Vinmonopolet på toppen av NKB?

Vinmonopolet var i 2009 rangert som nummer seks på Norsk Kundebarometer (NKB) med en tilfredshetsscore ca 80 (skala 0-100) – eller ca fire prosentpoeng bak vinneren BMW. Vinmonopolets kundetilfredshet er opp fra 68 i 2002. En økning på ca 18 prosent – noe som må sies å være svært bra. Både nivå og retning på kundenes tilfredshet kan beskrives som svært sunn og helsebringende for selskapet. Nå vil de videre mot toppen. Hva skal til og er det mulig?

Vinmonopolets målsetning er 1) å ivareta vinmonopolordningen og 2) være Norges ledende faghandel. ”Å ivareta” innenfor rammene av monopol tilsier forvaltning og service. Innenfor rammene av dette må man gi kundene den høyeste nytte eller tilfredshet med enhver interaksjon med Vinmonopolet. Men høyest mulig gjenkjøp eller lojalitet er ikke en målsetning. ”Ledende faghandel” inviterer til tenking rundt service og kunnskap. I sum tilsier dette at tiltakene som skal settes inn for å nå toppen av NKB kan avgrenses til to områder: tiltak ovenfor eksisterende kundesegmenter og innovasjon i servicekonseptet.

I Vinmonopolets Marked og produktplan 2010 deler man inn etter produktkategorier: vin, brennevin og øl og kundene beskrives i segmenter under hver produktkategori.
For vin har vi:
• den trygghetssøkende (27%),
• den prisfokuserte (29%),
• den vininteresserte (25%),
• den kunnskapsrike (15%), og
• eksperten (4%).

Innen brennevin har vi:
• den uinvolverte (36%),
• den prisfokuserte (26%),
• den brennevinsinteresserte (31%), og
• eksperten (5%).

Det samme finner vi for ølkundene. Inndelingene kan beskrives langs to dimensjoner: besøksfrekvens og kunnskap. Tallene viser at de med høy kunnskap/interesse også har en større besøksfrekvens og konsum. De med lav til moderat kunnskap er den dominante gruppen.

Data fra NKB over 15 år forteller oss med all tydelighet at kunnskapsnivå/ekspertise er sterkt korrelert med tilfredshet. For Vinmonopolet reiser dette spørsmålet: hvordan kan vi løfte kunnskapsnivået i målgruppene?

Fra Vinmonopolets Omdømmeundersøkelsen fra 2009 fremkommer det at 28% av vin-kundene spør ofte betjeningen om råd, 33% gjør det av og til, og 30% sjeldent. 10% spør aldri om råd. Det er de som er ganske interessert som spør mest om råd, mens de som ikke er interessert spør minst om råd. Mens 70% av kvinnene spør ofte eller av og til er det bare 50% av mennene som gjør det samme.

Av dette kan vi lære at for å øke kundetilfredsheten må Vinmonopolets fokus rettes inn mot kundegrupper med lav til middels kunnskap eller interesse og utvikle denne gruppen.

I Omdømmeundersøkelsen fra 2009 fremholdes det at Informasjonsmateriale, Betjeningens fagkunnskap, og Betjeningens anbefalinger er viktig for kundenes vurdering.

Det bildet jeg sitter igjen med kan oppsummeres med: betjeningene må profesjonaliseres på veiledende salg. De må bevege seg fra å bli kontaktet til å oppsøke, være mer proaktive på butikkgulvet, være synlige, følge med på kundegruppene vel vitende om at de aller fleste som er der har lav til begrenset kunnskap og interesse. For slike kunder er kjøp av vin og brennevin en høyrisiko sport som de turnerer ved å kjøpe kjente og kjære merker. Vi snakker med andre ord om et automastisert rutinekjøp uten særlig involvering – merkene og opprinnelseslandet fungerer som surrogat for kvalitet. Det er en rasjonell risikoreduserende strategi. Dette må brytes for at kundeopplevelsen skal øke, man må få til mer variasjonssøking.

En måte å gjøre det på er å regelmessig avdekke/teste de ansattes kunnskapsnivå.
Testing av kunnskap krever en utvikling av servicekulturen i de enkelte utsalg. Tidligere direktør i Sparebank1, Kjell O. Kran, gjorde dette da han overtok. I et samarbeid med fagforeningen fikk han aksept på systematisk og regelmessig måling av de ansattes hvor de uannonsert ble forelagt spørsmål om ulike produkter/tjenester, renter og valuta. Det hele var databasert og anmodning om å ta testen spratt uannonsert opp på PCen når de logget seg på. Etter hvert gikk det sport i å kunne mest mulig – få en høyest mulig score. Kunnskap er noe kundene aldri kan få nok av når de skal gjøre vanskelige valg eller kjøp.

Målet var ikke å henge ut ansatte som scorer lavt, men å avdekke behov for tiltak. Jeg mener at Vinmonopolet kan begynne en tilsvarende systematisk avdekking av kunnskapsnivå i de enkelte butikkene

Hva da med utvikling av service konseptet?
En ledende faghandel er kjennetegnet med fremragende fagkunnskap og service. En servicevirksomhet kan beskrives som en pyramide med fire ankerpunkter:
• å gi serviceløftet (merkevare)
• muliggjør serviceløftet (organisasjon)
• levere serviceløftet (sannhetens øyeblikk)
• selvbetjenings og muliggjørings teknologi

Jeg vil våge den påstand at Vinmonopolets serviceløfte: ledende faghandel – ikke er godt nok kommunisert til befolkningen. Dette er viktig for deres forventingsdanning. Om foreventningen er formet etter en monopoltanke er det vesentlig annerledes enn om de formes med faghandel for øye. Jeg har ingen forutsetning for å uttale meg om hvordan Vinmonopolet er organisert for å muliggjøre serviceløftet. Derimot har jeg noen tanker om hvordan de leverer serviceløftet. Både egne erfaringer og Vinmonopolets egne undersøkelser peker i samme retning: mer jevn servicenivå samt oppsøkende serviceyting og kunnskapsformidling i form av veiledning.

Omdømmeundersøkelsen 2009 gir klare retningslinjer for hva som ville være av innovasjonsverdi og som er viktig for kundenes omdømme:
• Servicen
• Ordning for å bestille
• Atmosfære i butikken
• Informasjonsmateriale
• Fagkunnskap
• Hjelpsomhet
• Informasjon om varene

I sum kan dette oppsummeres til: kjøpsopplevelse, service og veiledning. Hva kan man gjøre for å bedre disse aspektene for de kundene som har lav til middels kunnskap. I tillegg til den mer oppsøkende holdning og atferd, mener jeg at man kan lære av bokhandlerkjeden Barnes & Noble. I sin natur er Vinmonopolets tjenester slik at man kan utvikle interessen for produktene gjennom økt kunnskap. Økt kunnskap er også forenlig med god alkoholpolitikk. Hva med å innrede butikklokalene med henblikk på kjøpsopplevelse og kunnskap og ikke bare effektiv ekspedering?

Konkret kan jeg se dette for meg for de større utsalgene i form av en egen krok hvor illustrerende og informativt lesestoff var gjort tilgjengelig. Det hele kunne være et samarbeide med det lokale biblioteket, men Vinmonopolet sto for utformingen. Jeg ser for meg gode stoler og sofaer omringet av faglitteratur, PC med Internett kobling og med en person lett tilgjengelig for å svare på spørsmål.

Med økt kjøpekraft vil jeg tro at flere kunder ønsker å drikke noe godt når de først har bestemt seg for å drikke alkohol. Den vonde sirkel med automatisert rutinekjøp for å redusere følt risiko på grunn av lav eller moderat kunnskap, kan brytes gjennom en form for folkeopplysning.

I de største byene bør Vinmonopolet etabler ”super stores” hvor de kan vise hele sitt produktspekter og briljere med all sin faghandelskompetanse. Innen regionen kunne man rotere blant de ansatte fra andre utsalg om å arbeide på ”super storen”. Dette kunne være med på å trene de ansatte gjennom eksponering for flere og mer krevende kunder i imponerende lokaler med imponerende utvalg. I tillegg kan slike super stores kan fungere som ”hotbeds” for innovasjon før nye løsninger gjøres tilgjengelig for de øvrige utsalgene.

Jeg har ikke glemt betydningen av hjemmesiden. Jeg vet det er restriksjoner mht å promovere denne. 20% av de spurte i Omdømmeundersøkelsen sier at de har vært inne på hjemmesiden i løpet av 2009 – med andre ord 80% har ikke vært der. Data fra Norsk Kundebarometer viser Internettbaserte forretningsmodeller gir svært høy kundetilfredshet. Det samme ser vi i Amerikansk kundetilfredshetsindeks hvor for eksempel Amazon har en tilfredshet på 88. Innen offentlig sektor ser vi at tjenester med godt utviklede Nettløsninger systematisk har mer fornøyde brukere enn de som ikke har kommet i gang. For Vinmonopolets ledelse betyr under-markedsføringen av hjemmesiden det samme som for SAS-ledelse som fikk fjernet bonusordningen på innlandsflyvninger: de mistet sitt viktigste kundebehandlingsprogram. Vinmonopolet må arbeide systematisk mot politikerne for å få aksept på hjemmesiden som en viktig informasjons- og distribusjonskanal. SAS klarte å få til en kvasi-løsning. Vinmonopolet må klare noe bedre.

Vinmonopolet har gjennom hardt arbeid over flere år kommet til et høyt nivå på sin kundetilfredshet. Bare en ambisiøs ledelse kan unngå at organisasjonen og de ansatte faller ned i en ”godt nok” holdning. Man må arbeide på flere fronter samtidig: kulturelt gjennom fremragende kunde-/serviceorientering, kvalitetsforbedringer i hverdagen gjennom hvordan de rekrutterer og trener ansatte og ikke minst hvordan man innoverer for fremtiden.

Jeg har prøvd å peke på sentrale punkter og hva man kan gjøre for å komme på toppen av pallen: Norges mest fornøyde kunder. Det er i møtet med kundene verdier skapes. Sånn sett kan Vinmonopolet kopiere kaffekjeden Starbucks slogan: We are known for our coffee, but or people make us famous!”