3-bokstavsledelse

Fra Økonomisk Rapport

TBL-management:
Hvilke bokstaver tror du på?

I et debattinnlegg[1] i en av hovedstadens næringslivsaviser ble en meget betimelig problemstilling diskutert. Forfatteren hevdet at ledere styrer etter nøkkeltall som overtar organisasjonens hjerte og sjel og sunne fornuft. Resultatet er at man ender opp å gjøre ting man egentlig ikke står for. Hensikten helliger midlet!

Jeg vil gå ett skritt lengre å hevde at i jakten på hva som skal fokuseres i organisasjonen og valg av tilhørende nøkkeltall eller KPIer (Key Performance Indicators), som næringslivsledere liker å kalle det, har det utviklet seg en moteindustri av trebokstavforkortelser. Jeg kaller fenomenet TBL eller ”Tre-bokstavsledelse” i full tekst. Vi kjenner alle begrepene TQM, JIT, CRM, SAP, ERP, KTI. De tilhører alle 1980 og 1990-tallet – ikke alle er like aktuelle i dag. Gitt utskiftningstakten av disse begrepene fremstår ledere som rene moteløver når et gjelder ledelsesfokus og resultatmål. I Amerika i dag er den heteste KPI’en NPS (Net Promoter Score). Målet er utviklet av den amerikanske stjernekonsulenten Fred Reichheld. Om jeg ikke tar feil kommer den snart til Norge. Det hele begynte med en artikkel Reichheld skrev i Harvard Business Review ”The One Number you Need to Grow” (Desember 2003) som senere ga grunnlaget for bestselger boken ”The Ultimate Question” (Harvard Business Press 2006). Kort fortalt går NPS ut på å finne ut andelen av kunder som på en skala fra 1 til 10 vil varmt anbefale bedriften til andre (promotors) i forhold til dem som sterkt fraråder andre å benytte bedriften (detractors). Reichheld hevder på bakgrunn av forskning fra konsulentfirmaene Bain and Company og Satmetrix Systems (hvor han er tilknyttet) at ”Hvor sannsynlig eller usannsynlig er det at du vil anbefale [firma X] til venner og kjente?” er det ultimate spørsmålet ledere skal stille. Grunnen er i følge Reichheld at det er andelen som sterkt vil anbefale bedriften til venner og kjente som er det beste uttrykket for fremtidig vekst - noe ledere er sterkt opptatt av.

Ledere kritiserer ofte media for flokk mentalitet – alle løper i samme retning med samme vinkling på stoffet. Større kritisk sans etterlyses. Selv er lederne ikke bedre når de løper etter det siste nye innen ledelse. Godt foret av ledelses konsulenter som skal selge det nyeste innen ledelse, er det lett å bli påvirket. Gitt Reichhelds posisjon som en av de 25 mest innflytelsesrike konsulentene i verden samt det besnærende enkle i hans måltall har ledere av fremragende bedrifter flokket seg rundt NPS. I prosessen har de kastet en rekke andre resultatmål som for eksempel kvalitet, kundetilfredshet og lojalitet på døren. Når Reichheld fremholder at bedrifter med høye NPS tall vokser 2,5 ganger hurtigere enn industri gjennomsnittet og at en 12 poengs økning i NPS dobler vekstraten, er det lett å skjønne at mange ledere vil henge seg på. Her som i alle andre sammenhenger gjelder det gamle ordtaker:” Når noe høres for godt ut til å være sant, er det ofte det!” Men la oss begynne med hvorfor vi har måltall.

Husker du skøyteløperen Johan Olav Koss forutfor OL på Lillehammer i 1994? Han gikk skikkelig dårlig på skøyter. En av grunnene var at han var så fokusert på å gå på gitte sluttider at alt stokket seg for han. Derimot løsnet det når han flyttet fokuset fra sluttresultat til fasene av hver runde: langsiden, inngangen til svingene, gjennom svingene og ut på lagsiden igjen. Når han gjorde dette riktig kom resultatene (4 nye verdensrekorder). Holder man fokus på de rette prosessene vil de eksterne resultatene komme av seg selv. Resultatmål er noe vi har for å sjekke om vi er på rett vei. Det kan være mål på lang sikt eller kort sikt. Vi har resultatmål for å måle interne eller eksterne mål i forhold til prosessmål eller resultatmål. Felles for alle typer mål er at de skal hjelpe ledere til å utvikle aksjonærverdier over tid. Det er riktig å si at hovedtyngden av resultatmål som benyttes i private bedrifter har vært eksterne resultatmål (for eksempel markedsandel, antall produkter solgt, omsetningsvekst). I en moderne økonomi hvor mennesker, ferdigheter og kunnskap er viktigere enn maskiner bør fokuset i større grad være knyttet til eksterne prosessmål (for eksempel kundetilfredshet, produktkvalitet, kjøpsintensjon og merkelojalitet). Grunnen til dette er at det er kundene som er bedriftens eneste kilde til fremtidig kontantstrøm. I dette perspektivet blir kundene som et reservoar av framtidige penger. Alt hva bedriften gjør av investeringer bør ha som formål å øke den fremtidige kundeverdien. Ikke uventet er det i den senere tid kommet forskning som i mange næringer og for mange bedrifter viser en sterk sammenheng mellom kundetilfredshet og firmaverdi målt ved Tobins Q (antall omsettelige aksjer x aksjekurs delt på avhendingsverdien av firmaets aktiva)[2]. Mye synes derfor å underbygge den gamle sannheten om at kvalitet påvirker kundetilfredshet som påvirker kundelojalitet. Kundelojalitet er et uttrykk for fremtidig kjøpsintensjon. Dette sammen med merkeverdi er viktige styringsparametre.

Net Promotor Score. Que vadis? I en studie[3] prøvde vi å avdekke hvilke nøkkeltall som er sterkest knyttet til fremtidig vekst. I en annen studie[4] etterprøvde vi Reichhelds påstander basert på hans egne data og data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI. Konkret viser vi at NPS langt fra er det beste målet for fremtidig vekst. Vi går ikke så langt som å si at Reichheld har fusket med sine tall eller sine studier. Men han har i alle fall strukket sannheten langt og tjent store penger på det. Oppsummert kan vi si at NPS er langt fra The Ultimate Question. Det er snarere The Ultimate Myth. Det triste med denne historien er at ledere som har fokusert på NPS som det eneste riktige, kan ha blitt forledet til å allokere sine markedsinvesteringer feil som i verste fall kan ha forringet kundeverdier og dermed aksjonærverdier. Det er som kjent ikke hensikten med valg av resultatmål.

I tråd med god TBL vil ledere som løper i flokk finne en ny KPI de kan styre etter. For ledere som ikke løper i flokk, men som tenker selv, gjelder det å fokusere på hva som virkelig driver verdiskapingen i moderne bedrifter. Personaltilfredshet, kundetilfredshet og lojalitet er tre gode mål du bør fokusere mer på. Dette er KPIer bedrifter ikke kan velge feil med hensyn til å forbedre.

Hva er moralen? Markedsorienterte ledere må kunne mer enn å bare jage nye kunder. Balansen mellom tilgang på de rette nye kundene samt beholde de rette lønnsomme kundene er det moderne markedsføringsledelse går ut på. Til dette trenger de en portefølje av nøkkeltall som reflekterer verdiskaping for moderne bedrifter. Når alt dette er sagt vil jeg hevde at det er en leveregel som aldri går av moten: ABCDEF (At Besitte Cash – Det er Finessen!)


[1] Tor Hernes: ”Trykknappledelse”, Debattinnlegg Dagens Næringsliv 17. april 2007.
[2] Etter avdøde Nobelprisvinner i økonomi Professor James Tobin.
[3] Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Lerzan Aksoy, Tor W. Andreassen, and Jay Weiner (kommer i 2007): The Value Of Different Customer Satisfaction And Loyalty Metrics in Predicting Customer Retention, Recommendation, And Share-Of-Wallet”, Managing Service Quality, Vol. 17 No. 4,
[4] Keiningham, Timothy L., B. Cooil, Tor W. Andreassen & Lerzan Aksoy (kommer i 2007): ”A Longitudinal Examination of ”Net Promoter” on Firm Revenue Growth”, Journal of Marketing, juli 2007