Leseren som redaktør

Fra Dagens Næringsliv Etterbørs 7 januar 2011

Ved inngangen til det nye året er det mange som spår om økonomisk utvikling, moter og trender. Jeg vil hevde at nyhetsformidlere, spesielt redaktører av de trykte mediene –aviser og magasiner- som legger til rette for at lesere i større grad kan opptre i rollen som redaktører, vil vinne. De som ikke innser det vil i enda større grad leve på statsstøtte.

I dag sliter de trykte mediene med å tilføre leserne tilstrekkelige verdier som utløser betalingsvilje. Samtidig flytter annonsørene seg over på mer effektive kanaler. Eiere og redaktører er under sterkt press for å finne nye forretningsmodeller som kan bringe dem ut av kvelertaket. Det store redaktørspørsmålet er: hvordan kan vi tilføre våre lesere økte verdier som grunnlag for tilfredshet, lojalitet og økt firmaverdi?

Fra vår tilfredshetsforskning rundt Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI vet vi at skreddersydde løsninger alltid overgår standardiserte løsninger hva gjelder kundetilfredshet. For eksempel vil riksdekkende aviser alltid bli slått av regionale som alltid blir slått av lokale aviser. Skreddersøm og relevans går ofte hånd i hånd.

I den elektroniske verdenen finnes det i dag aktører og applikasjoner som sammenstiller nyheter, informasjon eller underholdning fra en rekke ulike kilder, automatisk. Applikasjoner som Puls, Flipboard, Google Reader og Netvibes har tre ting felles: tilgjengelig på IPad, er gratis og de transformerer standardiserte nyhetskilder til integrerte skreddersydde løsninger.

Gjennom disse applikasjonene kan leserne enkelt samle sosiale medier (for eksempel Facebook, og Twitter), og en rekke informasjonskilder (blogger, aviser, TV-stasjoner) på et og samme sted. På Flipboard er presentasjonen av materialet gjort på en svært pedagogisk måte og den innholdsmessige kvaliteten ivaretas gjennom avtaler med en rekke anerkjente nyhetsformidlere - Washington Post, BBC, CNN, The Economist, New York Times, etc. Kombinasjonen av skreddersøm, hurtig oppdatering av høykvalitets stoff på en moderne presentasjons form til en svært lav pris (gratis) er dynamitt for lesere og annonsører.

Til tross for dette har en rekke mediehus vært tilbakeholdne med å dele sitt nyhetsstoff da de er redd for å tape kunder og annonseinntekter. Mens dette er forståelig, er det uklokt lederskap. Man bør heller tenke på å skape et større marked av lesere og annonsører som alle kan konkurrere om i neste runde. Det er bedre med en andel av en voksende kake enn en del av en minkende kake. Det teoretiske grunnlaget for dette finner vi i spillteori og utmerket beskrevet i boken "Coopetition" (1996) av Adam Brandeburger og Barry Nalebuf. For redaktørene er dette en måte å komme seg fra ”red ocean” strategi til ”blue ocean” strategi gjennom produktutvikling og innovasjon.

Redaktørene må innse at alternativet er å miste leserne – spesielt de yngre. Ved å tilrettelegge for at leserne kan være redaktører, vil alle parter vinne. Mediehusene får eksponert sitt merkenavn samt beholde en større del av sine lesere. Den totale leserskaren blir større da nye blir trukket til formatet. Redaktørene kan differensiere innholdsmessig mellom papir og elektronisk utgave. Annonsørene får tilgang til flere prospektive kunder på en effektiv måte. Kundene får en skreddersydd løsning som representerer høyere verdi for dem – noe som skulle utløse større betalingsvilje.

Utfordringen ligger hos mediehusene som må tørre å tenke utenfor boksen. Av mediehusene vil det sannsynligvis finnes tre typer: de som bidrar til at det skjer, de som ser at det skjer og de som lurte på hva som skjedde. I Norge er det mye som tyder på at de to siste gruppene vil bli størst. Diskusjonene om den nye media finansieringsmodellen tyder på at redaktørene i for stor grad ser Staten som beste finansieringskilde - ikke markedet. At en rekke norske redaktører ser Staten som en enklere finansieringskilde enn markedet er mer enn bekymringsfullt og utfordrer deres innovasjonsevne.

Moralen og prediksjonen er at leserne fremover i større grad ønsker å bestemme hvilken informasjon de vil motta, fra hvilken kilde, på hvilken form og format, og til hvilken tid. I sum gir dette økt kundetilfredshet og betalingsvilje - noe som reduserer mediehusenes avhengighet til Staten og øker deres verdiskaping. Statsstøttet irrelevans på nyhetssiden er det siste vi trenger.

Forskning og spissing

Professor Bjørlykke, UiO, mener i ett Aftenposten-innlegg 23 desember at elitetenking og spissing leder til at noen forskere ikke får midler og dermed ikke kan utføre 50 prosent av sitt yrke. Han synes å argumentere for en sosialdemokratisk fordeling av knappe midler - la alle som kan forske få midler til det. Jeg er av en annen oppfatning.

De fleste forskere vet at relevans og rigoritet går hånd i hånd for å lykkes innen forskning og publisering. Vilje til å finansiere forskningsideer er et godt bevis på relevans. Jeg er av den mening at rigorøs og relevant forskning alltid vil bli finansiert, men at man må anstrenge seg. Forskerne må gjøre en innsats for å skaffe midler og ikke belage seg på at forskningsmidler finner frem til dem automatisk. The cream will always surface - så også innen forskning.

I utlandet vil forskere som ikke publiserer raskt bli henvist til lavere rangerte universiteter med mindre vekt på forskning. I Norge er problemet at vi har for få elite universiteter slik at de fleste befinner seg allerede på det man internasjonalt vil kalle lavere nivå - et sted hvor forskning ikke står i høysete. Slike steder fortjener ikke status som forskningsuniversitet eller vitenskapelig høyskole. Det er kanskje dette Bjørlykke frykter?

Apps: himmel eller helvete

Med SmartPhones (IPhone, HTC, Samsung, Nokia, etc) har det oppstått en hel jungel av applikasjoner (apps) som utfører ulike funksjoner. Noen vil gå så langt som å si at det er disse appene som gir mobilen virkelig kundetilførte verdier for eieren - ringingen blir dermed en ekstra bonus.


Appene kan kategoriseres på mange måter: business, produktivitet, spill, nyhetskanaler etc. Så populære har disse appene blitt at det har blitt godt journalistisk materiale å publisere "de 10 heiteste Appene" eller "hva du må fylle IPaden med" osv. Når mange av disse appene er gratis eller tilgjengelig for en liten sum penger (som regel rundt USD 5-10) er det fristende å laste ned. En stor gruppe gratis apper er innen sosiale medier: Twitter, Foursquare, Pandora, Waze, etc. Felles for disse appene er at brukeren må legge inn ulike opplysninger om seg selv.

Det som viser seg å være litt problematisk er hvilken policy de enkelte tilbyderne bak disse appene har med hensyn til å dele dine private opplysninger og bruk av appen med andre kommersielle aktører. Musikk-appen Pandora (tilgjengelig bare i USA) deler alle dine private opplysninger og musikksmak med kommersielle aktører, det vil si annonsører. Facebook har også blitt anklaget for samme praksis. I tillegg har man at opplysninger om lokalisering og bruksmønster av mobilen blir registrert, og i mange tilfeller gjort tilgjengelig for tredje part.

"Intelligent" bruk av slik informasjon kan gi betydelig innsikt om enkeltindivider. Dette reiser umiddelbart en diskusjon om privatlivets fred. Når vi vet hvor lite opplysninger fra ulike kilder som skal til for å beskrive deg i mange fasetter som konsument, er dette mer en litt problematisk.

Fra vårt "Trend spotting" prosjekt som en del av Verdi-drevet tjeneste innovasjon forsknings prosjekt, har sikkerhet og privatlivets fred kommet opp som en sterk trend. For innovative bedrifter på Nettet som ønsker å integrere sosiale medier i sin kontaktflate mot kundene, betyr det at de må overbevise sine kunder eller "venner" om at alle opplysninger blir værende hos dem. Mens dette er vel og bra, registrerer vi at flere selskaper har blitt "hacket" fra utenforstående aktører som ønsker å stjele andre bedrifters kundedatabase og dermed kundenes identitet. Dette betyr at bedrifter i tillegg må overbevise kundene om at deres sikkerhetssystemer er up to date. Mange bedrifter må svare skyldig på dette.

Ved slutten av dagen kan vi da ha at kunder og venner blir svært tilbakeholdne med å dele sine personlige opplysninger med andre - noe som er og var grunnstenen for de sosiale nettverk og appenes popularitet. Det som begynte som himmelsk herlig kan bli et fandenivoldsk helvete når din personlige identitet blir stjålet eller annonsørene kler deg naken i sin personlige tilpasning av sitt budskap. Big brother is watching you!!

Innovasjon: Kundene må bli hørt!

Direktør Karl-Christian Agerup, Forskningsparken, leverer interessante tanker i Aftenposten Debatt 14 desember. Med referanse til mageplasket Oslo Teknopol argumenterer han for utvikling av tre elementer (automatiske finansieringsordninger, flere støttemidler til kommersialisering og flere kompetente hjelpere) som vil hjelpe norsk innovasjon. Han konkluderer med at gründerne i større grad må bli hørt. Jeg er av en annen oppfatning. Forskning viser at det er kundene, ikke gründerne som må bli hørt. La meg utdype.

Innovasjon er et svært aktuelt tema blant toppledere. I en 2010-Boston Consulting Group rapport fremkommer det at 26 prosent av topplederene har innovasjon som topp prioritet, 45 prosent som topp tre og 23 prosent som topp ti. Antall toppledere som anser innovasjon blant topp tre prioriteter er tilbake på samme nivå som i 2006; 72 prosent – opp åtte prosentpoeng fra 2009. Mens innovasjon er en god vekststrategi må jeg dempe toppledernes forventninger.

I en artikkel i tidsskriftet Journal of Product Innovation Management fremkommer det at suksessraten for nye innovasjoner er i overkant av 10 prosent – et nivå som har vært stabilt siden 1982. Med andre ord: av 100 ideer er det omlag 10 som får aksept i markedet. Ser man utviklingen over tid, er resultatet overraskende. Den store forbedringen har vært i interne faser: ide utvelgelse, vurdering a potensiale og utviklingsfasen. Tiltross for bedre interne innovasjonsprosesser, er den markedsmessige suksessen like nedslående siden 1982! Slik kan det ikke fortsette. Det vi trenger er bedre kvalitet i de ideene som fremkommer og bedre forståelse for adopsjon/ diffusjonsprosessen.

Med en stor sannsynlighet for kommersiell fiasko, er det helt galt å be offentlige instanser om å være overdommer i tildeling av finansiell støtte. Deres kompetanse er primært saksbehandlere av søknader om midler til mer eller mindre gode ideer. Innovasjon Norge har fått sin del av oppmerksomhet hva gjelder gründeraktiviteter og innovasjoner som de har støttet. Det offentlige er ikke den beste løsning hva gjelder tildeling av midler. Derimot kan de bidra til at risikovillig kapital finnes.

De beste dommerne vil være profesjonelle investorer som har egne penger å tape – private og institusjonelle investorer. Slike investorer vil på grunn av sin eksponering mot mange nye ideer fra en rekke ulike miljøer, ha utviklet en egen evne til å vurdere hva som har potensiale og hva som ikke har. Om de tar feil gjør de det med egne penger og ikke skattebetalernes penger.

Men for toppledere og investorer står vi igjen med det fundamentale spørsmålet:

Hvordan kan vi sikre en bedre avkastning på investerte midler i innovasjoner?

Å gi flere gründere flere penger lettere er ingen god løsning. Det vil være det samme som å gi flere elever gratis PC i håp om at det blir flere Shakspearer av det. Jeg mener at vi heller må forstå kommersialiseringen fremfor etableringen bedre.

Dette var bakgrunnen for at vi i 2009 etablerte forskningsprosjektet Verdi-drevet service innovasjon. Som en del av dette har jeg sammen med Giulia Calabretta, arbeidet med et ”trend spotting” prosjekt. Konkret ønsket vi å identifisere langsiktige livsstils-endrende trender for innbyggerne som bedriftene bør ta hensyn til i sin innovasjonstenking. Tanken er at innovasjoner som fanger opp behov som kan knyttes til lange trender, vil per definisjon ha et bedre utgangspunkt for kommersiell suksess.

Ved å arbeide oss gjennom de ulike trendenes innhold og betydning for de ulike segmentene for gitte tjenester eller produkter, mener vi at betydelig innsikt og forståelse vil fremkomme som vil ha sterk betydning for hva man innoverer. Innovasjoner som er i tråd med kundebehov vil tilføre kundene økte verdier og dermed vil sannsynligheten for adopsjon og diffusjon øke – noe som er grunnlaget for kommersiell suksess. Derfor mener jeg at kundene fremfor gründerne må høres.

Bokanmeldelse: The Black Swan

The Black Swan: The Impact of the Higly Improbable", Nassim Nicholas Taleb, Random House, 2007, ss 366.

The Black Swan, av Nassim Nicholas Taleb er en slags oppfølger til hans tidligere ”Fooled by Randomness”, som handlet om hvorfor folk er dårlig egnet for beslutninger i møte med usikkerhet.

The Black Swan omhandler "the impact of the highly improbable" og argumenterer for at disse hendelsene, kalt Black Swans, er langt mer vanlig enn vi tenker. Grunnen til dette er delvis den sterke påvirkning av moderne statistikk på vår tenking. Som de fleste vet antar den at alle slags ting er normalfordelt - bortsett fra mindre detaljer som at de ikke er det, i følge Taleb. Hendelser som 9/11, sammenbruddet i finansmarkedene og de fleste kriger er Black Swans. Ingen ser dem komme, men i ettertid har vi en fantastisk evne til å forklare dem. En historie fant jeg beskrivende for Black Swans: The Turkey Happiness Syndrom.

Tenk deg at en kalkun, som har bodd i fangenskap siden 1 januar hvor den har fått varme, husly og mat, blir bedt om å uttale seg om neste dag. Høyst sannsynlig vil kalkunene se tilbake på de siste dagene og ekstrapolere historien: morgendagen blir en fin dag. Det kalkunen ikke vet er at i morgen er det 27 november og Thanks Giving hvor kalkun står på menyen. Moralen er at man ikke skal benytte historien for sterkt til å se fremover – det kan være en sort svane som møter deg.

Kjernen i boken er skillet mellom "Mediocristan" og "Extremistan". Mediocristan er en verden av normalfordelingen, hvor statistiske uteliggere er ekstremt sjeldne. I Mediocristan, er det usannsynlig at en ekstra observasjon vil påvirke summen av alle observasjoner i noen betydelig måte. Extremistan er enkelt sagt, det motsatte. Boken er full av kommentarer om næringsdrivende, noen i finans, økonomer, spesielt nobelprisvinnere, tyske filosofer, prognosemakere av alle slag, opera fans og ikke minst Franskmenn.

Tiltross for at boken har fått stor oppmerksomhet i USA, blant annet ligget på Business Week og New York Times Best Seller liste lenge, likte jeg den ikke. Jeg syntes at Taleb skriver svært kronglete og på grensen til det kjedelige. Noe som er trist gitt temaets relevans. Hans mange personlige kommentarer fant jeg forstyrrende og gjorde at det for meg var vanskelig å holde konsentrasjonen – noe som gjorde at boken ble liggende på nattbordet lenge.

Gjensidige: En god investering?

Dagens Næringsliv Debatt: 14 desember 2010.

Forsikringsselskapet Gjensidige er på vei mot børs. Ledelsen bedriver "speed dateing" i innland og utland. Finansmiljøene skal varmes opp til tanken om at selskapet er verd å investere i og at verdifastsettelsen av aksjene er riktig. 40 prosent av stiftelsens andeler skal legges ut for salg. Resten forblir kundeeiet. Sånn sett beholder selskapet røttene i den kooperative modellen med kundene som eieren.

På den annen side vil ledere som har gått samme veien som Gjensidige fortelle om en ny hverdag. En hverdag som kan beskrives som fra stearinlys til flomlys hva gjelder oppmerksomhet. Ledelsen vil oppleve at finansmiljøet med sine analytikere og investorer er umettelige dyr som vil ha sine penger og litt til tilbake.

Overgangen fra å kunne lede uten slike krevende aktører som hele tiden biter ledelsen i leggene, er et stort sprang fra den gamle modellen hvor eierne fikk sitt utbytte ved slutten av året og var lutters fornøyd med det. Nå er det kortsiktighetens forbannelse som vil presse seg frem i de ulike hjørnekontorene i Gjensidigebygget. Ikke bare skal investorene ha avkastning på sine penger, men Gjensidige-aksjen skal aller helst øke mer enn andre attraktive aksjer.

Faren i dette ligger i at ledelsen blir grepet av alvoret og presset fra aksjemarkedet og griper til virkemidler som skal drive frem en økt topplinje eller kutte kostnader for å drive frem en bunnlinje. Aggresiv bruk av markedsføringsmiksen (pris, reklame og salg) vil virke på kort sikt, men kunne skape kundeproblemer ved at man tiltrekker seg kunder man strengt tatt ikke er konfigurert for å tilfredsstille. Kunder som responderer på gode pristilbud etc er svært ofte det jeg kaller "bounty hunters" med en lojalitet til sin lommebok fremfor selskapet. Resultatet av økt tilgang på "gale" kunder er et fall i kundetilfredsheten.

Alternativt kan ledelsen kutte kostnader - svært ofte betyr dette oppsigelser for å redusere lønnskostnader. En runde med oppsigelser vil være sjokkartet for de ansatte som opp til nå har levd et svært godt liv med trygge jobber. Ikke unaturlig vil slike oppsigelser lede til personal uro og fall i personaltilfredshet. Mye forskning viser at denne indre uro fort fanges opp av kundene i form av opplevd service kvalitet- noe som leder til fall i kundetilfredsheten.

Nå er alt dette bare spekulasjoner foreløpig, men viktig for ledelsen å ha i mente når hverdagen kommer etter 10 desember 2010. Men bør vi være bekymret? Man skal vokte seg for å benytte historien for sterkt når man skal si noe om fremtiden: en sort svane kan alltid forekomme der ute. Men ser vi på selskapets utvikling i kundetilfredshet og kundelojalitet siden 2004, er dette en imponerende historie. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI.


Bildet som tegner seg er en ledelse og organisasjon som lever etter sitt mantra: "Gjensidige skal kjenne kundene best og bry seg mest" - en nobel visjon. En økning i tilfredshet og lojalitet på hhv seks prosentpoeng og syv prosentpoeng over en syvårs peridoe, taler for seg.

Mye forskning viser at veien til økt firmaverdi og aksjonæravkastning går gjennom tilfredse og lojale kunder. I den travle nye hverdag etter børsintroduksjon må ledelse aldri glemme sitt kundefokuserte mantra. Et hvert møte i konsernledelsen bør avsluttes med følgende spørsmål: "Av det vi nå har besluttet, hvordan blir kundene påvirket av det?" Om man ikke kan si at de blir uberørt eller at de vil oppleve det som positivt, må man sette seg ned igjen og tenke om igjen. Historien har vist at dette har ledelsen evnet bedre enn noe andre innen sin bransje.

Så langt i historien har Gjensidiges ledelse bare gjort to feil som hverken de ansatte eller kundene satte pris på: fusjonen med DnBNOR og endringen av logoen fra blå til burgunder i prosessen. I dette ligger det at alle kan gjøre feil - bare man lærer av det. Eller som Amerikanerne sier: "It does not matter where you have been as long as you end up in the right place".

I sum er jeg derfor optimistisk til Gjensidiges introduksjon til børsen og har ingen problemer med å anbefale aksjen som en god investering. Temperaturen i kundebasen tilsier at de med overveldende sannsynlighet vil evne å gjenta fjorårets prestasjoner – noe store og små investorer vil like å høre.

Bokanmeldelse: Switch

"Switch: How to Change Things When Change Is Hard"
Chip Heath og Dan Heath, Broadway Books,2010, s295.

Det eneste konstante i livet er forandring, men hvorfor er forandring så vanskelig? Kan adopsjon av innovasjoner knyttes til problemer med forandring? Kan det være med å forklare hvorfor ni av ti innovasjoner flopper i markedet?

Mens noen forandringer er påført, er andre selvpåført. Du må lære deg nye ting, du må gjøre ting annerledes, du ønsker å etablere en bærekraftig livsstil eller du sliter med å tilpasse deg nye rutiner på jobben. Med andre ord: du ønsker å innovere i livet ditt, men du sliter med å tilpasse deg og ender opp med å misslike forandring!!! Hva er det som skjer??

Et godt svar på dette finner du i boken ”Switch: How to Change Things When Change is Hard”, av Chip Heath, Stanford Graduate School of Business, og Dan Heath, Duke University – de samme som er bak suksessboken “Made to Stick”.

I et nøtteskall handler Switch om endring og endringsprosessen knyttet til den. Sentrale spørsmål i boken er: Når endringen må skje, hvordan administrerer mennesker seg selv? Hvis endringen er nødvendig for en gruppe mennesker, hvordan håndterer du følelsene som følger med forandring? Mens boken er en hvordan-gjøre-det bok er metoden basert på forskning og rikt illustrert med eksempler fra praksis. I resepten inngår det tre ingredienser: elefanten, rytteren og evnen til å forme veien.

Utganspunktet er at elefanten og rytteren må være ett slik at kampen for forandring kan vinnes. Deretter må du utforme veien slik at rytteren (det rasjonelle) lettere kan styre elefanten (emosjonene) i riktig retning (veien til permanent forandring).

Switch er inspirert av en analogi i boken "The Happiness Hypotese" av University of Virginia psykolog Jonathan Haidt. I ”Happiness”, ser Haidt en likhet mellom hvordan den menneskelige hjernen fungerer og samarbeidet mellom en elefant og rytteren som sitter på toppen. Elefanten representerer den emosjonelle side, mens rytteren av elefanten er den rasjonelle siden. Begge aspekter har styrke og svakhet.

Våre følelser kan ta styring over våre rasjonelle tanker, det vil si årsaken til elefant-rytter metafor ( elefanten er mye større enn rytteren). Men dersom følelsene styres alene av rasjonell atferd kan det lede til at vi overanalysere og over-tenker på hvordan få forandringen gjennomført – noe som gjør at ingenting blir gjort. "Switch” diskuterer og illustrerer prosesser som klarer begge deler - dirigere rytteren og motivere elefanten - sammen med det tredje ingrediensen, forme veien.

Rytteren trenger informasjon om fremgangsmåten slik at han kan mestere elefanten på en best mulig måte. En røyker må for eksempel utforme en ny hverdag med nye vaner og dermed gjøre det lettere for rytteren å styre elefanten. En som ønsker å slanke seg må for eksempel alltid kjøpe fett-fattig melk når man handler samt tilrettelegge for mer fysisk aktivitet. En som ønsker å bli mer fortrolig med teknologi må gi seg tid til å lese om og prøve ut ny teknologi samt aksesptere frustrasjonen over å ikke mestre teknologien med en gang.

Gjennom boken gir forfatterne en rekke praktiske tips og referanser til studier som hjelper deg til å balansere det følelsesmessig med det rasjonelle og ikke minst forme en vei som er fremkommelig og oppnåelig.

"Apps" presser prisene

Innen mobiltelefoner er det såkalte SmartPhones som vokser mest. Kundene ønsker små håndholdte datamaskiner for maksimal mobilitet og tilgjengelighet. Dette er interessant da tall fra Telenor tyder på at antall abonnenter med fastlinje går ned og antall tekstemeldinger via SMS stagnerer, er det nett-trafikk fra SmartPhones som stiger. Apple, Google, HTC, Samsung og Nokia har åpenbart truffet med sin satsing – til glede for kunder og telekom selskaper.

Med SmartPhones kan brukerne benytte seg av et hav av applikasjoner (såkalte apps) som kan lastes ned enten gratis eller mot en overkommelig pris. Alternativet til apps, som primært assosieres med Apple, er å benytte tilsvarende løsninger ved hjelp av ”Sky-teknologi”. I denne enden av slagmarken finner vi Google som satser mye på å utvikle løsninger som er totalt uavhengig av hvilken duppe-datt kundene disponerer. Det eneste som trengs er tilgang til Internett. Dermed har du nøkkelen til et helt annet univers – The Cloud. Både applikasjoner installert på en SmartPhone og applikasjoner tilgjengelig fra alle steder i ”Skyen” har sine fordeler. Løsningen vil nok være et samspill mellom disse to alternativene.

I jungelen av mer eller mindre nyttige apps prøver jeg, som en del av vårt Verdi-drevet tjenesteinnovasjons prosjekt, å følge litt med. Jeg har tidligere kommentert såkalte geolokaliserings apps – applikasjoner på mobilen som når de blir aktivert, gjør at tilbud kommer til mobilen din når du beveger deg i geografisk område. Nå har jeg sett litt på prissammenlignings apps.

Det fine med Internett er at mye av den inneffektivitet som finnes ved at konsumenter mangler oversikt over eller informasjon om ulike markedstilbud og priser, kan drives ut. Spesielt sammenligning av priser av identiske tjenester, enkelt, er et godt eksempel på hvordan slik ineffektivitet blir drevet ut. Kostnadene og tiden som medgår med å finne nyttig informasjon er redusert til nesten null og nanosekunder. Når kundene med enkle tastetrykk kan få en grei oversikt over alternative leverandører av samme produkt og hvilken pris de krever, kan man lett velge det billigste alternativet. På denne måten blir det vanskeligere for bedrifter å drive prisdiskriminering (forskjellige priser i forskjellige regioner).

Nå er denne muligheten for prissammenligning flyttet fra den stasjonære PC’en hjemme til SmartPhonen. Apps som for eksempel RedLaser (IPhone), TheFind (IPhone og Google) eller Google Shopper (Android) er nå tilgjengelig – gratis. I følge New York Times er TheFind generelt sett den beste med Google Shopper som best på Android. Med en (eller flere) av disse lastet ned på din SmartPhone er du velutrustet for juleshoppingen. I butikken tar du frem din SmartPhone og starter en av de aktuelle apps’ene. Med bar-koden i siktefeltet får du straks vite hvilket produkt du ser på samt hvilke alternative leverandører av det samme produktet som finnes i den umiddelbare nærhet og hvilken pris de tar for det samme produktet. Hvor nærme perfekt markedsinformasjon kan man komme?

Mens butikkeiere nok vil se med missbilligelse på dette vil kundene være de store vinnerne. Resultatet er at omfanget av prisdiskriminering blir redusert – til glede for alle unntatt butikkeier som nå vil se at flere kunder med SmartPhonen i hånden stemmer med sine føtter og tar lommeboken til et sted i nærheten. Spørsmålet er hvor mye business butikkeieren kan tåle å tape til konkurrentene rundt hjørnet før han må tilpasse seg til kundenes nye våpen.

Innovasjon er knyttet til fenomenet kreativ ødeleggelse. SmartPhones er en slik liten "djevel" som ødelegger for en rekke etablerte løsninger. Problemet er at de ikke vil gå vekk og tilbyderne må tilpasse seg. Spørsmålet er enkelt: hvordan kan du benytte deg av SmartPhone-løsninger i dine tlbud? Moralen er enkel: Innover eller dø!

Innovasjon, trender og suksess

Innovasjon handler om to ting: hvordan innovere og hva skal man innovere. Mens det første er av intern karakter er det siste av ekstern karakter. Man skulle tro at begge spørsmål hadde like stor oppmerksomhet i bedriftene. Om de hadde det, ville flere innovasjoner vært en kommersiell suksess. At bare en av ti innovasjoner er en kommersiell suksess er et skuffende lavt tall som har stått stille i nesten 30 år. Slik kan det ikke fortsette.

Innovasjon har stor oppmerksomhet – med rette. Etter en rekke år med kostnadskutting for å tilpasse virksomheten til dårligere tider, har ledere nå satt innovasjon på agendaen. I en Boston Consulting Group toppleder rapport fra 2010 fremkommer det at 26 prosent av topplederen har innovasjon som topp prioritet, 45 prosent som topp tre og 23 prosent som topp ti. Antall toppledere som anser innovasjon blant topp tre prioriteter er nå tilbake på samme nivå som 2006; 72 prosent – opp åtte prosentpoeng fra 2009. Jeg ser dette som et uttrykk for at nå skal kunder og markeder vinnes gjennom å tilføre kundene høyere verdier. Mens dette er en god strategi må jeg dempe toppledernes forventninger til utkomme av sin innovasjonssatsing.

I en artikkel i det vitenskapelige tidsskriftet Journal of Product Innovation Management fra 2009 fremkommer det at suksessraten for nye innovasjoner i markedet er i overkant av 10 prosent – et nivå som har vært stabilt siden 1982. Med andre ord: av 100 ideer fra ide genereringsfasen er det omlag 10 som kommer frem til startstreken og får en aksept i markedet. Disse defineres som suksess.

Har det vært en positiv utvikling over tid? Både ja og nei. Den store forbedringen var fra 1982 til 1995 hvor dødelighetsraten sank dramatisk i tre interne faser: ide utvelgelse, vurdering a potensiale og utviklingsfasen. Fra 1995 til 2004 var det bare en marginal forbedring i de samme fasene. Hva betyr dette? Ledere har utviklet bedre interne prosesser som gjør at flere innovasjonsideer overlever de interne fasene, men antall ideer som kommer til startstreken (25 prosent) og opplever markeds suksess (12 prosent) det samme fra 1982 til 2004.

Bakteppet for innovasjon kan oppsummeres med at bedriftene er blitt dyktigere i å utvikle, raffinere og bringe nye løsninger frem til markedet, men mottakelsen av løsningene er den samme skuffende: ni av ti innovasjoner flopper i markedet. I den siste avgjørende fasen har vi ikke evnet å bli bedre. Dette var bakgrunnen for at vi etablerte forskningsprosjektet Verdi-drevet service innovasjon – et prosjekt finansiert av Norges Forskningsråd, Accenture og Borg Innovasjon.

For å øke sannsynligheten for kommersiell suksess etablerte jeg sammen med kollega Postdoc Giulia Calabretta, PhD, et ”trend spotting” prosjekt. Målsetningen var å identifisere trender som bedriftene bør ta hensyn til i sin innovasjonstenking. Vi er nå i sluttfasen av dette prosjektet. Tanken er at nye løsninger som tapper inn i behov som kan knyttes til trender som brede lag av samfunnet forholder seg til, vil per definisjon ha et bedre utgangspunkt for markedssuksess. Arbeidet vårt tok oss til en gjennomlesning av hva litteraturen og andre forskere har skrevet og tenkt hva gjelder trender. Med dette i bagasjen snakket vi med mennesker som av yrke er opptatt av innovasjon og enkelt konsumenter.

Etter å ha arbeidet oss gjennom materialet som ble avstemt med en rekke eksperter, satt vi igjen med syv dominante trender:

• mobilitet av mennesker i jobb og fritidssammenheng,
• alltid koblet på/tilgjengelig,
• mindre, men mer relevant informasjon raskere,
• se på meg nå,
• umiddelbar belønning,
• varig livsstil
• Return on time

Mens dette er brede grunnleggende trender (plass forhindrer meg å utbrodere disse), vil de endre innhold og betydning for ulike segmenter. Vi valgte en klassisk inndeling ut i fra livssyklus hvor endringer i behov og livsstil inntreffer i distinkte faser:
• tomme rede 1 (investerings-/etableringsfasen)
• fulle rede (hjem, karriere og familie etableres)
• tomme rede 2.

Den siste gruppen kan deles i to: fra barna flytter ut til pensjon (man får livet tilbake) og fra pensjon mot livsslutt (planleggingshorisonten avtar).

Ved å arbeide seg gjennom de ulike trendenes innhold og betydning for de ulike segmentene for gitte tjenester eller produkter, mener vi at betydelig innsikt og forståelse vil fremkomme som vil ha sterk betydning for hva man innoverer. Innovasjoner som er i tråd med trender har en større sannsynlighet av å tilføre kundene økte verdier. Med økte kundetilførte verdier vil sannsynligheten for adopsjon og diffusjon øke – noe som er grunnlaget for kommersiell suksess.

Tilfredshet i offentlig sektor

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) har i dag 17 november, lagt frem en ny rapport (Innbyggerundersøkelsen: Del 2, Difi rapport 2010:14). Dette er nyttig og spennende lesing som omfatter en brukerundersøkelse blant 23 statlige, fylkeskommunale og kommunale virksomheter. Utvalget for undersøkelsen er tilfeldig vagt fra dem som hadde besvarte første del og som hadde krysset av som brukere av tjenesten. Spørsmålene i undersøkelsen dreier seg i hovedsak rundt
• Tilgjengelighet og materielle forhold
• Informasjon
• Ansatte
• Klager
• Brukertilfredshet totalt sett

Hva gjelder brukertilfredshet scorer de beste i denne målingen usedvanlig bra.
- Folkebiblioteket (83)
- Fastlege (82)
- Barnehage (81)
- Den norske kirke (80)

De to som står ut med svært lave scores er:
- Nav (54)
- Plan og bygningsetaten (50)

Mens Nav er en gjenganger er Plan og bygningsetaten ny på denne listen. Deres score er svært lav og det er på tide at deres prestasjoner eksponeres. Det kan bare gå oppover etter dette.

At biblioteket kommer så godt ut kan kanskje komme som en overraskelse på de fleste. Her gjøres det åpenbart en god jobb av de som jobber der. For de som har benytter denne tjenesten ofte vil være enig med meg at her er det kjærlighet til yrket som vises i praksis.

Fastlegen er kjent fra før og bekreftes igjen. Barnehagene nyter åpenbart av fenoment "satisfaction as relief" gjennom takknemlighetn av å få tildelt en barnehageplass. At de private gjør det så mye bedre er ogå kjent fra før. Hva gjelder kirken er dette funnet mer krevende å forstå. Min eneste forankring må liggge i det emosjonelle aspektet ved å benytte seg av kirkens tjenester. Kirkens kuliss og anledningen for å være der gjør at emosjonene fort kommer i sving. Dette kan være med på å forklare det høye tilfredshetsnivået.


Fra rapporten sakser jeg. Mer finner du på www.difi.no
”Brukerundersøkelsen måler brukernes subjektive oppfatninger og gir ikke noe objektivt bilde av hvordan virksomhetene faktisk fungerer. Resultatene må derfor tolkes i lys av forhold som kan påvirke brukernes tilfredshet og forhold knyttet til virksomhetens tjenester og oppgaver, noe resultatene i denne undersøkelsen viser meget tydelig.

Grupperer vi de 23 virksomhetene inn i kategorier, ser vi at graden av tilfredshet fordeler seg helt tydelig etter ett og samme mønster i et stort flertall av spørsmålene.
• Den norske kirke oppnår høyest skår
• Deretter følger helsevirksomhetene
• Så kommer oppvekst- og utdanningsvirksomhetene
• Nest lavest skår oppnår omsorgsvirksomhetene
• Og lavest skår får myndighetsorganene.

Et slikt mønster må forstås i lys av at virksomhetene i undersøkelsen har svært forskjellige oppgaver og tjenester. De spenner fra tjenester som betingelsesløst gir oss noe, som kirke og folkebibliotek, til myndighetsorgan som fatter vedtak og har ulike kontroll- og tilsynsoppgaver.
Resultatene vil derfor først og fremst være et godt utgangspunkt og en god referanseramme for å styrke brukerrettingen innad i egen virksomhet, blant annet ved at den enkelte virksomhet sammenligner sine egne skår i undersøkelsen, og finner hvor de har de største utfordringene.
Undersøkelsens resultater viser at virksomhetene i snitt har svært tilfredse, tilfredse eller delvis tilfredse brukere. Samtlige har imidlertid en mulighet til å øke brukertilfredsheten, og det kan bli viktig, særlig fordi undersøkelsen viser at de yngre generasjonene har større forventninger enn de eldre. Forventningene kan med andre ord øke.

Å styrke brukertilfredsheten kan gjøres på to måter. Kvaliteten på tjenestene eller myndighetsutøvelsen kan heves og hva som brukerne kan forvente av virksomheten kan formidles bedre. Å avklare forventninger blir viktig for alle, men trolig viktigst for myndighetsorganene.
Et klart funn i undersøkelsen er at veien til økt brukertilfredshet først og fremst går gjennom de ansatte. Det blir derfor viktig for de offentlige virksomhetene at de utvikler riktig kompetanse og gjør de ansatte i stand til å møte brukernes behov.

Ser vi på hva brukerne var minst fornøyd med ser vi at
• Brukerne av myndighetsorganene er minst fornøyd med de ansattes evner til å møte deres behov når det oppstår en situasjon utenom det vanlige.
• I omsorgskategorien er de minst fornøyd med de ansattes evner til å informere dem om muligheter.
• I oppvekst- og utdanning varierer det noe mer, men evnen til å håndtere uvanlige situasjoner og til å informere om muligheter går igjen også her.
• I helsevirksomhetene er det de ansattes muligheter til å behandle dem raskt, de er minst fornøyde med.

Et annet funn fra undersøkelsen er at brukerne synes det er vanskelig å klage på en virksomhet. Videre ser vi at det er brukerne i omsorgskategorien og i oppvekst- og utdanning som klager mest.
På spørsmål om tilfredshet med nettsider og muligheten til å utføre oppgaver på nett, skårer myndighetsorganene, i motsetning til mange av de andre spørsmålene, ikke lavest. Når det gjelder spørsmål knyttet til hvor lett eller vanskelig brukeren synes det er å forholde seg til virksomhetenes informasjon, synes de fleste brukerne at det vanskeligste er å finne informasjon. Det synes imidlertid ikke brukerne av myndighetsorganene. De synes det er vanskeligst å forstå informasjonen, noe som blant annet kan forklares med at myndighetsorganene forvalter kompliserte regelverk.

At virksomhetene har ulike utfordringer kommer også til syne i spørsmålene om tilfredshet med tilgjengelighet og materielle forhold:
• Myndighetsorganene har utfordringer knyttet til å redusere saksbehandlingstider og forbedre telefontilgjengelighet og åpningstider
• Helsevirksomhetene imøtekommer ikke behovet for digitale tjenester
• Særlig utdanningsinstitusjonene for elever i grunn- og videregående skole sliter med for dårlig bygningsmasse og inneklima.
• Omsorgsvirksomhetene har lengre ventetider enn hva brukerne ønsker.

Utfordringene nevnt i de to siste kulepunktene er kanskje først og fremst en utfordring for bevilgende myndigheter, mens de to første i større utstrekning utfordrer virksomhetene selv. Utviklingen av elektroniske selvbetjeningsløsninger vil kunne bidra til å redusere saksbehandlingstider i tillegg til å redusere forventninger til åpningstider og telefontilgjengelighet. For alle virksomheter vil det imidlertid være nyttig å foreta en samlet vurdering av bruken av kommunikasjonskanaler og om de organiserer publikumskontakten optimalt.”

BAMA-reklame og effekter

Alle har gjort noe de etterpå angrer. Jeg gjorde det da jeg dristet meg for kort tiden siden via NRK P3 og senere NRK.no å mene noe om BAMAs reklamefilm som impliserer fotballproffene Riise, Gamst-Pedersen og Huseklepp. Etter dette tok det fyr i tørt gress.

Hva jeg forstår fra ulike kommentarer er Norge delt i to: de som heier på fotballspillerne og de som heier på meg. Det er med andre ord ikke åpenbart hvem som har rett. Men det er to problemstillinger - utover det at man er uenig om det kunstneriske innhold og fremføring- som kan være verdt å tenke mer på.

For det første tenker jeg på BAMAs merkevarestrategi. BAMA har en rekke målgrupper med sine produkter - ikke bare sportslige rollefigurer - og deres produkter kan hjelpe enkelt mennesker og dermed samfunnet til et mer ansvarlig livsstil gjennom bedre kostholdsvaner og dermed redusere de helsemessige følgene av dette (belastningsskader, sukkersyke, etc). Både BAMAs merkeassosiasjoner og reklamebudskap kan fremstå tydeligere og kommuniseres mer effektivt ovenfor ulike målgrupper enn hva som nå er tilfelle.

Hva ønsker de å fremstå som? Leverandør av fruktprodukter til toppidrettsutøvere eller som en samfunnsanvarlig aktør som bidrar til et riktigere kosthold? Mitt råd ville være det siste. Dette er en posisjon som er langsiktig (ansvarlig kosthold går ikke av mote), ansvarlig kostholder positivt ladet (verden lider under en fedme problematikk) og det er noe konsumentene har tillit til at BAMA kan levere på. Hva som er budskapet deres i den nevnte reklamefilm er i beste fall uklart - noe de mange reaksjoner tyder på. De går dermed glipp av en gylden anledning til å formidle sitt budskap og får kanskje ikke den effekten av de investerte pengene de hadde håpet på.

Mitt andre poeng er knyttet til sportslige rollefigurer - i dette tilfellet fotballspillerne Gamst-Pedersen, Riise og Huseklepp. Dette er utøvere som presterer på toppnivå og som pga mediaeksponeringen blir merkevarer i seg selv. De må derfor tidlig i karrieren våkne opp til ideen om merkevarebygging av seg selv. Da må de tenke atferd også utenfor idrettsarenaen.

Vi har sett en rekke eksempler på hvordan kjendiser har bygget merkenavnet sitt og knyttet dette til egne produkter. Baskeballspilleren Michael Jordan har et eget NIKE Jordan merke. Tennisspilleren Bjørn Borg utviklet et undertøymerke for menn. Alpinistene Kjos og Traa utviklet egene tekstil merker.

I tillegg finnes det topp utøvere som ingen ønsker å være assosiert med - de har bevisst eller ikke forspilt muligheten for å tjene penger på sitt navn etter kjendisperioden. Eksemplene er mange. Et eksepel i motsatt ende er Ole Gunnar Solskjær som med plettfritt rennome og image har landet en etter norske forhold lukrativ trenerjobb i Molde. Som rollefigur kan han knyttes til en rekke produkter og tjenester som vil kunne gi han betydelig inntekter i tillegg til trenerjobben.

Herrene Riise, Gamst-Pedersen og Huseklepp og øvrige idrettskjendiser bør derfor vie denne dimensjonen av tilværelsen større oppmerksomhet da det vil ha betydning for deres attraktivitet som merkenavn i livet etter det sportslige. De må derfor tenke nøye gjennom alle eksponeringer mht hvordan dette vil underbygge deres langsiktige merkevarebygging. Jeg er ikke sikker på om deres siste BAMA-opptreden vil være et sterkt bidrag i såhenseende.

Til slutt. Toppidrettsutøvere bør innse at deres idrettsagenter ikke nødvendigvis er de beste rådgiverne i denne dimensjonen av deres karriere. Lytt til erfarne fjellfolk (les: markedsførere) kan derfor passe for alle idrettsutøvere på toppnivå.

SAS overrasker - positivt!

SAS la frem resultatene for 3kvartal 2010 i dag morges (10 nov). Pressens overskrifter viser at de ikke er imponert ("SAS dundrer i bakken" NA24.no; "Blodrødt for SAS" DN.no) og børsen følger etter med å sende aksjen ned ca seks prosent. Mens medias reaksjoner er preget av sensasjon er børsens reaksjon mer av psykologisk art.

Personlig får jeg ikke samme reaksjon eller inntrykk når jeg leser gjennom resultatene. Underskuddet er på 1.05 milliarder. Avsetning til juridiske saker er 980 million og omstillingskostnader er avsatt med 145 millioner. Resultatet før engangsavssetninger er dermed pluss 390 millioner.

Vi vet at SAS Core spareprogrammet er i rute og vil bringe kostnadnivået ytterligere i takt med markedet. Vi vet at kabinfaktoren er oppadgående. Vi vet at SAS har hatt en økt inntjenning på langdistanse. Vi vet at kundenes tilfredshet med SAS i følge Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI er konstant oppadgående siden "all time low" i 2006. På denne bakgrunn er det mye som taler for at SAS klarer å gjenta omsetningen og det gode resutatet (uten engangsavsetningene) med stor sannsynlighet for neste kvartal eller år. Jeg er derfor optimistisk og vil konkludere med at SAS har levert et positivt resultat for 3kvartal - noe som viser at de underliggende verdiskapingskreftene arbeider for selskapet.

SAS fikk for ikke lenge siden en betydelig kapitalinnsprøytning fra eierne. Om man regner på antall erstatningssaker selskapet har vært innvolvert i, finner man fort at nesten hele det norske tilskuddet har gått med til å betale bøtene. Det var vel neppe hensikten av skattebetalernes penger skulle gå til det. En juksekultur i SAS må adresseres av ledelsen fort. Ingen ønsker å være kunde av selskap som konkurrere på falske premisser.

På horisonten registerer jeg at Norwegian skal inn i langdistanse markedet gjennom et eget selskap og har leaset inn to Dreamliners i denne forbindelse. Det tror jeg er en riktig satsing: skille lokal lavpris kontra nye langdistanse tilsier to ulike kundefront modeller med ulike servicekulturer. Dreamliners har en lavere drivstoffsforbruk og høyere komfort i kabinen. Hva er er den langsiktige effekten av dette?

Svaret kan være med på å kaste lange skygger over SAS da de ikke bare vil oppleve økt konkurranse i form av flere fly, men at deres forretningsmodell basert på service blir kopiert med lavere driftskostnader. Spørsmålet er om en kostnadsleder (Norwegian) klarer å utvikle og implementere en differensiereingsstrategi like godt som SAS. For kundene vil et minst like godt service konsept til en vesentlig lavere pris (for eksempel NK 2.500 t/r New York)være for godt til å takke nei på grunn av en merkelojalitet til SAS.

SAS har sålangt brukt all sin energi på å møte kostandsnivået på kortere flyvninger. Nå må de gjøre det samme for langdistanse flyvningene. Dette pluss en uklar merkenavn strategi, vil være de virkelige utfordringene selskapet står ovenfor. SAS må vise seg som annerledes enn Norwegian på alle plan og alle fasetter (ikke bare kostnadslikhet). Let the games begin!!

Vil Apple følge SONY?

Innover eller dø er den harde virkelighet for bedriftene. Det er et brutalt spill. Mens bedriftene lever av kreativ ødeleggelse, må politikerne tilrettelegg for at det kan skje. For begge parter handler det om å ha en dynamikk som gir kreativitet. SONY og Japan hadde alt, men hva skjedde?

Med julen for døren er det en rekke konsumenter som håper på nye elektroniske ”duppe-datter”. For mindre enn 10 år siden var det bare SONY som gjaldt: Walkman, alarmklokke, trådløs telefon, håndholdte videokameraer og Trinitron TV. Alle andre merker enn SONY var irrelevant uavhengig av kvalitet. SONYs merkenavn, design og alt som fulgte med var avgjørende for et merkeimage som kastet glans over eierne. Hva som helst av SONY produkter ville gjøre julen perfekt for de fleste. Men ikke i dag.

Mens SONYs kameraer, mobiltelefoner og TVer fremdels er gode, har deres nye e-reader eller mobile musikkspillere ikke fått den store suksessen. Strømmen av nye spennende og nyvinnende produkter fra SONY har tørket opp. Magien er borte. I dag er det mer snakk om omstrukturering av SONY for å finne tilbake til sitt gode gamle. Hva har skjedd med dem og det markedet de eide?

Sannsynligvis har det vanlige syndromet om byråkratisering av organisasjonen inntruffet. Fra å være markedsdriver (dyktig på kundeforståelse og markedsføring) har SONY glidd bakover og blitt mer byråkratiske med fokus på planlegging og struktur og ikke så mye på hva kundene vil ha glede av. Det spontane, lekne, eksperimentelle, markedsdrevne har forstummet. Resultatet er at SONY ikke er så ønsket under juletreet i år. Et annet selskap – Apple – har tatt over.

Mange forbinder Apples suksess med ITunes, IPhone, IPod eller IPad. Men når sant skal sies har også Apple hatt sine mindre vellykkede innovasjoner: Pippin spill konsoll, Newton meldingsskjerm, PCen Cube, PC muse, eller Apple TV for å nevne noen. Slik må det være for innovative bedrifter.

En annen forskjell mellom Apple og SONY er at Apple er forankret i Silicon Valley - et svært dynamisk sted for innovasjoner og entreprenørskap. Dette i kontrast til dagens Japan hvor politikerne bruker betydelig energi på å få økonomien på fote og danne grunnlag for økonomisk vekst. Ikke unaturlig kutter ledere kostnader i mellomtiden for å overleve. Kan det være at prosessene rundt den nasjonale opprydding gjør at den nasjonale innovasjons og entreprenørskapsånd blir lidende?

Tre lærdommer:
1) Ledere må innovere for å gjøre bedriftene bedre i kundemarkedet.
2) Konsumenten de store vinnerne av innovasjonskappløpet ved at de hele tiden bli tilført nye produkter og tjenester som beriker deres liv.
3) Politikerne må aldri miste synet av nasjonens tre grunnsteiner for innovasjon og entreprenørskap: et fremragende utdanningssystem som grunnlag for fremragede forskning, rikelig tilgang på risikovillig kapital, og en god porsjon nasjonal innovasjons og entreprenørskaps ånd.

I sum stimulerer dette en kreativ ødeleggelsesprosess.

Tilbake til Apple. Skjebnens ironi er at mens SONY var det selskapet Apple-direktør Steven Jobs beundret mest ved oppbyggingen av Apple, spekuleres det nå om SONY vil bli kjøpt av Apple. Dette er naturlig. Like naturlig er det at dersom Apple skulle glippe i sine innovasjoner, vil de bli offer for den samme kreative ødeleggelsen som SONY utsettes for nå. Darwin kalte denne evolusjonen ”survival of the fittest”. Det handler om å tilpasse seg omgivelsene og utviklingen.Som kjent er det eneste konstante i livet forandring.

Velferdsstaten og innovasjon

Norge er avhengig av innovasjon! Men kan vår dårlige innovasjonsrangering i Europa ha noe med omfanget av velferdsstaten å gjøre? Spørsmålet er like frekt som det er utenkelig. Fra økonomien kjenner vi til en tenkt sammenheng mellom skattenivå og skatteinntekter til Staten – Laffer-kurve. Kan det samme gjelde for velferdsstaten og innovasjon?

Laffer-kurven, oppkalt etter den amerikanske økonomen Alfred B. Laffer, er en teoretisk fremstilling av forholdet mellom statens inntekter som en funksjon av ulike skattenivåer. Laffers enkle spørsmål var: Hvis både 0 prosent skatt og 100 prosent skatt (ingen vil ønske å jobbe) ikke gir noen inntekter til Staten, må det finnes ett nivå mellom disse ytterpunktene hvor skatteinntektene vil være høyest. Laffer-kurven er illustrert som en omvendt U-funksjon med maksimum skatteinntekter et sted mellom 0 og 100 prosent skatt.

Et potensielt resultat av Laffer-kurven er at økende skattesatser utover et visst punkt virker ødeleggende på skatteinntektene på grunn av avtagende avkastning. En reduksjon i et høyt skattenivå vil med andre ord øke skatteinntektene.

Hva har Laffer-kurven med innovasjon å gjøre? Åpenbart er noen nasjoner mer innovative enn andre. I følge ”European Innovation Scoreboard 2009” er Norge på 19 plass, under EU gjennomsnittet og etter land vi nødvendigvis ikke ønsker å sammenligne oss med. Slikt kan ikke vedvare. Plasseringen fikk NHO til å lure på om Norge er en innovasjonssinke.

Ett spørsmål reiser seg umiddelbart: Hvordan kan Norge bli mer innovativ? Kan vi skape et Silicon Valley i Norge? Jeg mener at det er tre faktorer som påvirker vår innovasjonsevne og entreprenørskap:
• et fremragende forsknings universitetsmiljø som tiltrekker seg noen av verdens smarteste forskere og studenter,
• venture kapitalister som er villig til å satse på innovative oppstartsbedrifter
• drømmen om å skape noe stort og tjene masse penger

Mens vi kan diskutere den første ingrediensen er det åpenbart at vi mangler tilgang på risikovillig kapital og at drømmen om å bli idretts- eller lottomillionær er større blant de unge enn å bli gründermillionær. Innovasjonens far, Professor Schumpeter, påpeker entreprenørens viktige rolle for innovasjon. Kan Norges dårlige plassering på Europeiske innovasjonsrangeringer ha noe med vår nasjonale sult å gjøre?

”Nød lærer naken kvinne å spinne”. I dag har vi verken nød eller nakne kvinner i Norge. Mye av dette kan vi takke velferdsstaten for. Men mitt provoserende spørsmål er: Kan en omfattende og velutbygget velferdsstat virke hemmende på innovasjon og entreprenørskap? Kan det være med innovasjons og entreprenørskap og velferdsstaten som Laffer hevder det er med skattenivå og skatteinntekter?

Foreløpig er dette bare et tankeeksperiment. Men om en slik sammenheng finnes, vil en løsning på Norges mangelfulle innovasjonsevne og vilje være å redusere omfanget av velferdsstaten. Resultatet er at vi tilbakefører deler av ansvaret for egen livskvalitet fra Staten til individet. Mens dette vil være problematisk for de RødGrønne, vil det være mer i tråd med BlåBlå politikk.

Vi kan alle enes om at vi må stimulere innovasjons og entreprenørånden i Norge for ikke å bli et industrielt museum. Tanken om at Asiatiske studenter og entreprenører besøker oss om sommeren for å lære av våre feil, er ikke tiltalende. Da må vi våge å stille ubehagelige spørsmål.

Tjenesteinnovasjon: hvor står vi? Hvor går vi?

Fra Økonomisk Rapport nr 7/2010

Åpenbart er noen nasjoner mer innovative enn andre. I følge ”European Innovation Scoreboard 2009” er Norge på 19 plass, under EU gjennomsnittet og etter land vi nødvendigvis ikke ønsker å sammenligne oss med. Dette fikk NHO til å lure på om Norge er en innovasjonssinke. Ett spørsmål reiser seg umiddelbart: Hvordan kan Norge bli mer innovativ? I en tidligere innlegg skrev jeg om ”Et Silicon Valley i Norge?” Her fremholdt jeg fire effekter som skaper Silicon Valley-effekten:

• et fremragende forsknings universitetsmiljø som tiltrekker seg noen av verdens smarteste forskere og studenter,
• venture kapitalister som er villig til å satse på innovative oppstartsbedrifter
• drømmen om å skape noe stort og tjene masse penger
• innovasjon og entreprenørskap

Jeg mener at alle ingrediensene for å lykkes med et ”Valley” i Norge ligger i Oslo-området – langs Ringstadbekken (Universitetet i Oslo, Radiumhospitalet, Rikshospitalet og Forskningsparken) og langs Akerselven (Handelshøyskolen BI) kombinert med alle de ledende virksomhetene som ligger i samme området. Det som mangler er kanskje tilgang på risikovillig kapital og en god porsjon gründer/entreprenørskap i befolkningen. Spørsmålet er hvordan kan dette frembringes? Kan en omfattende og velutbygget velferdsstat virke hemmende på innovasjon?


Hva er behovet for innovasjon i Norge?
Mens 2009/2010 vil gå inn i historien som årene ledere kuttet kostnader for å overleve, bør 2011 være året hvor ledere innoverer for å overleve. Data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss med all tydelighet at bedriftene sårt trenger å innovere for å hevde seg sterkere i internasjonal konkurranse. Om lag 70 prosent av de målte bedriftene har tilfredse, men likegyldige kunder. På godt norsk betyr det at kundene ikke bryr seg om leverandørene sine. I offentlig sektor er bildet enda mer prekært: lavt nivå, flat utvikling og svært stor variasjon. Med dette som bakteppe vil en ny aktør som tilfører kundene større verdier enn de norske, lett kunne stjele konkurrentens kunder. Utfordringen ligger i at flere næringer og bedrifter erklæres som friske etter finanskrisen. Deres appetitt for vekst etter magre år, er stor. Dette krever årvåkenhet og handling fra norske bedrifter. Det eneste sikre er at det man gjorde tidligere er ikke det man vil gjøre fremover.

Men hva er en innovasjon? Vi har alt fra kvalitetsforbedringer via mindre innovasjoner til radikale innovasjoner. Det finnes en rekke ulike definisjoner på innovasjoner som etter min mening mer forvirrer enn klargjør. I forbindelse med forskningsprogrammet ”Verdi-drevet tjeneste innovasjon” og som er støttet av Norges Forskningsråd, Borg Innovasjon og Accenture, har vi arbeidet oss frem til følgende definisjon:

”Enhver forandring i virksomhetens markedstilbud eller måter å interagere med kundene/brukere på som bedrer deres opplevde verdi ved å ha med virksomheten å gjøre”.

Stikkordet her er kundetilførte verdier, men hva er det? Enkelt sagt er det avstanden mellom opplevde verdier sett fra kundens side og variable kostnader pr enhet for å levere den samme tjenesten. Stor avstand -->stor verdi; liten avstand --> liten verdi. Prispress er ofte et uttrykk for lave kundetilførte verdier - kundene er ikke villig til å betale så mye. I tillegg kan opplevd verdi være situasjonsbestemt (verdien av vann i Sahara kontra verdien av vann i Bergen). Det er i prinsippet fem kilder til økte kundetilførte verdier:

• Bedre interaksjonsform:
o gjøre virksomheten lett tilgjengelig for kunder som ønsker kontakt
• Service kvalitet:
o basis tjenesten fungerer
• Kundeservice:
o lett tilgjengelig, kunnskapsrike personer
• Arkitektonisk utforming av scenen hvor tjenesten produseres og leveres
o Webløsning eller tjenestelokaler hvor kunden oppholder seg
• Aktiv kundedeltakelse:
o få kundene til å engasjere i virksomheten gjennom for eksempel anbefalinger, blogging, Twittring, vareprat, etc

Spredningen av og bruken av sosiale medier er eksplosiv. Det nye er at mens bruken fra de yngre gruppene flater ut, stiger den markant for det vi vil kalle eldre (mennesker over 50 år). Samtidig ser vi at veksten i såkalte smartphones vokser kraftigst innen mobiltelefoner. Dette åpner for spennende muligheter hva gjelder å holde kontakt med kundene og ikke minst gjøre det mulig for kundene å holde kontakt mer hverandre. Smart bruk av Smartphones er stikkord.

Pedagogisk latskap?

Media har med rette fulgt opp universiteter og høyskoler med hensyn til dets indre liv. Mitt æren er ikke ”pølsefabrikk” eller late studenter, men pedagogikk. Fra en students ståsted er verdiopplevelsen ved å studere i stor grad knyttet til hva som skjer i auditoriet. Dette møtet er for viktig til ikke å ta på alvor. Har ensidig fokus på forskning ledet til pedagogisk latskap?

Akademia angriper myndighetene og kvalitetsreformen med å si at den leder til ”pølsefabrikk”. Akademia angriper studentene og kaller dem late. Alt var så mye bedre før. Paradoksalt nok er ikke akademia kritiske overfor seg selv.

I Norge har vi mange fremragende pedagoger som brenner for sitt fag og for sin formidling. På samme måte har vi mange som ikke gjør det. Summerer vi gruppene middelmådige og dårlige pedagoger er jeg redd vi har hovedgruppen her. Det er dette studentene møter. Det er dette som i stor grad preger deres studiehverdag. Norske studenter fortjener å bli eksponert for flere av den første gruppen.

Etter snart 20 år i bransjen som pedagog og forsker, er det mitt inntrykk at pedagogikk er et forsømt område ved en rekke høyere læresteder i Norge. Forskningen får desto mer oppmerksomhet og status. Rangering av læresteder basert på vitneskapelige publikasjoner har gitt grobunn for dette – ofte understøttet med incentivsystemer. Men det ene kan ikke eksistere uten det andre. Forskningsbasert undervisning formidlet på en effektiv måte, må dyrkes i langt større grad. Å bare være flink i det ene er ikke gangbar mynt lengre. Man må være dyktig forsker og pedagog samtidig. Det er dette som kjennetegner et fremragende lærested.

Handelshøyskolen BI er unik blant annet ved at om lag 85 prosent av inntektene kommer fra undervisning. Det sier seg selv at god pedagogikk er anerkjent og respektert. For ett år siden satte vi gang et fireårig pedagogisk utviklingsprosjekt som vil ta oss til internasjonale høyder. Vi kaller prosjektet ”fra god til fremragende pedagog!”.

Godt assistert av instruktører i verdensklasse er tilnærmingen vår forskningsbasert undervisning med studenten i fokus basert på problembasert læring med gode tilbakemeldinger. Reaksjonene har ikke latt vente på seg. Fra begge sider av kateteret på bachelor og master, hører jeg lovord. Sånn skal det være. For studentene skal det være en glede å gå på forelesning. Interaksjonen mellom studenter og foreleser skal ta begge parter til nye og dypere forståelse. Dette er fremragende pedagogikk.

Min påstand er at studenter som søker høyere utdanning vil undersøke grundigere hvordan fagstaben presterer. De beste stedene – de som forsker og underviser bra – vil tiltrekke seg fremtidens dyktige studenter fra et globalt marked. Bologna-prosesssen vil fremme en slik prosess ved at markedet for utdanning blir mer transparent. Når pengene følger studenten vil de læresteder som forsømmer pedagogikken gradvis bli dyttet bakover og nedover. Det er markedets lov. Jeg ønsker den velkommen til høyere utdanning.

Å frarøve gode studenter gode studie opplevelser er bare trist. Utfordringen ligger i å tilpasse pedagogikken innenfor rammen av en pølsefabrikk med late studenter. Fremragende pedagoger kan flytte fjell. Dårlige pedagoger kan slukke en vulkan. Å tenne vulkanen er min utfordring. Det bør være mine kollegaers mandat. Studentene er for viktige til ikke å bli tatt på alvor.

Smart bruk av Smartphones

Hva betyr Foursquare, Gowalla, Loopt, Whrrl, Brightkite, Booyah, eller Yelp for deg? Om du er helt blank, er du i et stort og godt selskap, men du må våkne! Geolokaliseringstjenester for din smartphone er stikkordet.

I 1970-årene utviklet kreditkortselskapet American Express et slogan de fikk stor nytte av ”Don’t leave home without it!” 40 år senere er det mobiltelefonen du ikke drar uten – den er alltid med deg. For noen ligger den til og med på nattbordet. Blackberry er, som et resultat av dette avhengighetsforholdet mange har til sin mobiltelefon, omdøpt til Crackberry.

Som en del av alle mobiltelefoner ligger en funksjon som kontinuerlig sender og mottar signaler mot inntil tre basestasjoner. Dette gjøres for å sjekke signaltilgang og for å finne de sterkeste signalene. Som en konsekvens av dette kan man nå gjennom triangulering nokså nøyaktig finne ut hvor du eller din telefon til enhver tid befinner deg. For markedsførere betyr dette store muligheter for kundepleie og kundetiltrekking. Gitt spredningen er det svært mange kunder som setter pris på dette. Men hva er det og hvordan virker det?

Begge parter – kunde og bedrift – kan etablere seg uavhengig av hverandre på en av disse tjenestene. Bedriften må registrere seg med bedriftsopplysninger (hvem de er, hva de selger, adresse, etc) og hvilke tilbud de gir til alle eller utvalgte kunder. For eksempel hver femte gang de stikker innom eller tilfeldig utvalgt kunde får et spesielt tilbud, etc.

Kundene må på sin side registrere seg og ”sjekke inn”, det vil si aktivere applikasjonen på mobilen når de beveger seg i by-bildet. Applikasjonen vil da, innenfor et begrenset geografisk område i forhold til hvor du befinner deg , finne de butikkene som er registrert på samme tjeneste og hente deres tilbud til deg på mobilen. Tilbud blir aktivert dersom du velger å besøke butikken.

Poenget er at attraktive tilbud til nye eller etablerte kunder kan trigge impuls kjøp eller pleie kunderelasjoner. Som kjent handler markedsføring om å tiltrekke seg de rette kunden og beholde de lønnsomme. Geolokaliseringstjenestene har blitt veldig populære blant mindre virksomheter som er avhengig av kundetrafikk - for eksempel restauranter, puber, butikker, etc. Ideen bak dette bygger på sosiale medier. Facebook har i forlengelsen av dette introdusert en funksjon (Place) som gjør det mulig hvor brukerne kan ”sjekke inn” i et geografisk område og dele dette med sine venner. Samtidig kan de finne ut om noen av deres venner er i samme område. På denne måten knyttes disse tjenestene til sosiale medier.

Geolokaliseringstjenester kan utføre en rekke funksjoner for moderne bedrifter: verktøy for relasjonsbygging/pleie, belønningsprogrammer, sosiale nettverk, spillfunksjoner, gi kundekommentarer, oversiktskart og navigasjon, etc. For bedriftene hjelper det dem med å samle viktige opplysninger om kundene. For eksempel Foursquare, som har ca tre millioner brukere, har en million ”sjekk inn” hver dag. Det sier litt om frekvens i bruk.

Det første bedrifter må gjøre er å registrere seg og gjøre krav på sin plass. Det kan godt henne at en kunde har registrert deg allerede. Deretter setter du deg klare mål for hva du ønsker å oppnå med å være på en slik tjeneste.

• Tiltrekke deg nye kunder?
• Ta vare på eksisterende kunder?
• Samle data om dine kunder?
• Etablere et on-line sosialt medie.

Til slutt må du bestemme deg for hva du ønsker å tilby kundene som responderer på dine invitasjoner, kjøp-en-få-en-gratis, lojalitetsbelønning ved for eksempel hvert tredje besøk, spesialbelønning til den kunden som sjekker inn oftest, eller avslag på fremtidige kjøp. Mulighetene er mange. De avanserte går et skritt videre og kobler sine tjenester opp mot andre tjenester slik at kundene kan ”dobbelt dippe” med hensyn til opptjening av poeng.

Det besnærende med geolokaliseringstjenester er at denne form for kundekontakt er ideell for mindre oppstart bedrifter da det koster bare selvkost for det man gir bort - med andre ord nesten gratis markedsføring da det også gir betydelig vareprat. Nøkkelen er å gi bort noe som ikke koster bedriften mye, men som har stor verdi for kunden. Til gjengjeld får bedriftene svært verdifulle data om faktisk kundeatferd – alle markedsføreres ultimate drøm. For de analytisk anlagte kan man også teste ut ulike tiltak og se effekten umiddelbart. Det siste gjør det mulig å beregne lønnsomheten på de ulike tiltakene mot de ulike målgruppene.

Ved slutten av dagen er det markedsføring handler om: Return on Marketing og bygge den økonomiske verdien av kundebasen. Smarte bedrifter vil samle og analysere slik faktisk atferdsdata og utvikle tilbud, tiltak og kunderesponsprogrammer som en funksjon av dette. Min spådom er at slik markedsinformasjon vil være et strategisk konkurransefortrinn for innovasjon og kundepleie for dem som evner å benytte seg av den.

Skreddersydde offentlige tjenester?

Skrevet sammen med Kirsti Kierulf, Accenture AS.

Tiden leger alle sår, heter det. Når det gjelder offentlige tjenester vil mange hevde det motsatte. I dag har stadig flere innbyggere erfart offentlige tjenesters mangelfullhet hva gjelder tilgjenglighet, kapasitet og kvalitet. Mye gjøres, men mye gjenstår. Det er ett område som ikke har vært adressert -logikken bak èn standardisert offentlig tjeneste for alle. Ideen er besnærende, men den har sin kostnad.

Den Amerikanske psykologen, Dr. Howard Moskowitz er som Napoleon Bonaparte - mest kjent for noe annet. Mens Napoleon ofte assosieres med kakene er Howard best kjent for de utallige spagettisausene og de mange leskedrikksmakene han ga grunnlaget for tidlig i 1980-årene. Med bakgrunn i en smak for alle, kom produsentene til Dr. Moskowitz med en bestilling: ”Gi oss den perfekte smaken”. Hans enkle svar var: ”Det finnes ingen perfekt smak. Derimot finnes det perfekte smaker”.

En grunnleggende tese innen markedsføringen er at den største urett man kan begå er å behandle alle likt. Vi knytter dette til segmentering. Serverer man en gruppe mennesker èn type kaffe og ber dem vurdere smaken på en skala fra 0 til 100 (best), ville man kunne ende på et gjennomsnittstall rundt 60. Deler vi gruppen inn i undergrupper etter smak (for eksempel sterk, svak, med melk, dekaffinert, etc) og serverer kaffe ut i fra hva man foretrekker, vil den samme vurderingen kunne ligge rundt 80. Individuell tilpasning kan med andre ord skape store forskjeller i opplevd nytte eller tilfredshet.

I dag står vi ovenfor store utfordringer innen offentlig sektor – en sektor som driver etter samme prinsipp som mange tjenesteytende virksomheter gjorde tidlig på 1980-tallet – èn standardisert løsning for alle. I dag tilstreber de fleste private tilbydere masse-produsert skredderøm. Det er derfor paradoksalt at politikere og byråkrater nå henvender seg til etatsledere, akademia og konsulentselskaper med en bestilling: ”Hjelp oss å utvikle en standard offentlige tjeneste av høy kvalitet”. I tråd med Dr. Moskowitz vil vi hevde at det ikke finnes en perfekt standardisert offentlig helse-, utdannings- eller omsorgstjeneste. Derimot kan det finnes perfekte tjenester innen hver av sektorene.

I Norge har vi et etablert krav om at offentlige tjenester skal være lik for alle – noe som målinger viser medfører vesentlig lavere brukertilfredshet sammenlignet med privat sektor. I prinsippet er det stor enighet om likhet – i alle fall innen rettsvesenet. Problemet oppstår når man selv blir bruker av offentlige tjeneste og opplever hva en standardisert tjeneste betyr i praksis. Vi mener mye kan bedres ved å utfordre dette prisnippet.

Om vi følger markedsforskernes råd må vi i større grad tilpasse offentlige tjenester etter brukernes individuelle ønsker og behov. Dette er en kontroversiell tanke, som er mer i konflikt med vaner og normer enn lover og regler. Men den er verd å tenke mer på. Forskningen er klar på dette området: høyere nytte eller tilfredshet kan oppnås dersom vi bedre tilpasser produktet eller tjenesten til de enkelte målgruppenes preferanser. Noen vil hevde at skreddersøm koster mer. Det er feil. Med teknologi kan man tilby dette uten at kostnadene øker – mye tyder på at de vil synke. Grove anslag på innføring av for eksempel selvbetjeningsteknologi tilsier ca 10 prosent produktivitetsvekst. Dette tilsvarer fristilling av ca 80000 offentlig ansatt eller en årlig reduksjon i statens utgifter på ca 100 milliarder. Innføring av elektroniske helsetjenester kan medføre at flere eldre kan bo hjemme lengre.

”One size fits all” tanken har en høy kostnad i form av tapt velferd. Vi mener at innovasjon i offentlige tjenester i større grad må adressere hvordan skape mer brukertilpassede tjenester. Vi ønsker ikke at det skal være forskjell på Kong Salomon og Jørgen Hattemaker, men at de offentlige tjenestene vi leverer er likeverdige ut i fra et individuelt nytte perspektiv mer enn et standardiserings perspektiv.

For oss blir de grunnleggende spørsmålene: Hvordan kan vi innføre individuelt tilpassede tjenester i offentlig sektor uten å skape klassesamfunnet? Hvordan kan teknologi bidra slik at flere brukere opplever at deres ønsker og preferanser blir bedre ivaretatt? Det eneste sikre er at det som har brakt oss hvor vi er i dag ikke er tilstrekkelig til å bringe oss videre. Vi må tenke utenfor boksen etter nye løsninger. En standard løsning for alle har vist seg som en dårlig løsning.

Sosiale mediers lønnsomhet

Can You Measure the ROI of Your Social Media Marketing?
By Donna L. Hoffman and Marek Fodor
Kilde: MIT Sloan Management Review, September 14, 2010

You can. But it requires a new set of measurements that begins with tracking the customers’ investments — not yours.

As managers become more comfortable with including blogs and social networks as part of their integrated marketing communications, they have naturally turned their attention to questions regarding the return on investment of social media. Clearly, there is no shortage of interest in the topic. A quick Google search recently for “ROI social media” returned over 2.5 million hits, many seemingly relevant. Internet marketing and online retailing conferences now devote attention to ROI issues, and managers are asking themselves every day, “What’s the ROI of [substitute social media application here]?” Blog posts, white papers and case studies prepared by social media gurus, consultants and industry analysts abound, yet the answer remains largely unsatisfying. That isn’t good, especially when the CEO and CFO are demanding evidence of potential ROI before allocating dollars to marketing efforts.1
We understand the pressures and the desire to quantify the return generated by investing in social media, but we believe most marketers are approaching the issue the wrong way.

Effective social media measurement should start by turning the traditional ROI approach on its head. That is, instead of emphasizing their own marketing investments and calculating the returns in terms of customer response, managers should begin by considering consumer motivations to use social media and then measure the social media investments customers make as they engage with the marketers’ brands.

Handling the measurements this way makes much more sense. It takes into account not only short-term goals such as increasing sales in the next month via a social media marketing campaign or reducing costs next quarter due to more responsive online support forums, but also the long-term returns of significant corporate investment in social media.

We will explain our reasoning in detail and suggest some guidelines for better integrating social media into your overall marketing strategy, but first a quick example of the kind of radical rethinking we believe is called for.

Turning Your Thinking Upside Down
In calculating social media ROI, most marketers start by measuring the cost of launching a blog, for example, and then seek to calculate the return on sales, say, from that social media investment. But a company could also start by thinking about what marketing objectives such a blog might satisfy (e.g., brand engagement), why its customers would visit the blog (e.g., to learn about new products) and what behaviors they might engage in once they got there (e.g., post a comment about a recent consumption experience) that could be linked to the company’s marketing objectives.

These behaviors then can be considered (and measured) as customer investments in the marketer’s social media efforts. This suggests that returns from social media investments will not always be measured in dollars, but also in customer behaviors (consumer investments) tied to particular social media applications. Consumer investments include obvious measures such as the number of visits and time spent with the application (the blog in this case) as well as more active investments, such as the valence of blog comments and the number of Facebook updates and Twitter pages about the brand. These investments can then be used to measure key marketing outcomes such as changes in awareness levels or word-of-mouth increases over time.
Although what we are proposing might seem radical, we believe you have no choice.
Traditional media measurement seems almost quaint in today’s dynamic and increasingly complex media environment. Marketers are struggling with social media measurement partly because the frameworks are still largely driven by “reach and frequency” and are ill-suited to the interactive media environment.

On one side are the managers in the trenches whose experience and gut feelings tell them that social media are important, even as they struggle with how to quantify this. On the other side is top management, who may not be 100% convinced about the value of social media or fully understand them — and even if they “get it” in principle, they still want to see the numbers. This tension explains the constant questioning about ROI in emerging advertising media like Twitter.

While managers certainly need hard numbers to know whether their investments are paying off, they represent a narrow “show me the return” focus rooted in a traditional mainstream media. This narrow focus has two problems. First, it is oriented to the short term (“show me how my company’s tweets will improve sales next quarter”). Developing meaningful relationships with customers takes time because online relationships involve interactive “conversations,”2 and some managers still do not fully appreciate that they are entering a brave new world of “relationships” with customers.

This is a world in which customers are fully in control of their online experiences and where their motivations lead them to connect online with other consumers while they create and consume online content, much of it user- rather than marketer-generated. These four key motivations — connections, creation, consumption and control — drive consumer use of social media.3 This “4c’s” perspective is important because it leads to a consumer-oriented framework for evaluating social media. Most managers still consider social media applications as “just another” traditional marketing communications vehicle. That is a mistake. The social media environment is largely consumer- — not marketer- — controlled. And marketers who don’t understand that do so at their peril. (See “The Worst That Can Happen Is Worse Than You Think.”)

Second, and more importantly, the narrow focus ignores more qualitative objectives — such as the value of a tweet about a brand — that flow from the unique capabilities of the Internet and have no obvious analogues with traditional media metrics. This is a powerful point that is often overlooked.

Both these things call for a different way of thinking about how to measure social media. Let’s talk about how you might do it.

Social Media Objectives Drive Social Media Metrics
As a first step, marketers should focus on objectives that explicitly recognize the value of operating in the social media environment. Most managers feel pressure to emphasize traditional objectives such as direct sales, direct cost reductions or increases in market share from social media. Ultimately, of course, outcomes like these are the bottom line for any manager. And a marketer who wants to know the immediate effect on sales of a particular social media campaign can do so relatively easily by tracking the revenue generated from the dollars spent, even if tying social media actions directly to sales is difficult. It is becoming increasingly obvious that social media can lead to real cost savings, such as when customers serve as their own version of a company’s toll-free help desk through FAQs on user forums. It is also clear that social media can improve the efficiency of market research efforts when, for example, marketers set up online prediction markets to crowdsource new ideas or mine online forums that allow customers to comment on product concepts and offer improvements for existing products.

The Worst That Can Happen Is Worse Than You Think
Sales, cost efficiencies, product development and market research are obvious objectives, but in our development of appropriate social media metrics we want to emphasize objectives that take advantage of the distinctive characteristics of social media. In the social media environment, marketers have unique opportunities to develop social media programs that tackle awareness, engagement and word-of-mouth objectives. Social media applications can fulfill any of these objectives, where the appropriate set of metrics depends on the objective. (See “Relevant Metrics for Social Media Applications Organized by Key Social Media Objectives.”)

To get an ROI estimate, managers would link the social media metrics to an additional set of proxy benchmarks (e.g., the likelihood of future purchase by a user engaged with the company’s brand through a specific social media application, or the reach of a specific word-of-mouth element and subsequent conversion to future sales). For example, a popular personal care brand ran a large-scale integrated ad campaign on MySpace in the second quarter of 2008 and used matched consumer panels to link online social media behavior to survey measures of purchase intent as well as actual in-store sales. The results showed an ROI of 28% for the ad campaign.4
As this example shows, companies are starting to see some success measuring the ROI of their social media experiments, including some that offer the consumer a relatively complex social media experience. For example, in 2007, Kellogg created an integrated digital media experience for the “Special K Challenge” featuring a support website that offered consumers the opportunity to customize a diet using Special K cereal, participate in online forums with pointers from experts, join a Yahoo! e-mail support group and click through to Amazon.com to purchase the cereal. Kellogg, which was able to translate those website interactions and click-throughs to market response over 18 months, found that the online ROI for Special K cereal was twice as large as that from television.5 Vocalpoint, Procter & Gamble’s social networking site, has over 350,000 members who talk about P&G products; by linking these customer investments in brand conversation to sales, the site is credited with market response increases of up to 30%.6

Relevant Metrics for Social Media Applications Organized by Key Social Media Objectives

This table (PDF) organizes the various social metrics for social media by classifying them according to social media applications and social media performance objectives. While it is not exhaustive, it should give marketers a useful starting point for measuring the effectiveness of social media efforts because all of the metrics listed are easily measured.


To be sure, there is some complexity involved in calculating the ROI of a sophisticated social media campaign, not necessarily limited to determining the size of the test and control samples and the ability to match online customer profiles with offline purchases. However, even small-scale social media efforts can benefit from plugging in segment-level estimates and proxy measures to quantify how the customer investments from brand awareness, brand engagement and word of mouth affect the purchase decision funnel and, ultimately, the bottom line. We expect that over time the number and quality of the necessary inputs will increase, but marketers can find even rough proxy estimates useful in the meantime to generate the calculations necessary to link marketing investments to customer investments and market response.
Below we discuss three social media objectives and provide several examples of each.
Brand Awareness Traditionally, brand awareness is measured through tracking studies and surveys. Online, however, marketers have a number of ways to track brand awareness.

In the social media environment, every time a person uses an application designed by or about the company, the company gains increased exposure to its brand, often in highly relevant contexts. For example, several days before Election Day 2008, Starbucks ran a spot on the “Saturday Night Live” show as well as on YouTube, promoting a free coffee giveaway. Twitter mentions of Starbucks skyrocketed, averaging a mention every eight seconds, which translated into a sizeable increase in brand exposure.7 Such usages enhance and strengthen associations of the brand in customers’ minds through increased exposures. Thus, brand awareness is a key social media objective.

Another example is Naked Pizza, a New Orleans, Louisiana-based business catering to health-conscious pizza lovers, which tweeted about its pizzas in 2009 and successfully drew around 4,000 followers in just a few months. The company also kept track of sales that were spurred by a billboard outside its shop encouraging customers to follow it on Twitter. The microblogging campaign’s success culminated in the company breaking its one-day sales record, with more than 68% of its sales coming from customers who were Twitter followers. Also on that day, 85% of the company’s new customers claimed they had been motivated to buy from Naked Pizza because of Twitter.8

Finally, in what have rapidly become classics in the social media sphere, K-Tec’s blender brand Blendtec posted a series of humorous demonstration videos in which the company’s founder, Tom Dickson, posed the question “Will it Blend?” and then proceeded to blend iPhones, glow sticks, golf balls and many other products previously thought unblendable using his line of hardy blenders. The “Will It Blend?” campaign quickly went viral and as a result saw its sales grow fivefold. The BlendTec videos have now been viewed more than 100 million times on YouTube.
Brand Engagement Brand engagement can be enhanced through social media in various ways, and the results can be strikingly positive. In an effort to engage its customers, Southwest Airlines revamped its “Nuts About Southwest” blog with podcasts, videos and other social media tools. Visits to the new and improved blog rose by 25%, page views increased 40% and visitors stayed 26% longer on the company’s website. The blog engaged customers on touchy subjects like assigned seating and used the results from 700 posts as a virtual focus group.9
Target leveraged the social networking aspect of Facebook by encouraging its customers to join and participate in an online environment devoid of any apparent self-serving sales pitches. Target tracked the success of its social media campaign by monitoring membership sign-ups. On their own, thousands of members generated significant buzz with regular posts, which in turn motivated numerous others to join and participate on the networking site. A Facebook application called “Circle of Moms” — which let mothers post messages, arrange carpools, set up back-to-school checklists and click through to promotions on the Target site — generated more than 20,000 visitors in six weeks.

For its 125th anniversary, Gretsch Guitars held a contest on its MySpace page to find the next best unsigned independent band. Nearly 900 bands entered the contest, and over 55,000 site visitors voted for their favorite bands. By soliciting participation from both musicians and their fans, Gretsch engaged its target customer and raised awareness of the brand more broadly.

These highly engaging social media campaigns involving user-generated content likely generate commitment on the part of the consumer, reinforcing loyalty to the brand and making the customer more likely to commit additional effort to support the brand in the future. The bottom-line rewards for this kind of engagement may be observed through delayed sales. Traditionally, marketers measure engagement through customer surveys. Online, marketers can use one-time versus repeated interactions or active participation compared to passive consumption of social media as proxy measures.
Word of Mouth Once consumers are aware and engaged, they are in a position to communicate their opinions to other consumers. Satisfied and loyal consumers communicate their positive attitudes toward the brand itself or toward the social application created by the company (be it a Facebook application or group, a Twitter presence, a blog or a YouTube video) to new, prospective customers both online and offline. Dissatisfied and disgruntled customers may also share their negative attitudes toward the brand or poor social applications, as when technology journalist Jeff Jarvis blogged in 2005 about the shoddy customer service he received from Dell — his own “Dell Hell” that spread like wildfire on the Internet and mainstream media — and Dell saw its customer satisfaction score drop five points in one year.10 On the positive side, Japanese gaming company Square Enix started an online community to stir up interest in its North American release of Sony’s Playstation 2 video game “Dragon Quest VIII: Journey of the Cursed King.” The North American online community was a success, drawing more than 14,000 members to join its forum, with 30% recruited via word of mouth from existing members; 40% of the online community pre-ordered the game. By the end of 2009, the video game had sold 510,000 units in North America.

In 2009, Burger King asked members of its “Whopper Sacrifice” Facebook application to unfriend 10 of their Facebook friends in exchange for a free sandwich. Though later pulled, the reverse word-of-mouth campaign resulted in members unfriending a total of 234,000 Facebook friends. These abandoned friends monitored by the application received alerts informing them that they had been sacrificed for a Whopper. The offbeat campaign resulted in significant word of mouth for Burger King.
Traditionally, companies can estimate word of mouth through surveys that measure the likelihood of recommendation or can use customer satisfaction, loyalty and purchase likelihood as proxies for word of mouth, but online, word of mouth can be measured directly. More sophisticated methodologies are often required to measure word of mouth because a significant amount can occur either offline or online via private communication, where direct measurement is impossible. User-generated content can also embed consumers’ favorite brands (such as in a video on YouTube or a photo posted on Flickr) and contribute to word of mouth — and companies can organize such experiences on behalf of their consumers. For example, Atrapalo.com, one of Spain’s leading online travel agencies, included on its site a way for consumers to share travel videos and customer photos.

Why You Want to Do It This Way
The advantage of starting with consumer motivations, as opposed to trying to figure out what social media application to use, is that it makes clear how seemingly disparate applications are actually quite similar if they share the same underlying motivations for use. This makes the job of creating integrated marketing campaigns not only less overwhelming for the manager but also much more closely tied to online consumer behavior.

In other words, the question is not whether to blog or tweet, but what objectives need to be achieved and which set of tools with their corresponding metrics can best achieve them.

Paths to Effective Social Media Strategy
Once managers have a set of objectives in place for their social media efforts and understand that consumers are motivated to make investments in companies’ social media efforts through their interactions with the brand, the next step is to consider the strategic options for social media measurement.

Our simple 2 × 2 framework, which assumes the manager has a social media effort ongoing, neatly summarizes the choices managers face as they strive to develop social media strategy and suggests better (and worse) paths toward social media success. (See “Strategic Options for Social Media Measurement.”)

Let’s start with the “dead end.” In this scenario, the marketer has only a limited ability to measure his social media efforts (fuzzy) and believes that his efforts are not working (failing). Managers find themselves in this quadrant as a result of the “throw it on the wall and see what sticks” strategy and perform arbitrary changes with no way to measure their impact. Because measurement is fuzzy and the effort’s effectiveness appears to be failing, the manager has little insight or idea on what to do. The outcome is fairly predictable: The manager will give up on social media efforts or continue efforts that involve random adjustments without data support. This quadrant is a dead end. You don’t want to get stuck here!

Strategic Options for Social Media Measurement
Every manager’s goal should be to move away from fuzzy measurement and toward quantifiable metrics. That way, a manager can understand what’s working and what’s not — and revise the approach accordingly.

Next is “measure and adjust.” In this scenario, the marketer has a reasonable ability to quantify his social media efforts, and these measurements lead him to believe that his efforts are not working (failing). This is distinctly different than the “dead end” scenario, because even though the manager does not believe he is succeeding, at least he is making some attempt to measure social media effectiveness. Since the components are being measured, there are probably some good clues about what is going wrong. This means the manager can evaluate and adjust the social media strategy accordingly. If the manager can do this well, he can move toward the “iterate for success” quadrant.

In that space, the marketer has both a reasonable ability to measure his social media efforts (quantifiable) and the belief that his efforts are working (succeeding). Since the components are being measured, the manager can purposefully iterate to improve even more. This is hard to do but obviously worth the effort.
The other path is “naïve optimist.” Here, the marketer has only a limited ability to measure his social media efforts (fuzzy), yet believes that his efforts are working (succeeding). We believe most marketers actually start here. They believe social media are worth the effort, but are not quite sure how best to measure their efforts. This quadrant is tricky because although it is a reasonable place to start, you want to move out of it as fast as possible so you don’t get stuck here.
Managers have two good options for moving from “naïve optimism” to “iterate for success” and one poor choice. Let us examine the poor choice first.

If the manager does not change anything, he will likely migrate to the “dead end.” This is because the lack of measurement will eventually lead to deterioration in the effort’s effectiveness over time, particularly as competitors are able to do it better.

There are two better options. First, the manager simply starts to measure social media efforts, discovers things are not working as well as they could be (“measure and adjust”) and then directs his efforts toward “iterate for success.” In the shorter path, the manager starts measuring and discovers the efforts are succeeding, moving directly to “iterate for success” from “naïve optimism.” In either case, the goal is to move away from fuzzy measurement and toward quantifiable metrics where the manager can get a real handle on what is working and what is not and then follow the best path that will get him where he needs to go.

Done Right, Social Media Strategies Put the Brand to Work for Customers
Reducing social media strategy to a mere measurement problem would be a mistake. Although measuring the ROI of social media efforts is important and necessary, it is far more important that managers make sure their social media efforts are effective, even if the state of ROI measurement may be less than satisfactory. In order to maximize the effectiveness of their social media efforts, managers must recognize two important facts of social media life when implementing social media campaigns.
First, while it is certainly true that consumers have much greater control over their online experiences, managers also have — and must exercise — a fair amount of control over the rules and framework for brand participation in social media. For example, a manager can control who posts to a blog devoted to the company’s brand. More generally, managers certainly have at least some control over the rules and the participatory framework of how consumers will engage with their brands in the social media space.

Second, managers must appreciate that the social media environment is highly dynamic and rapidly evolving. While this may seem obvious, it is mostly overlooked when campaigns are conceived and launched. Many managers still approach social media as if the practices — and consumer behaviors — are largely fixed. Social media-savvy managers know this is not the case, but traditional beliefs about how to reach consumers and potential consumers die hard.

Our premise is that social media efforts that are developed in the context of the 4c’s — connections, creation, consumption and control — that underlie consumer motivations to participate will lead to higher ROI because the company’s marketing investments can better leverage the active “investments” its customers will make as they engage with the company’s brands. These investments can take the form of blog comments, registration and active participation to become a part of a brand-related community, private endorsements of a brand or product (a tweet or retweet, Facebook comment, review, blog post or offline recommendations to friends) and the like. While the content of consumers’ interactions is largely out of managers’ control, setting up the framework to facilitate that interaction is squarely in their control.

How managers design, launch and actively manage their social media campaigns plays a large part in determining whether and how consumers will participate and interact. Savvy managers understand that there is a feedback loop. They don’t sit back once the social media campaign begins. Instead, they listen carefully because they know that consumers not only “consume” the campaign, but can comment on it (“create”), share it with their friends and anyone else (“connect”) and provide their uncensored thoughts about it (“control”) for any and all to view. And this listening must then lead to action. For example, if a consumer posts a question to the manager’s blog, someone with a face in the company must reply. If a video is uploaded, someone must monitor the Twitter stream for comments and be prepared to react if problems appear.
Traditional marketing metrics with narrowly defined ROI tend to lead to social media campaigns that maximize short-term benefits for the brand (or the manager!), without worrying too much about customer motivations and the long term. The result tends to be campaigns that expect the customer to work for the brand. In contrast, effective social media strategies put the brand to work for the customers by satisfying their needs to create, consume, connect and control in the social Web.

In a well-designed social media campaign, consumers are likely to spread viral videos, create additional brand-related content, tweet about the brand and post about their experiences on Facebook. The social metrics that reflect these kinds of social media behaviors are important not only because they let marketers measure the bottom-line impact of their social media efforts, but also because they focus marketers’ attention on social media strategies that take into account the objectives of both the brand and the online customer.

There is reason to be highly optimistic about improving the effectiveness of social media. The social Web is a highly measurable environment, and it is a relatively simple matter for a manager to measure the number of product reviews, blog posts and comments, retweets and appearances in the social network timelines of the company’s brands. At the same time, managers are often able to measure click-throughs to transactional websites, as well as capture the number of leads generated or conversion rates for online sales. While there will still be those situations in which behavior cannot be completely and accurately traced (e.g., offline purchases or offline word of mouth), we think that carefully planned social media campaigns afford phenomenal opportunities for relatively easy and cost-efficient measurement of customers’ online investments in a company’s brands.

(Reprint # 52105)
Donna L. Hoffman is the Chancellor’s Chair and Professor of Marketing at the A. Gary Anderson Graduate School of Management, University of California, Riverside. Marek Fodor is the cofounder of Atrapalo, one of Spain’s leading travel agencies, and was formerly its chief technology officer.

Acknowledgments
This research was supported by a grant from the UCR Sloan Center for Internet Retailing. The authors thank Mark Manalang for his research assistance.

REFERENCES
1. Lenskold Group, “2009 Lenskold Group/MarketSphere Marketing ROI and Measurements Study” (Manasquan, New Jersey: Lenskold Group, 2009).
2. D.L. Hoffman and T.P. Novak, “Social Media Strategy,” in “Handbook on Marketing Strategy,” ed. V. Shankar and G.S. Carpenter (Northampton, Massachusetts: Edward Elgar Publishing, in press).
3. T.P. Novak and D.L. Hoffman, “Roles and Goals: Consumer Motivations to Use the Social Web” (paper presented at the INFORMS Marketing Science Conference, Cologne, Germany, June 19, 2010).
4. L. Littman, J. Nagy and N. Wortman, “Advertising on Social Networks Drives In-Store Sales,” 2008, www.thearf.org.
5. E.B. York, “Kellogg Says ROI on Digital Trounces TV by ‘Factor of 2’,” Advertising Age, Sept. 6, 2008.
6. B. Cummings, “J&J Takes Baby Steps Toward Social Media,” Brandweek, Apr.13, 2008.
7. C.C. Miller, “New Starbucks Ads Seek to Recruit Online Fans,” New York Times, May 18, 2009.
8. C. Baldwin, “Twitter Helps Dell Rake in Sales,” June 12, 2009, www.reuters.com.
9. P. Berg, “Southwest Airlines: Nuts About Online Communication” (presentation at the Inbound Marketing Summit, Boston, May 27-28, 2009).
10. K.T. Williams, “Case Study: Dell Hell,” Feb. 7, 2009, www.docstoc.com.