Service-produktivitet

Fra Økonomisk Rapport

Økt produktivitet: for bedriften eller kunden?


Økt produktivitet er for de fleste ledere synonymt med økt lønnsomhet. Logikken er enkel: kan jeg produsere og selge det samme med lavere kostnader gir dette bedre marginer, bedre bunnlinje og økt aksjeverdi. Underlig nok er det få eller ingen som utfordrer denne sannheten. Dette er interessant da nyere forskning viser at for tjenesteytende bedrifter kan økt produktivitet være ensbetydende med kundeflukt og dårlig økonomi. La meg utdype.

Enhver leder av private virksomheter er ansatt for å skape verdier for aksjonærene og samfunnet – i den rekkefølgen. Det er først når bedriften er lønnsom at den kan ta på seg andre samfunnsoppgaver. Med rastløse børser er det mange ledere som føler presset fra eierne om bedre bunnlinjer og høyere aksjekurser. Når lønnsomheten og aksjonærverdiene skal bedres, har ledere i prinsippet to al­ternativer: redusere kostnadene i driften eller øke inntektene (eller en kombinasjon). Til tross for at aksjeanalyti­kere verdsetter markedsinvesteringer høyere enn kostnadskutt, synes paradoksalt nok kostnadskutt å være det foretrukne alternativet. Når ropet om økt lønnsomhet hø­res fra styrerommet, er redusert bemanning det eneste en leder kan gripe til på kort sikt. Kostnadene synker og produktiviteten stiger. Lederen viser handlekraft og resultatene kommer umiddelbart – noe eiere og analytikere setter pris på. Produktivitet handler om resultater og ytelser som en funksjon av en rekke innsatsfaktorer. Resultatene kan være i form av salg, omsetning, lønnsomhet, eller markedsandel. Innsatsfaktorer kan være i form av arbeidsinnsats, maskiner og utstyr, og teknologi. For vareproduserende bedrifter er denne kostnadskutt-produktivitet-lønnsomhet sammenhengen relevant. Det følger av vår enkle produktivitetsformel: endret (∆) produktivitet (P) er lik endret omsetning (O) delt på endret innsatsfaktorer (I). For den mer matematiske leser kan vi fremstille det samme som:

∆P = ∆ Omsetning / ∆ Input; ∆P = ∆ O / ∆ I

Av denne lille ligningen kan vi få frem en rekke interessante problemstillinger. Økt produktivitet kan skje på mer enn en måte: dersom ∆ O > ∆ I stiger P; ved uendret O, men redusert I stiger P; ved økt O, men uendret I stiger P. Man kan undre seg over hvor ofte ledere tenker på å øke O fremfor kutte I?

Med fremveksten av en service­økonomi er det mye som tyder på at det industrielle perspektivet som ligger i pro­duktivitetsbegrepet er utilstrekkelig og i mange tilfeller ødeleggende. Som kjent produseres og konsumeres tjenester simultant gjennom et sett av interaksjoner mellom ansatt og kunde eller teknologi og kunde. På denne måten spiller kunden en medprodusentrolle hvor kundens innsatsfaktorer er tid, innsats, mental energi. Kundens resultater eller ytelser kan være i form av service, resultater, tilfredshet eller bekvemmelighet. Vi kan med andre ord snakke om to sider av produktivitet: produk­tivitet for firmaet og produktivitet for kunden. Det er når disse to sammenfaller at vi kan snakke om virkelig produktivitet. Hva hjelper det at bedriftens produktivitet stiger på kundens bekostning? Virkelig produktivitetsforbedring oppnås for begge når servicekvalitet ikke er redusert. For tjenesteytende virksomheter er det i prin­sippet fem alternativer eller metoder for å øke produktiviteten:

1. Frontpersonalet arbeider hardere, lenger og/eller mer rasjonelt for samme lønn.
2. Øke volumet i serviceleveransen ved å redusere kvalitetskravet.
3. Industrialisering av tjenester (standardiser og masseproduser).
4. Redusere eller overflødiggjøre en tjeneste gjennom produktutvikling.
5. Utforming og utvikling av en mer effektiv tjeneste.

I jakten på økt produktivitet ligger trusselen om redusert kundetilfredshet. Nasjo­nalsangen kan ikke synges fortere uten at dette går ut over opplevd kvalitet. Replikkene på et teater kan ikke fremføres fortere for å kunne gi plass til en ekstra forestilling pr måned uten at tilskuerne påvirkes. I den senere tid har en rekke bedrifter innført selvbetjeningsteknologi – teknologi som gjør det mulig for kundene å produsere tjenesten selv uten assistanse av en ansatt. Eksempler på dette er online banktjenester eller automatisk innsjekking på flyplassen. Motivet for disse innovasjonene kan være å maksimere bedriftens produktivitet ved at innsatsfaktorene reduseres når kundene i stor grad gjør jobben selv. Et annet motiv kan være å øke kundenes produktivitet ved at bedriften øker sin innsats og dermed reduserer kundens innsats. Med andre ord: bedriften reduserer sin produktivitet til fordel til kundens produktivitet. Produktivitet søkende ledere står nå ovenfor to valg: innovere for økt kundeproduktivitet eller bedriftsproduktivitet? Beslutningsmessig er dette avgrenset til effekter på kort sikt balansert mot effekter på lang sikt – hvilke gir størst avkastning? Dette er ikke enkelt da en rekke sammenhenger bak økonomisk verdiskaping griper inn i hverandre. Dette var bakgrunnen for en Master of Science oppgave ved Handelshøyskolen BI[1] og senere en vitenskapelig artikkel[2]. Bakgrunnen for studien var en konseptuel produktivitetsmodell utviklet av professor Parasuraman ved University of Miami, USA[3]. I denne modellen fremstilte han bedriftens produktivitet (P=O/I) samme med kundens produktivitet (P=O/I) i et integrert produktivitets system og hvordan ulike tiltak kunne virke inn på kundenes opplevde servicekvalitet, kundetilfredshet og lojalitet.

Bedriften kan allokere ressurser til områder som bedrer deres innsatsfaktorer eller kundens resultater. Samspillet mellom kundens og bedriftens produktivitet er sterkt koblet til kundens opplevde kvalitet. Vårt spørsmål var: hvilke effekter har tiltak som maksimere enten bedriftens eller kundenes produktivitet på bedriftens langsiktige lønnsomhet? Vi definerte tiltakene til innføring av selvbetjeningsteknologi (SST: self-service technology)og hva vi gjør med fristilte medarbeidere (si opp eller overføre til kundeservice). Da dette er kompliserte sammenhenger med ulike funksjonsforløp (eksponentiell, degressiv, s-formet) mellom faktorene programmerte vi løsningen i form av en dynamisk simulerings modell. Veldig kort gjengitt har vi at økt SST gir økt innsats for kundene og redusert innsats for bedriftene. Bedriftens produktivitet stiger på kort sikt – noe som er godt for bunnlinjen. På sikt vil effekter av kundens økte innsats kunne gå utover kundens produktivitet og dermed tilfredshet ved at hun nå må gjøre mer av jobben selv – noe som kan gi økt kundefrafall. På den annen side kan SST gi økt bekvemmelighet (mer gjort med mindre innsats på kortere tid)) ved at kunden har tilgang til for eksempel banken 24 timer i døgnet, 7 dager i uken, 365 dager i året uten å forlate hjemmet, kan gjøre sine ting når det passer henne i det tempoet som passer henne. Oppsummert kan vi derfor ha en trade-off mellom økt innsats (redusert kundeproduktivitet) og økt bekvemmelighet (økt resultat). Så langt har erfaringene med norske servicebedrifter vist at bekvemmeligheten har steget mer enn hva den økte innsatsen har kostet – noe som for mange bedrifter som har innført SST har ledet til økt kundetilfredshet. Men på ett eller annet nivå dersom ledere tar dette for langt kan dette tippe over andre veien. I scenario 1 hvor vi maksimerte bedriftens produktivitet fikk vi svært gode resultater på kort sikt, men rundt periode 30 begynte de å flate ut for så å synke. I scenario 2 hvor vi maksimerte kundens produktivitet fikk vi dårligere resultater på kort sikt enn i scenario 1. Forskjellen var bare at resultatene fortsatte å stige kontinuerlig over tid. Når vi neddiskonterer disse to kontantrekkene finner vi at scenario 2 langt overstiger verdien av effektene fra scenario 1.

Hva kan vi lære av dette? Økt produktivitet er ikke et ensidig bedriftsanliggende – i alle fall ikke for tjenesteytende virksomheter hvor kundene er en med-produsent. Mens kostnadskutting i form av redusert innsatsfaktorer for bedriften leder til økt produktivitet på kort sikt vil effektene bli spist opp på lang sikt gjennom kundereaksjonene av redusert kundeproduktivitet. Av dette har vi det ikke-intuitive funnet at bedriftens produktivitet kan synke dersom effekten av kundenes økte produktivitet stiger tilsvarende. Når man innoverer i form av økt selvbetjenings teknologi tenk kundeeffekter først og bedriftseffekter sist. Den gamle sannheten om at tar du godt vare på kundene tar de godt vare på deg gjelder enda mer for tjenesteytende virksomheter.


[1] " Conceptualizing the relationship between frim and customer productivity through system dynamics modelling and simulation", Fosse og Wille, MSc-thesis 2007, Handelshøyskolen BI.
[2] Fosse, Wille, Andreassen & Brønn (2008): ”Innovating for Joint Productivity”, BI working paper
[3] Parasuraman, A. (2002), "Service Quality and Productivity: A Synergistic Perspective," Managing Service Quality, 12 (1), 6-9.