrunnen for at Stordalen i Choice og en rekke sentrale næringslivsledere har hevet stemmen for en forlengelse av krisetiltakene. De vil sikre fortsatt støtte. Mens dette er forståelig fra deres ståsted, er det problematisk for samfunnet å opprettholde en økonomisk unntakstilstand. 


På ett tidspunkt må krisepakkene stoppe og næringslivet ta grep og ansvar for å tilpasse seg den nye normalen. På et tidspunkt må man velge mht hvem som skal fortsette å få støtte. Kanskje er dette tidspunktet for å restarte norsk næringsliv. Stikkordene for restartingen vil være kapasitetstilpasning og innovasjon. 

 

Når tjenesteytere må forholde seg til sosial distanse, sier det seg selv at man ikke kan fortsette som om ingenting har skjedd. Med halvparten av kapasiteten og omsetningen borte, tvinges man til innovasjon i produksjonen og leveransen av tjenestene for å få en god økonomi under de rådende markedsforholdene. 

 

Jeg er ikke bekymret for kostnadsreduksjons delen av hestekuren. Derimot er jeg bekymret for lederes evne til å innovere for å skape verdier for kundene. Våre data viser at  ledere har forbedringspunkter. 

 

NHH og DIGs innovasjonsindeks, som er implementert i flere land, viser det samme bildet: kundene opplever de målte bedriftene som ikke særlig innovative. 

 

Moralen er: Jo lengre man blir værende på tiltak, jo lengre skyter man ut i tid kravet til innovasjon og omstilling som vil måtte komme.  De som tar hestekuren nå - blir uavhengig av statens tiltakspakker - vil være de virksomhetene og de arbeidsplassene som bygger den fremtidige økonomi. Det Norge trenger er flere bedrifter som tilfører statsbudsjettet midler fremfor bedrifter som lever av statsbudsjettet.

 

onsdag 24. juni 2020

Innovasjonsmeldingen: Aftenposten bommer – kraftig!

I sin lederartikkel 24 juni  bommer Aftenposten i sin kommentering av Regjeringens innovasjonsmelding i offentlig sektor (Meld. St. 30 (2019–2020)). Referansen til Olav Dun for å latterliggjøre mer eller mindre originale innovasjons-tiltak, retter fokus i gal retning. Henrik Ibsens Per Gynt-sitat hadde vært mer passende. 

Innovasjonsmeldingen kommer på et riktig tidspunkt for omstilling. Astrup som Digitaliseringsminister ble møtt med stor entusiasme i privat og offentlig sektor. Først leverte Astrup en nasjonal strategi for kunstig intelligens (KI). Som Kommunalminister er han opphavet til innovasjonsmeldingen. Selv om Astrups hatter er forskjellig, må meldingene sees sammen. 

 

Ambisjonene i meldingen er som balsam for såre øyne for en innovasjonsforsker. Det gir entusiasme. Samtidig er erklæringen svært utfordrende da den bryter 90 grader på etablert praksis i offentlig sektor. Her er det opphav til mange friksjoner. Det er her Henrik Ibsen sitt Per Gynt-sitat - "Ja, tenke det; ønske det; ville det med; – men gjøre det! Nei, det skjønner jeg ikke!" - passer bedre enn Olav Duns.

 

Min bekymring er knyttet til tre spørsmål:

  1. Vil politikere og offentlig ledere evne å implementere meldingen med de konsekvenser det vil ha på hvordan offentlig sektor skaper, leverer, kommuniserer, og henter verdier på?
  2. Vil de evne å gjennomføre de omstillingstiltakene som teknologien åpner for mht effektivisering?
  3. Vil politikerne evne å holde fingrene av fatet når det røyner på og det snart er valg?

 

Dette er innovasjonsmeldings største trussel. Ikke originaliteten i innovasjonstiltakene. Min spådom er at vil vi se at innovasjonstiltakene kommer i to bølger – begge med betydning for de ansatte: innovasjoner for å effektivisere produksjonsprosessene etterfulgt av innovasjoner for å skape mer-verdier for innbyggerne.

 

Med fremleggingen av Innovasjonsmelding er loddet kastet. Vi har ikke råd til å la denne sjansen gå fra oss. Norge trenger innovasjon – ikke bare i private sektor.

 

onsdag 17. juni 2020

Innovasjonstalen 2020 - noen kommentarer.

Publisert i Dagens Perspektiv 18 juni 2020

Håkon Haugli, administrerende direktør i Innovasjon Norge, setter i årets innovasjonstale fingeren på en rekke viktige forhold for å restarte Norge. Han peker også på at fremtidig bærekraftig vekst må komme fra andre hold enn historien. 


Han oppsummerer talen med fem punkter som alle har et element av offentlige tiltak hva gjelder offentlige lån til etablerte og nye selskaper, fylkeskommunenes næringsstrategier, offentlige innkjøp som pådriver av innovasjoner, og et nytt nasjonalt eksportsenter. Under knytter jeg noen kommentarer til dette.

 

Offentlige låneordninger

Når Haugli foreslår at det offentlige skal supplere bankene, er det fordi vi i Norge har et svært begrenset marked av privat risikovillig kapital. Men hvorfor ikke bygge på og utvikle dagens banksystem som har betydelig kompetanse for risikovurdering? Jeg ser ikke for meg at en byråkrat kan konkurrere på denne arenaen til fordel for samfunnet.

 

Fylkeskommunenes rolle

Når det gjelder fylkeskommunenes rolle, tolker jeg Haugli til å mene at de enten skal utvikle næringsstrategier ala merkevarebygge for å tiltrekke seg ulike typer virksomheter og arbeidskraft til regionen eller at de skal definere ulike typer satsingsområder. Mens det første alltid er lurt, har historien vist at effektiv næringsutvikling skjer fra bunnen og opp og ikke omvendt. Bergensregionen har Norges største klyngetetthet ikke primært fordi kommunen eller fylkeskommunen har jobbet aktivt for å etablere dem. Motoren er private aktører som «nudges» av det offentlige.

 

Offentlige innkjøp

Når det gjelder det offentliges rolle i utvikling av nye avanserte løsninger - invensjoner - har Haugli helt rett. Invensjonenes og innovasjonenes Mekka - Silicon Valley - hadde ikke kommet i gang uten betydelige offentlige investerings- og innkjøpsprogrammer. Men innkjøpspenger er ikke nok. San Fransisco, Berkeley, Stanford, og San Jose er vertskap for fremragende universiteter og forskningsmiljøer som har gitt verden mange nye tekniske løsninger. I Norge har vi primært NTNU i Trondheim.


Norge er et lite land og vi må samarbeide for å utvikle sterkere og større forskningsmiljøer som kombinerer det beste av invensjons- og innovasjonsforskning – det tekniske og det kommersielle. Yin og Yang. Tanken er at invensjoner som bygger på for eksempel kunstig intelligens, Internet of Things eller 5G, har ingen økonomisk verdi før de kommersialiseres i et marked. Det vil si at de tas i bruk av mange. Uten kommersialisering ingen vekst. Her kan Norge løfte seg.

 

Nasjonalt eksportsenter

Når det gjelder satsing på økt eksport, er det en spennende og riktig tanke. Norge har lange og stolte tradisjoner i å eksportere alt fra fisk fra Hansa-byen Bergen til laks, olje, og gass fra kysten. Fellesnevneren er at vi har eksportert generiske varer. Det er ikke fremtiden. Fremtiden er eksport av kunnskap og tjenester. Slik eksport kan ta form av kompetanseintensive varer eller tjenester. Men eksport av kompetanse krever en annen kompetanse. Her føler jeg at Haugli er enten fraværende eller dempet i sin tale. Jeg unnlater aldri å minne om at omlag 80 prosent av Norges BNP er innen tjenesteytende sektor, at industri er knappe 10 prosent, og at olje og gass, som en viktig industri, skal bygges ned.

 

Avslutning

Innovasjonstalen har fått sterkere ben under seg med Haugli i Innovasjon Norge og tillegges dermed større vekt – noe den fortjener. Fremtiden er digital og bærekraftig. For et høykostland som Norge krever det at det vi utvikler og kommersialiserer kunnskapsintensive varer og tjenester som utløser etterspørsel og betalingsvilje. Det krever samarbeid mellom privat og offentlig sektor og mellom teknologiske og økonomisk-administrative forskningsmiljøer ala NTNU og NHH. Statsminister Solberg sa det treffende: Statsbudsjettet trenger langt flere virksomheter som bidrar til budsjettet enn som lever av budsjettet.

COVID-19 SKILLER GODE VIRKSOMHETER FRA DÅRLIGE



I gode tider er det plass for de fleste 

virksomheter - gode som middelmådige. Men når tidene blir vanskeligere ser man fort hvilke virksomheter som har et godt verdiforslag, et godt markedstilbud, en god forretningsmodell, og en god ledelse. Og de som ikke har det! De virkelige gode bruker pandemien til å innovere i markedstilbudet og forretningsmodellen. 

 

For eksempel har SATS kommet ut av krisen med de aller fleste kundene intakt blant annet ved å tilrettelegge for at kundene kunne trene hjemme. Når ikke kundene kunne komme til dem (de ble pålagt stengt 13 mars), måtte de komme til kundene i form av streaming av nettbaserte treningsklasser.

 

Corona pandemien som sendte innbyggerne hjem i to til tre måneder gjorde at konsumenter og husholdninger over natten måtte lære seg en rekke nye ferdigheter og adoptere en rekke nye tjenester for å kunne overleve hverdagen. De mest søke Google-ordene bar preg av dette: hvordan lage ansiktsmaske, hvordan lage antibach, hvordan koke egg, og hvordan ta en skjermdump, osv.

 

I prosessen skjøt den digitale kompetanse fart. Innen kategorien Høy vekst i nedlastinger og Høy andel aktive brukere, finner vi videoapper (for eksempel TEAMS), netthandel (for eksempel AMAZON), helseapper (for eksempel MyChart), og underholdningsapper (for eksempel Netflix). La meg gi et eksempel.

 


 Det er når tidevannet går ut at man ser hvem som svømmer naken.



Hvor mange hadde hørt om videokonferanse-appen Zoom før 12 mars? Fra februar til april har Zoom gått fra nesten 0 til 100 på Google Trends indeks som et av de mest søkte ordene på Google, på verdensbasis. I dag (midten av juni) er selskapet verd nesten USD50milliarder eller mer enn summen av flyselskapene Southwest, Delta, United, AIG (som eier British Airways), Lufthansa, og American Airlines. Kombinasjonen av god digital løsning og god timing har vært god.

 

Men ikke alle tech-firmaer som var brenn-heite før 12 mars, er like heite i dag. Faktisk har en rekke av de mest kjente merkenavnene problemer og har sagt opp mange ansatte. For eksempel har Uber - 6700 (som tilsvarer 25% av arbeidsstokken), Airbnb -1900 ansatte (25%), og rabatt-selskapet Groupon - 2800 ansatte (44%). Norske selskaper som har opplevd vekst, er nettselskaper som Komplett.no og Kolonial.no. COOP og Posten fant hverandre i en helt ny løsning for hjemlevering av matvarer. Løsningen ble utviklet på rekordtid med imponerende landsdekning. 

 

Med pandemien har nasjonen fremskyndet sin digitale modning med flere år. Samtidig har vi fått en medisinsk støkk og sosial distanse vil være med oss i en lang tid fremover. Digitalisering, sosial distanse, og bærekraft vil være det de mest innovative virksomhetene bygger på når de utvikler innovative digitale markedstilbud eller forretningsmodeller. 

 

PS! Norges Handelshøyskole, sammen med sentrale partnere i privat og offentlig sektor, tar ansvar for å sette digitale innovasjoner for bærekraftig vekst på forskningskartet. 1 september åpner vi det nye forskningssenteret Digital Innovation for Sustainable Growth (DIG) på NHH. 30 oktober åpner vi samme sted, sammen med Telenor, The Digital Transformation HUB@NHH som er en forsknings-formidlings-, nettverks-, og treningsarena for ledere som står midt i digitaliseringsdebatten.

fredag 12. juni 2020

Hvor er business aspektet i innovasjons-forskningen?


Publisert i Dagens Perspektiv 23 juni 2020


Norges forskningsråds (NFR) ypperste instrument for å sette forskningsdrevet invensjon og innovasjon på agendaen sammen med næringslivet, er Senter for forskningsdrevet innovasjon (SFI)-programmet. Gjennom fire utlysnings-runder siden 2007, har dette vært en attraktiv ordning og incentiv for gode forskere for å finne sammen med gode næringspartnere. Stor status og god finansiering (opp til 96M) over 5+3 år, er generøst og attraktivt. Pr juni 2020, er det 17 aktive SFI-sentre i Norge - alle fra runde 3 (bevilgningene til sentrene i runde 1 og 2 er avsluttet).

 

Foreløpig er NHHs Senter for tjenesteinnovasjon, 2011 til 2019, det eneste SFI-senteret som er lagt til en handelshøyskole. Videre er det i dag kun Center for Connected Care (3C) ved Universitetssykehuset i Oslo som har tjenesteperspektiv og konsumenter (pasienter) som fokus. Jeg unnlater aldri å minne om at omlag 80 prosent av Norges BNP er innen tjenesteytende sektor, at industri er knappe 10 prosent, og at olje og gass, som en viktig industri, skal bygges ned.

 

Fra første til tredje runde kan vi grovt definere alle SFI-sentrene innen medisin og naturvitenskapelig forskningsområdene - ofte i en industriell kontekst. Ved siste tildeling, som ble annonsert 12 juni, ble dette bildet ytterligere forsterket gjennom 22 nye sentre hvor alle tildelingene ble gitt til medisinske og naturvitenskapelige forskningsmiljøer. Mens det er svært prisverdig at NFR allokerer nesten 2 milliarder kroner inn i den fjerde SFI-runden, betyr det i praksis at business aspekter ved innovasjonsforskningen er fraværende innen SFI-ordningen. 

 

Dette er bekymringsfullt av to grunner. Tjenester er den dominante delen av BNP og ingen teknologisk nyvinning selger seg selv. Ingen virksomhet skaleres av seg selv. Ingen forretningsmodell innovasjon skjer av seg selv. Ingen omstilling til et mer bærekraftig samfunn skjer av seg selv. Enkelt kan man si at verdens beste teknologiske oppfinning har ingen verdi før noen tar den i bruk og dermed realiserer dens (økonomiske) gevinster. La meg gi ett eksempel.

 

Forskning på kunstig intelligens er svært viktig for å utvikle teknologien til glede for samfunnet, bedriftene, og innbyggerne. Men den må følges opp med forskning som sikrer at den blir tatt i bruk av flest mulig rasket mulig gjennom nye innovative markedstilbud eller forretningsmodeller. På makroplan er det viktig at kunstig intelligens implementeres bredt for å øke produktiviteten innen for eksempel tjenesteytende sektor hvor produktivitetsutviklingen er flat eller negativ. Uten at ledere, ansatte, kunder og innbyggere tar den i bruk, får vi ingen bedrifts- eller samfunnsøkonomiske gevinster. Dette krever sterke forskningsmiljøer innen det økonomisk-administrative forskningsfeltet. 

 

Man må skille mellom invensjon som betyr å utvikle noe nytt og innovasjon som betyr å kommersialisere noe som er nytt, nyttig, og kan nyttiggjøres.

 

Forsknings-spørsmål knyttet til innovasjoner i forretningsmodeller eller markedstilbud - hvordan skape verdier, levere verdier, kommunisere verdier, og fange verdier - adresseres mer i de økonomisk administrative forskningsmiljøene enn i de medisinske og naturvitenskapelige miljøene. Da er det underlig at de økonomisk administrative forskningsmiljøene har vært mer eller mindre fraværende i Norges forskningsråds SFI-program siden oppstart i 2007. Kanskje finner vi her noe av grunnen til at de aller fleste innovasjoner flopper i markedet, de fleste entreprenører går konkurs, og at de fleste virksomhetene ikke vokser tilstrekkelig?

 

Det kan være minst tre grunner til at de økonomisk administrative miljøene ikke er tilstede i SFI-programmet. For det første kan det være at ledende handelshøyskoler ikke har søkt. For det andre, de har søkt, men søknaden var ikke god nok. For det tredje, de søkte, men invensjonsforskning tillegges større betydning enn innovasjonsforskning 

 

Poenget er at NFR med sine tildelinger bevisst eller ubevisst signaliserer hvor de ønsker at tyngdepunktet innen ledende forskningsmiljøer skal ligge - hvor moderniseringen av Norge skal ligge.  Så langt er signalet tydelig. Men fordi invensjoner og innovasjoner går hånd i hånd som Yin & Yang, er det en fare for at vi underutvikler forskningskompetansen på ledelse, organisasjon, kommersialisering av innovasjoner, og omstillinger. Vi jobber alle i en organisasjon som skal ta teknologien i bruk eller har kunder som skal gjøre det samme. Da må vi tenke både og, og ikke enten eller. Yin&Yang!

søndag 7. juni 2020

Reimagining Capitalism - a book review

Reimagining Capitalism in a World on Fire
Rebecca Henderson. PublicAffairs, $28 (336p) ISBN 978-1-5417-3015-1 

When the book finally arrived, I was eager to sink my teeth into it. I did not wait in vain and I was not disappointed. The timing was perfect. Rebecca Henderson spoke to my heart and mind. Henderson is an American economist, currently the John and Natty McArthur University Professor at Harvard Business School. She teaches Reimagining Capitalism in the MBA Program.

Rebecca Henderson’s message is simple: Corporations and industries must shift the capitalist paradigm from maximizing shareholder value (as Milton Friedman argued in his 1970 NYT-article and super-charged by Jensen and Meckling 1976 article) to a stakeholder perspective, i.e., “build[ing] great products in the service of the social good,”. 

The stakeholder perspective, which even the US-based Business Roundtable support, is more in keeping with UN’s sustainability goals and the triple bottom line logic, i.e., in order to be profitable in the long run, firms must take care of the environment and people on the inside (i.e. employees) and people on the outside (i.e. customers).

To combat “massive environmental degradation, economic inequality, and institutional collapse,” Henderson identifies five key areas of reform:
  1. creating shared value between businesses and consumers 
  2. building “purpose-driven” organizations 
  3. establishing financial metrics to measure the environmental and social impact of business practices
  4. cooperating on sustainable, self-regulatory standards across whole industries
  5. private sector support for democratic reforms. 

What makes Henderson’s arguments convincing is that she backs her claims that such changes are possible by citing numerous examples. The left impression is that it is possible.

In the last section of the book, she discusses what makes nations prosperous. She does this by borrowing some of the thinking from Daron Acemoglu and James A. Robinson excellent book «Why Nations Fail». In short, economic and political institutions need to be inclusive (not extractive). The logic rest on participatory Government and free markets. She summarizes this section elegantly: «Under effective inclusive institutions, effective governments are valued partners in sustaining both the free market and a free society.»

In closing, Henderson asks and answers the question: What will a reimagined capitalism look like? Without providing the answer, I encourage the reader to read the book.

For me, the book was a revelation. A book I have been looking for. A book that confirmed and advanced my thinking on the future role of the modern corporation. A role that contributes to uphold and advance the basics of a democratic society with an inclusive and cooperative government. In short, corporations must contribute to advancing the society and its institutions that have made corporations so successful in the past.