Børsuro

Fra Økonomisk Rapport

Børsene er urolige. Bør du være det og?


Etter en eventyrlig vekst i aksjemarkedet synes verdensbørsene å oppføre seg noe urolig. Investorer reagerer mer eller indre rasjonelt i forhold til dette. Om ting ikke endrer seg vil før eller siden denne uroen i aksjemarkedet smitte over til næringslivsledere. Hvem bør være mer urolig enn andre?


Enhver leder har i sin lederrolle et øye mot aksjonærverdier og ett øye mot organisasjonen. Det kan være mange grunner til at ledere ser andre veier enn mot kundene når aksjonærverdier skal maksimeres. En grunn kan være at de tror interne forhold er mer bestemmende for verdiskaping enn eksterne. Administrasjonen kan kuttes. Kundeservicen kan flyttes over på Internettet. Logistikken kan gjøres mer effektiv. Forhandlerne kan presses litt til. Historisk har ledere vært mer opptatt av kostnader enn å skape verdier for sine kunder. Den store oppmerksomhet som har vært produktivitetsutvikling til dels viser dette. Økt produktivitet (mindre input til samme output) var synonymt med bedre bunnlinje. Ledere styrte etter enhetskostnader og skalafordeler. Fra Harvard Business School i USA lære vi gjennom deres PIMS-program[2] at høy markedsandel var sterkt knyttet til økt avkastning på investert kapital. Jakten på volum var i gang! Bruken av de mest aggressive virkemidlene i markedsføringen – pris og reklame – ble naturlig å anvende når ledere skulle ha vekst i markedsandelen. For ledere som tok seg tid til å se bak tallene ville man oppdage at den sterkeste pådriveren til økt markedsandel var kvalitet i de varer og tjenester man leverte til kundene.

Dersom man bryter ned aksjekursen av de fleste amerikanske forbrukeraksjene vil man finne at omlag 55 prosent av aksjekursen er knyttet til forventninger om fremtidig vekst i omsetningen. Dersom man eliminerer fusjoner eller overtakelser som en kilde for omsetningsvekst, er markedsføringen den funksjonen i bedriften som er ansvarlig for organisk vekst ved å skape kundetilfredshet og kundeverdier. Fra dette perspektivet er det et paradoks at i en studie av de 30 største amerikanske bedriftene brukte styret omlag 10 prosent av tiden sin til å diskutere markedsføring og kunder. De resterende 90 prosentene av tiden brukte de til å diskutere historiske regnskaps resultater, allianser og fusjoner og oppkjøp. Dette er om mulig enda mer paradoksalt når vi vet fra to KPMG-studier at i mer enn 80 prosent av alle de fusjonene de hadde studert ble aksjonærverdier redusert etter fusjonen.

Hovedregelen er at de aller fleste fusjoner er dårlige nyheter for ansatte, kunder og aksjonærer. Hovedsakelig skyldes dette dårlig håndverk samt fokus på kostnader fremfor kundeverdier. I praksis høre vi at ”size matters”. Dette er ikke tilfelle for kunnskapsbedrifter. Gode ideer og skarpe tanker kommer ikke i lange baner. De kommer i små porsjoner ofte fra små kreative miljøer. Under slike forhold vil størrelse være et handikap. Alternativet til fusjon er allianser og samarbeide – noe som kombinerer fortidens erfaring med fremtidens behov.

Dersom vi enes om at en leders primæroppgaver er å øke verdien av selskapet samtidig som bedriften bidrar til samfunnet kan hun i prinsippet nærme seg utfrodringen gjennom den finansielle, den driftsmessige eller den markedsmessige siden av firmaet. Hvert av områdene vil på sin måte kunne bidra til å øke bedriftens verdi. Finans gjennom restrukturering av gjelden vil kunne redusere kapitalkostnadene og diskonteringsfaktoren. Driftslederen vil kunne bidra til å redusere produksjonskostnadene og bedre marginene. Markedsføring vil kunne bidra gjennom mer effektiv tilgang på nye kunder samt tiltak for å beholde flere av de gamle. Kort oppsummert har en leder tre virkemidler til sin disposisjon: marginene (m), diskonteringsfaktoren – prisen for penger justert for risiko (i), og gjenkjøpsraten (r). Simuleringer[3] med hensyn til hvilken effekt 1 prosents forbedring i en av disse tre faktorene har på forbedring i firmaverdien ga noen overraskende svar: diskonteringsfaktor + 0,9%, margin + 1,1% og gjenkjøpsrate + 4,9%. En marginal forbedring i gjenkjøpsraten vil med andre ord ha en meget stor effekt på firmaverdien. Årsaken til dette ligger i de sterke effektene som oppstår når tilfredse kunder gjør sine valg med hensyn til hvem de ønsker å kjøpe fra. Ikke overraskende vil tilfredse kunder stå for en positiv vareprat – noe som hjelper bedriften med å rekruttere nye kunder med marginale markedsinvesteringer. Tilfredse kunder kjøper ofte flere produkter og forblir kunder lengre. Med lavere tilgangskostnader og høyere gjenkjøp stiger kundemarginen og verdien av kunden for bedriften. Når stadig flere kunder endrer sin atferd tilsvarende vil verdien av bedriftens kundebase stige. Ikke unaturlig vil økt verdi i kundebasen lede til økt verdi av firmaet. Beviset for denne logikken finner vi i data fra amerikansk kundetilfredshetsindeks som viser at bedrifter som hadde meget tilfredse kunder over tid skapte en børskursverdi (market value added) på om lag 20 milliarder USD mer enn bedrifter med lav kundetilfredshet. Enkle simuleringer viser at dersom man sammenligner bedrifter med en gjenkjøpsrate på 60% og 90% med 10% diskonteringsfaktor har en kundelivstids verdi på 1,2 og 4,5 ganger kundemarginen. En høy gjenkjøpsrate gir med andre ord en vesentlig høyere kundelivstidsverdi. Til slutt skal nevnes en studie[4] som hvor man investerte penger i en portefølje av bedrifter med meget høy kundetilfredshet. Avkastningen på denne porteføljen ble i perioden 2000 til 2004 sammenlignet med Dow Jones Industrial Average (DJIA) og Standard & Poor 500 indeks (S&P500). Mens endringen på DJIA var på – 5% og S&P500 –19%, steg tilfredshets porteføljen med +75%.
Av dette kan vi lære at ledere av bedrifter med tilfredse kunder har mindre å frykte for urolige børser enn ledere av bedrifter som har mindre fornøyde kunder. Det blir interessant å se hvordan de ulike lederne vil reagere når aksjekursene stagnerer eller i verste fall synker. Ledere som kan kunde- og inntektssiden er markedsøkonomene – ikke økonom-økonomene. Den siste gruppen ledere er dyktige til å ”frisere” bunnlinjen gjennom ulike kostnadskutt og verdivurderinger. På kort sikt vil de kunne vise til bedre resultater – noe som vil påvirke aksjekursen positivt. En sann markedsøkonom vet at man kan manipulere bunnlinjen, men aldri løpe fra topplinje effekten av misfornøyde kunder. En leder med solid kundeforståelse vil primært investere i markedet. Noe som på kort sikt vil kunne redusere resultatene, men på lang sikt mer enn ”outperforme” kostnadskutterne. Spørsmålet er: hvilken økonom er du?
Hva er moralen? Markedsførere trenger å sitte ved lederbordet! Grunnen er meget enkel: kundetilfredshet er for viktig til at bare markedsøkonomer kan være opptatt av det!

[2] PIMS: Profit Impact on Market Strategy
[3] Sunil Gupta & Donald R. Lehman (2005): ”Managing Customers as Investments”, Wharton School Publishing
[4] Fornell, Claes, Sunil Mithas, Forrest V. Morgeson III, and M.S. Krishnan (2006), "Customer Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk," Journal of Marketing, 70 (January), 3-14.