Digitale forretningsmodeller: skal skal ikke?

I en digital tidsalder kan jakten på konkurransefortrinn skje i oppstrøms- eller i nedstrømsaktivitetene. Mens det første handler om å bruke teknologi eller innovasjoner for å kutte kostnader, handler det siste om å bruke teknologi og innovasjoner for å skape verdier for kundene. Verdier kan man skape i markedstilbudet og i forretningsmodellen. Her skal jeg diskutere det siste. 

Airbnb og Uber er kanskje de mest kjente bedriftene som tilbyr en gammel tjeneste på en helt ny måte og dermed utfordrer tradisjonelle hoteller eller drosje-selskaper uten å eie hoteller eller drosjer. Dette gir dem en lavere kostnadsbase og større fleksibilitet. Plattformselskaper har vokst frem innen en rekke områder og kan deles i to typer. De som formidler ledige biler, leiligheter, båter, etc (kapitalplattformer) og de som formilder ledig tid (arbeidsplattformer).

Fra både et investor og kundeperspektiv har plattform-modellen blitt svært godt mottatt med skyhøye verdifastsettinger (i alle fall før IPO) og kundetilfredsscore. Ikke unaturlig er det en rekke ledere av etablerte virksomheter som lurer på om de kan innovere sin virksomhet til å være et plattformselskap. Før man går videre kan det være nyttig å stille tre spørsmål:

Spørsmål 1:

Stammer verdiskapingen, slik kundene opplever det, fra data og informasjon eller fra fysiske aktiva?

I dag er vi ikke avhengig av papiraviser, videoleie, eller CDer får å få nyheter, se en film, eller høre på musikk. Alt kan digitaliseres og leveres via Internett til smarttelefoner eller nettbrett. For brukere av Google og Facebook kommer verdien fra informasjon. For Google og Facebook kommer verdien primært fra data om brukerne i form av hva de søker på, hva de «liker» og hva de deler. Denne kundeinnsikten kan de foredle og selge til annonsører som er villig til å betale store beløp for å treffe bedre med sitt budskap. 

For energiselskaper, hoteller, eller flyselskaper som leverer verdier til kundene basert på vindmøller, bygninger, og fly, vil det være vanskelig å utvikle seg til et plattformselskap. De mest populære plattformselskapene er de som knytter kontakt mellom leverandører og kunder. Det vil si de gjør det lettere for kunder som søker etter informasjon eller ønsker å kjøpe av varer og tjenester. Formidlingsselskapet elskling.no knytter effektiv strømkunder med strømleverandører i jakten på den beste avtalen. Finn.no hjelper reisende med å finne de laveste fly og hotellprisene. Bookatable.com hjelper sultne kunder med å enkelt finne et spisested. Toogoodtogo.no kobler bakerier, hoteller, restauranter ol som ved stengetid har overskuddsmat som de kan tilby til kunder til en lav pris. Denne type modeller og deres verdiskaping er godt beskrevet i boken Connected Strategy av Nicolaj Siggelkow og Christian Terwiesch.

Spørsmål 2:

Er transaksjonene enkle og enkeltstående eller komplekse og avhengige?

Det er enkelt å definere når et kjøp/salg har funnet sted på nettet, når et hotellopphold begynner og slutter, når en film som er strømmet fra nettet er sett, eller hvor lenge noen leste på Kindle. Slike enkle veldefinerte transaksjoner er ideelt for digitalisering av kundefronten. Kundene kan på en enkel måte utføre de nødvendige oppgavene og alle er enige om når transaksjonen er avsluttet. Alt-mulig-selskapet Amazon.com er et proto-eksempel på denne type plattformselskaper.

Motsatt er det når et produkt eller en tjeneste er komplisert og består av en rekke trinn, operasjoner eller komponenter som er gjensidig avhengig av hverandre. Gitt dette vil det ta lang tid før en tannlegetjeneste, hjertekirurgi, eller flyproduksjon tilbys via an plattform eller gjennom et elegant og brukervennlig brukergrensesnitt. Riktig nok vil noen kunder kunne komponere sin egen PC med standard komponenter via en webside fra for eksempel DELL ved hjelp av et brukervennlig grensesnitt, men ikke alle hadde følt seg komfortabel.

Spørsmål 3:

Har virksomheten ledig kapasitet eller er ressursene knappe?

Å leie ut ledige rom, bil, hytte, eller båt, benytte et ledig sete i bilen, eller tilby fritiden og kompetansen til andre er eksempler vi kjenner igjen fra delingsøkonomien eller «on-demand» økonomien. Digitale plattformer har gjort det svært enkelt å koble de som har ledig kapasitet med dem som trenger kapasitet på en svært effektiv og brukervennlig måte. Før hang vi opp lapper om det samme på nærbutikken eller på lyktestolper i nabolaget. Det norske selskapet gelato.com svarer godt opp på denne problematikken. Ved å knytte kunder som har behov for å trykke for eksempel kataloger (for eksempel IKEA-katalogen) eller årsrapporter som skal brukes på ulike steder i verden med lokale trykkerier nær bruksstedet, utnytter de ikke bare ledig trykkekapasitet og sparer penger, men reduserer CO2-utslippene dramatisk. 

Avslutning

Generelt ser vi at plattformselskaper vokser frem i markeder som ikke er tungt regulert enten pga gammel lovgivning eller fordi skadekostnadene for kundene og samfunnet dersom noe går galt er ubetydelige. Dette kan være en grunn til hvorfor vi ikke har sett så mange plattformbaserte banker, helsevirksomheter, utdanningsinstitusjoner, eller telekomselskaper. I disse bransjene må nykommere i tillegg gjøre store investeringer for å komme inn i bransjen og etablere et merkenavn. 

En skjult bonus med digitale forretningsmodeller er at de får tilgang på store mengder kundedata som kan foredles og benyttes i kritiske kundeanalyser. Utfordringen her er at svært få virksomheter besitter den analyse kompetansen som skal til for gjøre kundedata til gull – et område for virkelig konkurransefortrinn.