Nye krav til resultatmål

Fra Økonomisk Rapport

Økt behov for nye resultatmål!

Vurdering av bedrifters og lederes prestasjoner er i stor grad knyttet til bedriftenes lønnsomhet rapportert i kvartals eller årsrapporter. I sin streben etter å maksimere "bunnlinjen" kutter ledere kostnader som ofte rammer kunder eller personalet – noe som vil true ”topplinjen”. Jeg vil hevde at kundetilfredshet, personaltilfredshet og kvalitet (ikke produktivitet) er sentrale drivkrefter bak moderne bedriftenes verdiskapning. Samtidig gir de gode indikasjoner om fremtidig omsetning og verdiskapning. Gitt deres betydning er det et paradoks at de ikke rapporteres i selskapenes årsrapport. La meg utdype.

Se for deg bedriften Klarsyn asa – en 300 millioners bedrift innen elektroniske komponenter, imaging, skjermer, scannere etc. For fem år siden fikk den ny ledelse etter at forrige ledelse ikke hadde innfridd forventningene. De nye lederne gikk løs på mandatet om økt lønnsomhet med krom hals. Som tatt ut av en lærebok foretok de en omorganisering, angrep kostnadene i produksjon og administrasjon. I tillegg innførte de et bedre økonomistyringssystem samt trente selgerne til mer effektiv salgsinnsats. Ikke uventet steg omsetning pr selger fra ca 1 million til mer enn 2 millioner. Resultatene var fantastiske. I løpet av perioden økte de nye lederne salget med 100 prosent. Styret vurderer nå om ledelsen skal følge samme strategi for de neste årene? Svaret er ikke åpenbart. Det dette bildet ikke fanger opp er for eksempel utviklingen i relativ kundekvalitet, relativ kundeservice, kundetilfredshet, gjenkjøpsrate, andel misfornøyde kunder etc. Det er først når styret har disse tallene i tillegg at de kan uttale om den nye ledelsen har gjort en god jobb eller ikke.

Kundetilfredshet som resultatmål?
En forutsetning for kundetilfredshet er en opplevelse av kvalitet i de tilbudte tjenestene og hvordan bedriften forholder seg til kundene over tid. Høy opplevd kvalitet baserer seg i sin tur på at bedriftene tilbyr og utvikler tjenester basert på en god forståelse av ulike kundegruppers preferanser og behov. Under normale markedsforhold vil tilfredse kunder opprettholde sitt forbruk, kjøpe mer, oftere, eller anbefale bedriften til venner og kjente. Tilgang på nye kunder kan komme som en funksjon av at eksisterende kunder gjennomgående snakker positivt om bedriften eller at bedriftens image fremstår som relativt mer attraktivt enn andre tilsvarende alternativer.
Kampen om vekst, økt omsetning og markedsandeler trekker ofte bedriftene i retning av å tenke kvantitet i kundebasen fremfor tilfredshet i kundebasen. Resultatmål som reflekterer kvaliteten i kundekontaktene (dvs. kundenes grad av tilfredshet med de tilbudte tjenester) fremfor mengden av kundekontakter (markedsandel, salgsvekst, antall nye kunder) vil derfor være å foretrekke. Forskning viser at en prosents økning i gjenkjøpsraten øker firmaverdien med nesten 5 prosent. Kundetilfredshet påvirker gjenkjøpsraten. I moderne Bedrifter er markedsførere er ansvarlig for å skape tilfredshet blant eksisterende kunder (ikke økonomiavdelingen).

Personaltilfredshet som resultatmål?
I Norge utgjør tjenesteytende bedrifter om lag 80 prosent av brutto nasjonal produktet. For servicebedrifter vil kvaliteten i kundekontakten i stor grad være betinget av at personalet yter en god service. Noen forskere går så langt at de hevder at kundetilfredshet er basert på at personalet er tilfreds. Tanken er at bedrifter som fokuserer og måler den interne kvaliteten legger grunnlaget for et tilfreds og lojalt personale. Et tilfreds og lojalt personale vil ha en lav "turn over rate" som vil komme bedriften og kundene til gode gjennom økt vare- eller tjenestekunnskap og derved en mer effektiv og bedre tjenesteyting. Bedre tjenesteyting vil for kundene kunne manifestere seg i form av en bedre og mer kunde orientert atferd i leveranseprosessen. Tjenester som differensierer seg i leveranseprosessen skaper ofte større grad av tilfredshet enn andre. Dette vil kunne ha stor innvirkning på kundenes grad av tilfredshet med bedriften og dens tjenester. Ved neste korsvei kan det derfor være mer naturlig å oppsøke den samme leverandøren igjen hvor man vet at man ble tilfreds forrige gang. Kunder som er tilfredse vil ofte gi en smitte effekt tilbake til personalet. Dette ble klart dokumentert i vår studie av dyktige servicearbeidere (Serviceheltene, Andreassen & Selnes, Stølen Media). Mye tyder også på at et tilfreds og lojalt personale har en lav sykefravær og høy produktivitet. Et tilfreds og lojalt personale vil derfor kunne være med på å påvirke verdiskapningen både gjennom reduserte kostnader og økt omsetning. For bedrifter hvor tjeneste dimensjonen utgjør en vesentlig del av produktet, vil det derfor være av stor interesse å måle personalets grad av tilfredshet med sentrale deler av jobben, den nærmeste ledelse og jobbmiljøet. Forskning viser at en 10 prosents økning i serviceklimaet slik de ansatte opplever det påvirker opplevd kundekvalitet med nesten tre prosent. Serviceklima og personaltilfredshet blir dermed en tidlig indikator på fremtidig kundetilfredshet og lønnsomhet. I moderne bedrifter er det markedsorienterte linjeledere som skaper et tilfreds og motivert personale (ikke personalavdelingen).

Kvalitet (ikke produktivitet) som resultatmål?
Tradisjonelt har ledere sett på kostnader og produktivitet når de skal påvirke lønnsomheten. Stadig flere ledere opplever at denne ensidige ruten til «en sort» bunnlinje er gått ut på dato. Dilemmaet med det tradisjonelle produktivitetsmålet er at det først og fremst ser på volumendringer og ikke så mye kvalitet. Et annet problem med den tradisjonelle produktivitetsanalysen, er at industrien i stadig større omfang også produserer tjenester. Nær sagt ikke noe produkt er helt uten service - om ikke annet så ligger den innen markedsføringen i form av for eksempel etterservice. Kvalitet i form av mer service og kundebehandling fordrer derimot ytterligere ressurser og påvirker derigjennom produktiviteten i negativ retning. Produktivitetsfokuserte ledere vil derfor være tilbakeholden med å øke bemanningen. Det er mye som tyder på at det industrielle perspektivet som ligger i produktivitetsbegrepet, er utilstrekkelig for tjenesteytende virksomheter. Som kjent produseres og konsumeres tjenester i et samspill mellom ansatt, teknologi og kunde. På denne måten spiller kunden en medprodusentrolle ved å gi av sin tid og sin mentale innsats. Vi kan med andre ord snakke om to sider av produktivitet: produktivitet for firmaet og produktivitet for kunden. Det er når disse to sammenfaller, at vi kan snakke om virkelig produktivitet. Generelt har vi at bedriftens produktivitet kan beregnes som input (arbeid, utstyr, teknologi osv.) over output (salg, fortjeneste, markedsandel osv.). Kundens produktivitet kan beregnes som input (tid, innsats, følelser, energi osv.) over output (servicekvalitet, tilfredshet osv.). Økt bedriftsproduktivitet kan derfor fort lede til redusert kundeproduktivitet. Nå er det ikke slik at økt bedriftsproduktivitet alltid fører til dårligere opplevd kvalitet. Mer effektiv organisering, bedre allokering, utdannelse og "rett person på rett plass" bidrar svært ofte til positive effekter. Allikevel vil jeg hevde at virkelig produktivitetsvekst oppnås først når opplevd kvalitet ikke er redusert. Forskning viser at bedrifter som primært satser på økt kvalitet og kundeopplevelser fremfor kostnadskutt har en høyere avkastning på investert kapital. I moderne bedrifter er det markedsførerne som er ansvarlig for å skape kvalitet i kundeopplevelsene (ikke driftsavdelingen).

Avslutning
Det paradoksale er at mens servicenæringens betydning øker med hensyn til omfang og andel av brutto nasjonalproduktet, synes stadig flere kunder å hevde at god service er vanskelig å oppdrive. Mange kunder føler med andre ord at bedriftene ikke er dyktige nok til å tilby tjenester som står i forhold til deres forventninger. Noe av grunnen kan ligge i de resultatmålene bedriftene benytter i dag – noe som leder til gal ressursallokering og dårlig service. Forskning viser entydig at personaltilfredshet og kundetilfredshet er viktig for verdiskapning, er fremadrettede mål og gode predikatorer for bedriftenes fremtidig omsetning og verdiskaping. Å styre etter historiske tall er som å kjøre bil etter bakspeilet. Ledelse handler om fremtiden ikke fortiden. For børsnoterte selskaper bør vi derfor kreve at personaltilfredshet og kundetilfredshet publiseres i årsrapportene. At Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI (www.kundebarometer.com) offentliggjør kundetilfredshet og gjenkjøpsintensjon for eksisterende kunder av de om lag 170 bedriftene som inngår i de årlige målingen viser at vi er på vei – nå venter vi på at næringslivet skal komme etter. Ved slutten av dagen handler det om at viktige interessenter kan fatte bedre beslutninger med hensyn til hvem man vil ha som leverandør eller i hvilke bedrifter man vil investere sparepengene sine i.