2009 quo vadis?

Kutt og nye vrier

Vi kan få se mye kreativ markedsføring i 2009, men samtidig vil
mange ledere kutte på feil måte,

DAGENS NÆRINGSLIV MANDAG 19. JANUAR 2009


Mens 2008 endte annerledes enn det begynte, vil 2009 begynne som 2008 sluttet. For de aller fleste ledere kan det nye året beskrives som avventende pessimisme. Bekymringene er knyttet til husholdningenes negative forventninger til fremtiden. Bedriftenes respons vil være kostnadskutt og kapasitetsmessig tilpasning i form av permisjoner og oppsigelser. Fra et markedsføringssynspunkt, hva kan vi forvente for 2009?

Tiltross for at markedsføring er en langsiktig investering i kundeaktiva (merkevare, tilfredshet og lojalitet) tror jeg at en rekke ledere vil falle tilbake til det gamle synet: markedsføring er en utgift som kan reduseres. Et gammelt utrykk sier: mens økonomene kan manipulere bunnlinjen gjennom kostnads kutt, kan de aldri løpe fra de kundemessige konsekvensene på topplinjen. Mange ledere vil begå den feil å kutte markedsføringskostnadene uten å forutse effektene av endret kundeatferd.
Ikke unaturlig vil ledere stille strengere krav til bruk av markedsføringsmidlene. Dette tilsier et større fokus på markedsføringens effektivitet: Hva får vi igjen for de ulike markedsføringsinvesteringene. Blant annet vil dette lede til en dreining fra å primært jakte på nye kunder til i større grad ta vare på eksisterende kunder. Innen salg kan vi forvente en rekke nye tiltak hvor tilleggsytelsene kan være svært kreative (for eksempel kjøp av ny bil med ett års medlemskap i Elixia inkludert, eller fornyelse av avisabonnementet med en operabillett på kjøpet). Det overordnede er å låse inn kundene.

Merkevarebygging i forbindelse med etablering av nye produkter eller tjenester, vil for de aller fleste bli et hvileår i 2009. Årsaken er at det er lettere å etablere nye merker i oppgangstider hvor eksperimenteringen (prøve noe nytt) og konsumtilbøyeligheten er større. I tillegg er det lettere å argumentere og få gjennomslag for merkevarebygging når markedene vokser. I nedgangstider samler konsumentene seg rundt det kjente og kjære – etablerte merker og leverandører. Av denne grunn kan vi forvente at bedriftene vil melke de etablerte produktene som krever mindre markedsføringsstøtte og heller vente med å lansere nye merker når økonomien tar fart igjen.

I tråd med dette vil vi få en dreining i konsummønsteret. Mens de virkelig rike vil være upreget av hva som skjer vil "wannebees" måtte tilpasse seg en ny økonomisk ramme med større usikkerhet. Den lille luksusen de vil unne seg vil komme ved at husholdningene tar midler fra for eksempel mat, klær etc for å bruke på for eksempel opplevelser. Generelt tror jeg at vi vil få en dreining mot kjøp av billigere produkter og tjenester med en og annen hedonistisk utskeielse (reiser) i løpet av året.

Annonsebærende organer (for eksempel aviser) vil slite – riksdekkende mer enn lokale. Problemene skyldes ikke primært en reduksjon i bedriftenes reklamebudsjetter, men en dreining mot mer Nettbasert mediebruk. Erfaringene så langt tyder på at avishusene sliter med å kreve samme betaling for sine tjenester på Nettet som de gjør for papirutgaven. Et annet viktig poeng er at personer over 35 år er mer tilhenger av papir som informasjonsmedium enn de under 35 år som foretrekker Nett. Mediavanene er også svært ulik for målgruppene. Utfordringen er at avishusene over tid er tilpasset gruppen over 35 år. Mange av de under 35 år aldri har opplevd en verden uten Internett, GOOGLE, FaceBook, YouTube og synes at avis er ”old stuff”. Mens de over 35 år ønsker stillhet når de leser, ønsker de under 35 ønsker å være eksponert for en rekke kommunikasjonskanaler (instant messaging med MSN, musikk via IPod, etc) mens de leser. Mediahus som skjønner implikasjonene av disse endrede vaner for informasjonstilegning og underholdning vil ha et godt utgangspunkt for å tiltrekke seg lesere og øyeepler som kan eksponeres for reklame.

Avslutning
Det faktum at 2008-julehandelen i USA opplevde den største tilbakegangen siden 1969 (- 2 prosent), vil få konsekvenser bakover mot bedriftsmarkedene. Man trenger ikke å være rakettforsker for å forutsi at dette vil lede til økt arbeidsledighet i de fleste OECD-land. Effekten for husholdningene vil være merkbar gjennom 2 og 3 kvartal 2009. Oppgangen vil komme i andre halvdel ved at institusjonelle investorer kjøper billige aksjer og realobjekter. Børsoppgangen koblet med et positivt boligmarked vil stimulere til en mer optimistisk holdning– en holdning som vil virke som olje på en rusten maskin. Når husholdningene blir optimistiske tør bedriftene investere igjen. Derfor tror jeg at den virkelige oppgangen vil komme første halvdel 2010.

Like barn leker best

Sannhetens øyeblikk

Fra Økonomisk Rapport nr 1, 2009

Ordtaket ”Like barn leker best! ” benyttes ofte som forklaring når barneleken går fint eller når den blir brutalt avsluttet med gråt. I voksen alder har vi lært å tilpasse oss og late som om at arbeidsleken går fint selv om vi ikke er 100 prosent på linje med den andre part. Som forsker har jeg undret meg over hva personlighetsmessig likhet mellom serviceyter og kunde betyr for kundetilfredshet og lojalitet og om det er noen forskjell mellom menn og kvinner?

Kanskje merket du det under julehandelen. Mens noen serviceytere gjorde at handelen gikk som smurt var det andre situasjon hvor det hakket litt. Kanskje avbrøt du kjøpet med å si at du ville lete litt til. Selgere på bedriftsmarkedet vet at dersom de finner et kundeemne (prospect) som passer deres profil for en idealkunde, er sannsynligheten for suksess stor. Innen markedsføringen segmenterer vi markedene for å finne frem til kundegrupper som har like ønsker og behov. Målet er å få størst mulig respons på våre tilpassede markedstiltak.

Spørsmålet om match mellom partene er særs viktig da kvaliteten i sannhetens øyeblikk vil kunne være bestemmende for hvorvidt kunden kommer tilbake eller ei – noe som er svært viktig for bedriftens fremtidige omsetning og lønnsomhet. Ikke bare det: skulle møtet være spesielt godt eller dårlig fordi personkjemien var der eller ikke vil dette være med å skape positiv eler negativ vareprat. Om kundene snakker negativt eller positivt om bedriften vil være svært bestemmende for tilgangen på fremtidige kunder. Summen av kunder som vil handle igjen og hvor mange nye som kommer til på grunn av vareprat, er helt avgjørende for bedriftens vekst og markedsmakt. Kvaliteten i sannhetens øyeblikk er dermed bestemmende for kundebasens økonomiske verdi og bedriftens markedsverdi.

Mange bedrifter har satset store penger på såkalte kvalitetsprogrammer som sikrer at ting blir gjort på den samme måten hele tiden. Total Quality Management – TQM- var det store moteordet blant ledere i midten av 1980-tallet. Senere på 1990-tallet kom bedriftene, godt inspirert av flyselskapet SAS, i gang med sine smilekurs for ansatte i front. Ofte ledet dette til en mekanisk øyekontakt etterfulgt av et lett hei! Løsningen var perfekt så lenge ikke alle klarte å fremstille sine tjenester med høy kvalitet og et godt smil. Ettersom flere bedrifter klarte det forsvant det magiske og hverdagen kom tilbake. Det nivå av kundetilfredshet som TQM og smilekurs har gitt oss er det vi i følge Norsk Kundebarometer ved BI kaller tilfredse, men likegyldige kunder. På godt norsk betyr dette at kundene ikke bryr seg om deg. 70 prosent av de utvalgte bedriftene i Norsk Kundebarometer befinner seg i dette intervallet. Slik kan det ikke være!

Dette var bakgrunnen for at vi ville se nærmere på det magiske øyeblikket - øyeblikket hvor behov dekkes og penger skifter hender. Konkret ville vi se på kundemøtet med bakgrunn i det gamle ordtaket ”Like barn leker best”: eksisterer denne sannheten i servicesituasjoner også? Konkret ønsket vi å finne ut om kundenes preferanser for visse personlighetstrekk varierer avhengig av kundens egen personlighet og hvorvidt disse forholdene ble påvirket av kjønn og grad av kontaktene mellom partene.

En gjennomgang av litteraturen avdekket at det er snakk om fire personlighetstrekk som forklarer en serviceyters prestasjoner: samvittighetsfull, utadvendthet, likandes person, og følelsesmessig stabilitet. Vår første antakelse var at kunder har klare preferanser for serviceytere som besitter de fire egenskapene. Vårt neste spørsmål var relatert til egenskapenes relative betydning. Vi antok for enkelhetsskyld at de var like viktig for kunden. For å etterleve ideen om at like barn leker best antok vi at kunder foretrekker serviceytere som er like dem selv med hensyn til de fire egenskapene. Noen tjenester fordrer en større interaksjon mellom partene enn andre. Tenk deg en frisørtjeneste sammenlignet med det å handle på Kiwi. Betydningen av og grad av kontakt mellom deg og serviceyteren er vesentlig forskjellig. Mens kundens input til frisøren er bestemmende for hvordan hårbehandlingen skal gjøres, vil dialogen på KIWI mer være i form av hvor finner jeg, har du…Av denne grunn antok vi at det ville være vesentlige forskjeller mellom betydningen av de fire egenskapene (samvittighetsfull, utadvendthet, likandes person, og følelsesmessig stabilitet) mellom høy og lavkontakt tjenester. Selv om alle mennesker er like tyder nyere forskning på at menn og kvinner vektlegger ulike aspekter ved en tjeneste annerledes. For eksempel vektlegger kvinner selve service prosessen mer enn menn som er mer opptatt av resultatet. Av dette kan vi tolke at menn er mer opptatt av effektivitet i gjennomføringen av handelen enn kvinner. Av denne grunn antok vi at det var forskjell mellom menn og kvinner med hensyn til å vektlegge de fire faktorene. Helt til slutt laget vi en kombinasjons antakelse: kvinner som benytter høykontakt tjenester vil verdsette de fire egenskapene mer enn menn.

For å avkrefte eller bekrefte disse antakelsene gjennomførte vi en studie. Respondentene besto av norske kvinner og menn - totalt 407 personer som tilfredsstilte våre krav. Gjennomsnittsalderen var 34 år og de hadde en gjennomsnitts inntekt fra kr 250000 til kr 350000. Om lag 90 prosent hadde gjennomført videregående skole. Resultatene viste at kundene har klare preferanser med hensyn til hvilken type serviceyter de foretrekker: læreren. En som kan forklare på en objektiv og pedagogisk måte den aktuelle tjenesten. Rå-selgeren er altså ikke å foretrekke i front. Studien viste at kundene verdsetter alle fire personegenskapene og at likhet med hensyn til egenskaper mellom partene er sterkt gjeldende. Kundene foretrekker å bli betjent av en som er mest mulig lik dem selv på de fire egenskapene. Når det gjelder forskjeller mellom kjønnene viser vår studie at kun egenskapen ”likandes person” verdsettes mer av kvinnelige kunder enn av menn. Når det gjelder type tjenester (høy/lav kontakt) viser resultatene at egenskapen ”samvittighetsfull” var mest betydningsfull for høykontakttjenester. Det var ingen forskjeller mellom mann og kvinne på denne egenskapen.

Hva betyr dette for ledere? Umiddelbart har dette betydning for hvordan og hvem man rekrutterer. Serviceledere må benytte metoder som gjør det mulig for dem å velge ut nye medarbeidere på bakgrunn av disse fire egenskapene. Kundene forventer at en servicemedarbeider er samvittighetsfull, utadvendthet, likandes person, og følelsesmessig stabil. De må også vite at kunder vil sette større pris på medarbeidere som i størst mulig grad er lik kundene på disse egenskapene. En utadvendt kunde vil foretrekke den samme egenskapen hos serviceyteren. Avhengig av om tjenesten er høy eller lavkontakt må ledere finne fremt il lærer-typen blant de som skal ansettes. For høy-kontakt tjenester skal de vite at kundene verdsetter samvittighetsfulle og dermed kunnskapsrike frontarbeidere og at det er en universelt mellom kjønnene.

Hva er moralen i dette? Like barn leker best også i forretningslivet! Når det er sagt er det forhold som ledere kan gjøre for å sikre at mennesker med ulike egenskaper finner hverandre. I litteraturen kaller vi dette ”speiling”. Lykkes man skaper man en mer-verdi i sannhetens øyeblikk som går utover hva som blir fysisk kjøpt. Når slike magiske øyeblikk oppstår snakker vi om at hedonistiske aspekter supplerer de nyttemessige aspektene ved tjenesten i sannhetens øyeblikk. Mens det er de nyttemessige aspektene som skaper tilfredshet er det de hedonistiske aspektene som skaper henrykkelse – noe som er fundamentet for kundelojalitet og positiv vareprat. Virket dette i praksis? USAs mest vellykkede møbelbutikk – Gallery Furniture i Houston, Texas (http://www.galleryfurniture.com/) - lever etter dette prinsippet. Eieren og gründeren Jim McIngvale har i tillegg til høykvalitetsvarer en pasjon for service. Ikke bare det – han lever etter speilings prinsippet: kvinner skal i størst mulig grad betjenes av kvinner, menn av menn, fargede av fargede, etc. Hans grunnleggende filosofi er service og at like barn leker best - noe han nyter godt av gjennom svært fornøyde kunder og solide regnskapstall.

Julen på salg

Aftenposten Økonomi 16 desember 2008

Ved inngangen til adventstiden merker flere husholdninger effektene av realøkonomien. Bedriftene tilpasser seg med kostnadskutt, oppsigelser og permitteringer. Husholdningene tilpasser seg gjennom kutt, nøkternhet og prioritering. Mens dette er den mest rasjonelle tilpasningen husholdningen kan gjøre, er det paradoksalt nok det som vil bringe oss fortere og dypere inn i resesjonen.

Selv om Black Friday shoppingen i slutten av november i USA var opp 7 prosent, var det en dramatisk endring til billigere varer. Ikke overraskende har den Engelske handelsstanden lagt julen ut på salg. Salgsplakater med 50 prosent rabatt skriker i mot deg i neste alle butikker i Oxford Street og Regent Street. Den Engelske dagsavisen The Daily Telegraph hadde på forsiden 27. november en megetsigende vitsetegning. Dørvakten i butikken sier til den ankomne kunden: ”Velkommen, er du her for å returnere varer eller for å benytte vårt toalett?”. En rask gjennomgang av norske aviser tyder på at også her benyttes prisreduksjoner for å trekke sofasittende juleshoppere til butikkene. Vanligvis er salget reservert for januar.

For ett år siden var tonen en annen. Det jeg husker aller best var ikke veksten i julehandelen, men oppslagene i media da det fremkom at en rekke mennesker allerede julaften etter at pakkene var fordelt og åpnet, la ut deler av sine nye julegaver på auksjonssidene Finn.no og QXL.no. Unyttige gaver ble omgjort til nyttige kontanter som kunne kjøpe det man egentlig ønsket. Det var tider det!

Media har gjennom lengre tider gitt stemningsrapporter fra børsen og boligmarkedet. Inntrykker er at mange taper penger - ikke bare på papiret - og at vi er på vei inn i en kald økonomisk vinter. Med utsikt til moderat eller ingen lønnsøke neste år og voksende uttrygghet rundt jobbene er nå samtalen rundet kjøkkenbordet: hvordan skal vi tilpasse oss? Mens politikerne snakker om å holde hjulene i gang, diskuterer mange bedriftsledere hvor mye husholdningene kommer til å kutte? For ikke lenge siden snakket vi om bærekraftig utvikling og konsum. Jeg synes at det er interessant at konsekvensene av vårt konsum (for eksempel forurensing, overvekt og diabetes) nå kastes på båten i et ønske om å redde økonomien. Er det med konsum som med miljø at det taper ved balansering med arbeidsplasser og vekst?

Hvordan kommer vi oss ut av dette uføret? Finnes det en hurtig løsning? Finansminister Halvorsen oppfordrer oss alle om å vise samfunnsansvar gjennom økt konsum. Jeg lurer på om SV-leder Halvorsen mener det samme. Problemet er at mens oppfordringen umiddelbart virker logisk er det samtidig ulogisk av flere grunner. For det første må vi stille spørsmål til vårt allerede høye konsum av varer og tjenester av helsemessige og miljømessige grunner. For det andre forutsetter økt konsum en tro på at fremtiden vil bli bedre enn nå. For det tredje er det vanskelig å bruke mer penger når kjøpekraften synker. Mens det første er et etisk og moralsk dilemma, ligger de to andre under Finansminsterens ansvarsområde. Vinneren av Nobelprisen i økonomi i 1976, Milton Friedman, gir i sin permanente inntektshypotese en grunnleggende forklaring på problemet. Husholdningenes konsum og investeringer er ikke bare bestemt av dagens økonomiske situasjon, men også av deres forventninger om fremtidig formue eller inntekstutvikling. Høye forventninger virker positivt inn på dagens vilje til konsum og investeringer. Troen på fremtiden kommer når folk ser at Regjeringen har kontroll på situasjonen i form av trygge jobber og stigende boligpriser. De rødgrønnes innsats så langt gjør at situasjonen fortoner seg om teaterstykket Venter på Godot!

I mellomtiden tilpasser jeg meg virkeligheten og utsetter kjøp av ny flatskjerm, PC, bil og hus. Jeg regner med at mange vil slå følge. Sammen kan vi, i påvente av Godot eller den rødgrønne regjeringen, se at julen er på salg!

DnB Nor igjen

Kundene straffer DnB NOR

Dagblabdet 10. november 2008

Tre av fire boliglånskunder har ikke planer om å bytte bank.
Men i DnB NOR vurderer halvparten av kundene å bytte.

Tone Vassbø Kirsten Karlsen

De oppsiktsvekkende funnene kommer fram i en
spørreundersøkelse Synovate har gjort for Dagbladet den siste
uka.

- Dette er som en demning i ferd med å briste i Norges største
bank, DnB NOR. Bildet som begynner å tegne seg er at banken
risikerer kundeflukt. En overveldende del av kundene sier «nok
er nok», sier BI-professor Tor W. Andreassen til Dagbladet.
54 prosent av de spurte har boliglån, og av disse sier tre av
fire nei på spørsmålet om de vurderer i bytte bank.
Situasjonen er en helt annen for DnB NORs kunder: Der sier 49
prosent at de vurderer å bytte bank. 42 prosent av Glitnirs
kunder svarer ja på samme spørsmålet. Funnene er interessante,
synes både Forbrukerrådet og Andreassen.
- De supplerer våre egne data fra Norsk Kundebarometer, sier
Andreassen.

«Sovet i timen»
BI-professoren synes ikke det er rart at DnB NOR nå får
verstingstempelet slik som banken har opptrådt over lengre
tid. Han mener banken, som har staten som hovedeier, ignorerer
sitt ansvar om å levere verdier til sine kunder og har lenge
sovet i timen.

Andreassen mener banken nå også får smake en reaksjon på
summen av det som har foregått i og rundt landets storbank i
det siste; toppsjef Rune Bjerkes tette bånd til
statsministeren, innside-etterforskningen og det uventede
rentehoppet. Også Forbrukerrådet er kritisk til DnB NOR.

Aldri på topp
- Dette må jo være resultatet av at DnB NOR sjelden eller
aldri går til topps på rentebarometeret. Det er flott at folk
begynner å bli bevisste i forhold til renta og ser at det er
penger å spare, sier rådgiver Bjørnar Eilertsen i
Forbrukerrådet.

Analytiker Ingrid Wergeland i Synovate er overrasket over at
tre av fire bankkunder ikke har vurdert å skifte bank.
- Det kan tyde på at hvis man skal få bankene til å skifte
kurs, så skjer ikke det nedenfra. Folk tar ikke grep.
De er utrolig lojale i forhold til bankene. At det er flest
kunder i DnB NOR som vurderer å bytte bank, er ikke
overraskende på bakgrunn av det presset som har vært mot
banken i det siste, seir Wergeland til Dagbladet.
Professor Tor W. Andreassen, som leder Institutt for
markedsføring ved Handelshøyskolen BI, mener det er først når
kundene stemmer med sine føtter og tar pengene sine et annet
sted, at bankene tvinges til å gjøre ting annerledes. Kundene
er, vil og skal alltid være, den sterke parten.

Smitter over
Han mener DnB NOR har en lang historie hvor den har vist at
den ikke er spesielt lydhør for kundene. Han kaller den en
kundefjern bank.
- Banken har lenge vært noe for seg selv når det gjelder dens
evne til ikke å begeistre sine kunder. Tilfredsheten til
bankens privatkunder i 2008 var på samme nivå som i 2001,
rundt 60 på en skala fra null til hundre. Enda mer interessant
i et samfunnsperspektiv, er at kundenes lojalitet til DnB NOR
har sunket med ti prosentpoeng siden 2001, sier Andreassen.
Han mener det er påtakelig at når DnB NOR har fusjonert, har
kundetilfredsheten i den overtatte enheten sunket etter at DnB
NOR kom på banen.
- Det skjedde både da banken tok over Vital og Postbanken,
sier BI-professoren.

Han merker seg at i undersøkelsen Synovate har gjort for
Dagbladet, er det også en stor del av kundene i Postbanken som
vurderer å bytte bank, 33 prosent. I de andre bankene ligger
tilsvarende tall mellom ni og 25 prosent.

I villrede
Det er ikke bare vanlige lånekunder som sliter med å få
oversikt over den svingende renta. Også ekspertene har
problemer med å holde seg orientert om utsiktene i
rentemarkedet.

Er du misfornøyd med boliglånsrenta, kan du kontakte banken
din og legge press på den for å få bedre betingelser. Hvis
dette ikke nytter, kan du kontakte den banken som har lavest
boliglånsrente og forhøre deg om hvordan banken ser på
renteutsiktene framover. Det er nemlig ikke sikkert at den
banken som har lavest rente i dag også vil ha det i morgen.
- Vårt råd er å bytte bank hvis det finnes et bedre tilbud.
Men gitt den turbulente tida vi er inne i, gjelder det å
sjekke først, er rådet fra Bjørnar Eilertsen i Forbrukerrådet.

DnB Nor

Hva er det med DnBNOR?

Dagens Næringsliv Debatt 6 november 2008

Myndighetene arbeider for å motvirke effektene av den finansielle og den realøkonomiske krisen. Sentralbanksjef Gjedrem har i løpet av en kort periode bidratt med to reduksjoner i styringsrenten. Signalet fra politikerne er klart: bankrenten skal ned. Mot alle solemerker gjør DnB NOR det stikk motsatte. Hvordan kan vi forstå at baken er villig til å ta de politiske og kundemessige kostnadene ved å gå i mot det som for mange virker som sunn fornuft? Dessverre har DnBNOR en lang historie hvor de har vist at de ikke er spesielt lydhøre ovenfor kundene.

DnBNOR, Norges største bank og med Staten som hovedaksjonær, har lenge vært noe for seg selv når det gjelder deres evne til ikke å begeistre sine kunder. Bakgrunnen for denne påstanden ligger i forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI. Siden 1996 har vi i tillegg til bankbransjen målt en andre rekke viktige bransjer og bedrifter (ca 200 totalt) for norske husholdninger. Gjennom alle de årene vi har målt bankenes prestasjoner sett gjennom privatkundenes øyne, har DnBNOR vært unik – i negativ forstand. Ingen andre banker har så lav kundetilfredshet som dem. Forskjellen er ikke bare litt, men vesentlig. DnBNORs privatkunders tilfredshet i 2008 var på samme nivå som i 2001 – ca 60 (skala 0 til 100). Til sammenligning hadde Skandiabanken en kundetilfredshet på 80 i 2008. Innen forskningen benevner vi DnBNORs nivå på tilfredshet som ”tilfreds, men likegyldig”. I praksis betyr det at dersom aktøren går ut av markedet vil det ikke være et stort savn blant deres nåværende kunder. Enda mer interessant, i et samfunnsperspektiv, er at kundenes lojalitet til DnBNOR er på vei nedover også. Siden 2001 har den sunket med 10 prosent poeng fra 70 til 60. Skyldes de lave scorene ”bad luck” eller ”bad banking”? Mye tyder på det siste. Renteøkningen rett etter at Gjedrem hadde informert om rente reduksjon føyer seg således inn i det bildet som tegner seg om DnBNOR – en kundefjern bank.

Banker generelt er det vi vil beskrive som markedsbyråkrater. Det vil si at de fleste er mer opptatt av markedsføring i form av kommunikasjon enn av det kulturelle ved markedsføringen – det å være nær kundene. Det ideelle er hvor man driver markedet gjennom måten man tilbyr og leverer tjenestene sine på. Hvordan man innoverer i sin tjenestetilbud som er i tråd med hva kundene vil ha. DnBNOR er ikke der. Det er noe med DnBNOR kulturen og måten de forvalter sin kundemasse på som ikke er spesielt kundevennlig eller kundefokusert. Gjennom de ulike fusjonene DnBNOR har vært involvert i har vi oppservert at kundetilfredsheten i den overtatte enheten har sunket etter at DnB kom på banen. Det skjedde da DnBNOR tok over Vital og Postbanken. En forklaring på dette kan være DnBNORs syn på kunder som ikke er på høyden med hva som er markedsnormen.

Nå kan man hevde at så lenge kundene har alternativer, kan bankene gjøre hva de vil. Man kan alltid skifte dersom man er misfornøyd. Det er rett dersom kundene benytter seg av denne retten – noe all empiri viser at de i liten grad gjør. Da har vi et samfunnsproblem som krever svar på følgende spørsmål: Hvordan kan vi øke kundemobiliteten innen bankbransjen? Vi snakker om byttekostnader – reelle eller følte. Tiltak som kan redusere disse er derfor ønskelige for alle – ikke minst bankene selv som dermed får et større incentiv til å være nærmere sine kunder. Vi kjenner alle problemer med å huske kontonummer, PIN-koder og passord med banken vår. Å skifte bank kan medføre at vi får alt nytt. I tillegg er det kostnader forbundet med å avslutte og etablere et nytt kundeforhold. I sum har dette ledet til en svært stabil og likegyldig kundebase for bankene. Den gode nyheten for oss kunder er at dette snart er slutt.

Finansportalen.no skal gjøre sammenligning mellom banker og bytting til andre banker lettere for kundene. Det er svært gledelig. Det er først når kundene stemmer med sine føtter og tar pengene sine et annet sted at bankene tvinges til å gjøre ting annerledes. Kundene er, vil og skal alltid være den sterke parten. Sen tilpasning til lavere renter irriterer. Bjerke fikk begeret til å renne over ved å heve renten når kundene krevde det motsatte. Økt kundemobilitet er en naturlig reaksjon ovenfor banker som alt for lenge har sovet i timen. Kanskje det tross alt er noe positivt som kommer ut av finanskrisen?

Prising av finansielle råd

Prising av finansielle råd

Ukeavisen Ledelse 5 desember 2008

Finansnæringens ledere og rådgivere har fått mye motstand og mistet mye good-will i forbindelse med den finansielle uroen som nå har blitt et realøkonomisk problem. Tiltross for dårlig evne til å gi råd, vise samfunnsansvar eller å være forutseende nyter de alle godt av et svært høyt lønnsnivå. Dette fortoner seg som et paradoks for de fleste. Vanligvis har vi at fremragende innsats, ikke middelmådighet, belønnes godt. Dette reiser spørsmålet om prising av finansielle råd.

Før priset bedriftene produktene sine etter selvkost - alle kostnader pluss en prosentandel fortjeneste. Kostnaden ble overført til kundene. Med økt konkurranse ble prising basert på en oppfatning av hvilken verdi produktet hadde for kunden - høy verdi høy pris og motsatt. Kostnadene måtte tilpasses den verdi bedriften kunne ta ut i markedet. I dag priser stadig flere etter image – hvordan produktet eller tjenesten får brukeren til å se ut i øynene hos andre. Med andre ord uten forankring i kostnadene i det hele tatt.

På samfunnsnivå har vi at de aller fleste norske arbeidstakerne betales etter en tarifflønn. Grunnlaget fastlegges av arbeidstaker og arbeidsgiver organisasjonene i frie forhandlinger. I praksis har vi en lønnsfastsettelse ett sted mellom hva markedet kan klare å bære av lønnskostnader og hva samfunnet kan akseptere av lønnsvekst for å opprettholde vår internasjonale konkurransekraft. Dette er et prinsipp som har god forankring i den norske folkesjelen og som har gitt oss en usedvanlig forutsigbar og disiplinert lønnsdannelse i samfunnet.

Men det er en gruppe som står ut som en rød sår tå – finansrådgivere. For deler av finansrådgiverne er det helt andre prinsipper for lønnsfastsettelse som gjelder. I motsetning til leger, tannleger, veterinærer, advokater, arkitekter, osv som også tilbyr tillitsbaserte kompetansetjenester etter stykk pris-prinsippet, priser finansrådgivere etter et gebyr, fast avgift eller prosent-prinsipp – ofte i en kombinasjon. Gebyret er knyttet til det å etablere kundeforholdet. Den faste avgiften er knyttet til det at de disponerer og administrerer dine penger uavhengig av avkastning. Prosent-prinsippet er når honoraret er en prosent av totalbeløpet de selger. Nå er det ingenting galt med at noen tjener masse penger – bare de har gjort seg fortjent til det. Det gjør finansrådgiverne åpenbart ikke når så mange er forarget over hvor mye de tjener gitt deres prestasjoner.

Leverandører av tillitsbaserte kompetansetjenester lever av sin kompetanse – det ligger i sakens natur. En dyktig finansrådgiver vil ved oppgang i markedet tjene mer for kundene enn markedet stiger. Ved nedgang skal hun sørge for at kundene taper mindre enn markedet. Dessverre har historien vist at de aller fleste fonds ikke har gjort det bedre enn markedet. Under slike forhold kan man heller gi finansielle råd etter pilkast metoden. I lys av dette virker finansnæringens høye lønninger ennå mer uforståelig.

Hva er et godt prinsipp for prising av finansielle råd? Først mener jeg at forvaltningsgebyrene må vekk. Her har næringen skapt seg en forretningsmodell som er som å trykke penger. Målet er å få mange kunder som innbetaler sine månedlige gebyrer uavhengig av prestasjoner. Når kundene ønsker seg ut har man en argumentasjonsrekke som kun de færreste kan stå imot. Sentralt innen finansrådgivning er forventet avkastning og risiko. Problemet i dag er at kunden bærer all risikoen uavhengig av forventet eller reell avkastning. En modell som bedre balanserer dette ville være ønskelig og mer rettferdig. En ekstrem løsning er ”no cure no pay”. Selv om en slik ordning flytter risikoen over på eksperten, vil den ikke fjerne konsekvensene av feile beslutninger for kundene. Med økt fokus på kundens avkastning vil sannsynlighet for å tjene penger vil rådgivere moderere seg til mindre spektakulære anbefalinger. Kanskje vil dette kunne lede til færre råd om finansiering av hus, hytte eller kompliserte spareprodukter i fremmed valuta. Til slutt: prosent-prinsippet er en honoreringsform som ikke har noe med rådgivers innsats å gjøre utover det å få noen til å signere. Prosent-prinsippet har vist seg å være en av de sterkeste drivkreftene bak grådighetskulturen. Hva er moralen? Lederne som konstruerer incentivsystemene må ta ansvar. Finansrådgiverne opptrer bare rasjonelt i forhold til incentivsystemene.

Finansielle spåkoner

Fra Aftenposten Økonomi Debatt 21 oktober 2008

Finansrådgivere og andre spåkoner


De siste uker har vært travle for politikere, sentralbanksjefer og aksjemeglere. I turbulente tider prøver alle å se fremover. Å spå om fremtiden er som kjent vanskelig. Stortingsrepresentant for Arbeiderpartiet Saera Kahn valgte å gi seg etter høye telefonregninger med sin spåkone. En rekke investorer har store telefonutgifter fra samtaler med sine finansielle spåkoner.

Det er en yrkesgruppe jeg sliter med mer enn andre – finansrådgivere. Et uttrykk for en meglers kompetanse er at hun i oppgangstider tjener mer for sine klienter enn markedet går opp. I nedgangstider taper hun mindre enn markedet går ned. Empirien fra investeringsfonds viser et ikke entydig bilde om meglernes dyktighet. Aksjer og selskaper prises ofte etter analyser foretatt av unge finansanalytikere med mer akademisk enn praktisk bakgrunn. Grunntesen deres er at all tilgjengelig informasjon i markedet er diskontert i aksjekursen – markedet er med andre ord effektivt. Når en aksje faller forklares dette med at det er snakk om tekniske justeringer. Men hvorfor er det behov for tekniske justeringer dersom markedet er effektivt? Det som ikke stemmer er antakelsen om at markedet er effektivt.

Er det noe som kjennetegner Oslo Børs så er det en aksjekursutviking som er drevet mer av flokkmentalitet, rykter og psykologi enn endringer i den underliggende verdiskapingen i bedriftene. For det andre har vi rastløse day traders som jager fortjeneste ved å gå hurtig inn og ut av volatile aksjer med store volumer. Dette skaper et kunstig marked rundt aksjer – noe som påvirker aksjekursen. For det tredje har vi at Oslo Børs er en oljebørs – noe som gjør at det er andre forhold enn lederskap som påvirker aksjekursene. På sidelinjen står finansrådgivere og meglere som en heiagjeng som hauser kjøperne til å låne mer og kjøpe flere kompliserte produkter som med minimal risiko skal gi høy avkastning. Praksis har vist at finansrådgivere selger til nesten hvem som helst som kan signere en kontrakt. I prosessen tar de ut eventyrlige provenyer. Jeg vil våge den påstand at høye lønninger og bonuser medvirker til at aktørene i finansnæringen blir grådige, ukritiske og mister gangsynet. I følge Business Week 20 oktober 2008 var det to Amerikanske statsadvokater som i april 2003 advarte politikerne i Washington DC mot en forestående bankkrise. Analysen deres var basert på en eventyrlig vekst i dårlig sikrede lån. I dag kalles dette subprimes. Hvorfor var det ingen innen finanssektoren som ropte varsko? I dag vet vi at de ikke hadde oversikt over hvilken risiko de hadde tatt og i hvilket omfang. At risikoen var priset for lavt gjorde det ikke bedre.

Tidligere sentralbanksjef Hermod Skånland forklarte bankkrisen i 1980-årene i Norge med ”bad banking” og ikke ”bad timing” eller ”bad luck”. Historien gjentar seg i dag. Hvorfor evner de ikke å lære? Det er for meg en skjebnens ironi at samfunnet ved å dusje banksektoren med statlige midler (USD700 milliarder i USA, NOK 350 milliarder i Norge, etc) må redde det som næringen selv har skapt av problemer. Hvorfor holdes ikke sektorens aktører i større grad ansvarlig? Problemet nå er at finanskrisen har skvulpet over i realøkonomien hvor en rekke sentrale land (for eksempel USA, Tyskland og Japan) forventer en reell nedgang i økonomien. Under siste rentemøte advarte Gjedrem mot en marginal vekst i økonomien i nær fremtid. Ikke overraskende forventer SSB en økning i arbeidsledigheten i løpet av de neste årene. Data fra Amerikansk kundetilfredshetsindeks som sammenholder aggregert tilfredshet forrige kvartal med faktisk konsum denne perioden, viser med all tydelighet at konsumet skal ytterligere ned. Gitt fossefallseffekten fra USA til Europa og Norge er dette svært dårlige nyheter. Sentralbanksjefene i G7-landene har svart med å senke renten. Alle kjemper for å unngå et globalt resesjonsproblem. Mye tyder derfor på at renten vil komme ytterligere ned i Norge.

Hva er moralen i dette? Jeg har satt meg i livbåten hvor jeg planlegger å drikke vannet sakte. Jeg kommer ikke til å ringe min finansielle spåkone om råd. Et godt ordtak sier: ”Lur meg en gang. Skam på deg. Lur meg to ganger. Skam på meg”. Finansrådgiver er mer opptatt av sin egen økonomi enn sine klienters økonomi - grådigheten forhindrer dem fra å tenke på klientens beste. Nå lider vi alle.

Hva skaper aksjonærverdier?

Innledning
Helt siden de første resultatene fra PIMS prosjektet ved Harvard Business School ble kjent i begynnelsen av 1970-årene har ledere trodd på sammenhengen mellom markedsandel og avkastning på investert kapital. Gjennom flere tiår og utallige lærebøker i markedsføring og strategi er størrelse og markedsandel blitt knytte til lønnsomhet. Refrenget som har vært sunget på en rekke styrerom er at større enheter vil gjøre selskapene mer konkurransedyktige. Big is beautiful!

Gjennomgående finner vi at det dominerende argumentet ved store fusjoner har vært og er synergieffekter. Ikke uventet er dette også det mest toneangivende argumentet i Norge. Kristiania skulle bli et finansielt varehus som skulle drives mer effektivt med Storebrand ved sin side. Postbanken slo seg sammen med DnB. SparebankGrupp1 og Vår bank slo seg sammen. Gjensidige gikk inn i Sparebanken Nord. Motivet for alle var å drive mer effektivt. Når en rekke studier har vist at aksjonærene har tapt stort på dette, må man undres over hva eller hvem det er som virkelig skaper økonomiske verdier for aksjonærene. Er det kvantitet eller kvalitet i kundebasen? Er det finans eller marketing? Jeg skal utdype hva jeg mener.

Effekten av ”mergers & acquisitions”
For folk flest betyr synergieffekter at den nye enheten skal kunne tilby de samme tjenestene rimeligere eller bedre. Det synlige beviset på at dette er oppnådd skulle dermed kunne testes mot at 1) den overtakende enheten beholder den nye enheten over tid, 2) høyere avkastning på investert kapital eller 3) at kundetilfredsheten har steget. Den ikke ukjente Harvard-professor Michael Porter studerte over en 36-års periode overtakelser hvor store bedrifter var involvert. Han fant i mer enn 50% av tilfellene at overtakelser ledet til utskillelse og salg senere. McKinsey & Company påviste at 61% av 116 overtakelser ikke oppnådde en avkastning som oversteg renteutgiftene for den lånte kapital. For eksempel påpekte finansanalyse firmaet Baron's i april 1998 at Traveler bare fikk en avkastning på 5% på den kapital som var benyttet i forbindelse med overtakelsen av Citicorp. I en oppsiktsvekkende studie utført av KPMG i 1999 konkluderer de med at i 83 prosent av tilfellene var fusjonene mislykket med hensyn til å produsere økte aksjonærverdier. Mens kun 17 prosent av fusjonene økte aksjonærverdiene, oppnådde 30 prosent ingen endring. I hele 53 prosent av tilfellene ble aksjonærverdier ødelagt. Data fra American Customer Satisfaction Index gir klare bevis på at en rekke fusjons pregede næringer (f.eks. fly, bank, telekom) har hatt en markant nedgang i kundetilfredsheten siden 1994. I Norge viser data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI et entydig fall i kundetilfredsheten for Postbanken, Vital, og Gjensidige etter at de ble innlemmet i en annen konstellasjon. Som en kuriositet kan nevnes at fra 2000 til 2001 falt kundenes tilfredshet med Rimi fra 59,5 til 54,6 (skala 0 til 100). Det var i denne perioden ICA ble innlemmet.

I sum tyder dette på at fusjoner eller overtakelser ikke umiddelbart skaper aksjonærverdier gjennom økt effektivitet eller markedsmakt. Men når finansmiljøenes råd om ”mergers & acquisitions” ikke gir de ønskede effektene for aksjonærene –hva eller hvem gjør det da? Svaret er forbausende enkelt! En markedsatferd som fokuserer kundetilfredshet og lojalitet fremfor markedsandel og størrelse. La meg underbygge.

Effekten av “customer relationships”
Fordi ledere har vært så fokusert på å vokse bedriften for nær sagt en hver pris, har man neglisjert de nære ting –kundene. En gylden regler er at dersom det ikke er godt for kundene kan det ikke være godt for aksjonærene. Det er kundene som har bedriftens fremtidige cash flow i sin lomme. Det er kundene som frivillig må ønske å gi fra seg sine penger idag, imorgen og fremtiden til vårt firma. De økonomiske effektene av å lyktes i markedet har vært dokumentert gjennom en rekke vitenskapelige studier. Dette er ikke nytt. Det nye derimot er at morgendagens markedsførere kan dokumentere effektene av sine tiltak i form av kundenes livstids verdi og derigjennom være med på å fastsette verdien av firmaet. Finansekspertenes bidrag til firmaets markedsverdi kan kort sies å være å strukturere gjeld og egenkapital slik at firmaet kan oppnå den laveste renten på lån i markedet samt bistå med alternative finansieringsordninger ved oppkjøp. Markedsføreres bidrag til firmaets markedsverdi kan kort sies å være å sikre og vokse fremtidig cash flow fra nye og gamle kunder. Et enkelt regnestykke kan illustrere poenget.

La oss anta at en bedrift har et årlig brutto bidrag fra sine etablerte kunder på 75 millioner kroner og at de benytter 20 millioner kroner per år for å vedlikeholde kundebasen. Bedriften har en gjenkjøpsrate på 70 prosent (7 av 10 kunder kjøper igjen) og at de idag kan låne penger i banken til 15 prosent rente. Spørsmålet som administrerende direktør stiller er: hva skjer med firmaets verdi i løpet av de neste fem årene dersom finansavdelingen får lånerenten reduserte til det halve eller markedsføringsavdelingen øker gjenkjøpsraten til 85 prosent? I det første tilfellet vil aksjonærverdien stige med +15 prosent. På den annen side er effekten av å øke gjenkjøpsraten fra 70 prosent til 85 prosent så stor at markedsavdelingen kunne oppnådd +15 prosent vekst i aksjonærverdien samtidig som de doblet sine årlige customer relationship investeringer fra 20 til 40 millioner. Tilleggseffektene av økt kundetilfredshet som grunnlag for økt kundelojalitet er ikke tatt hensyn til. Effekten av økt livslengde på kundeforholdene, redusert akvisisjonskostnader for nye kunder samt kryssalg til eksisterende kunder kan lett estimeres. Resultatene er oppsiktsvekkende. For en bedriftsleder ligger den virkelige store forskjellen mellom disse to alternativene nødvendigvis ikke i hvem som øker aksjonærverdiene mest, men i sannsynligheten for at dagens cash flow vil gjenta seg i fremtidig. I det første tilfellet ble kostnadene redusert. I det andre tilfellet ble det investert i kunderelasjonen. De fleste kundene vil finne det siste mer attraktivt enn det første.

Avslutning
Å maksimere aksjonærverdiene ved å redusere risikoen knyttet til det å drive butikk er viktig for alle ledere. Oppkjøp er et alternativ som har skapt redusert kundetilfredshet og dermed reduserte aksjonærverdier. Tilfredse kunder tenderer til å være lojale, men lojale trenger ikke å være tilfredse. Sammenslåinger reduserer konkurransen og skaper monopolistiske tilstander med lojale, men ikke-tilfredse kunder som resultat. Fremfor å dyrke det finansielle ved en bedrift bør ledere dyrke det markedsmessige og kundenære. Langsiktige verdier for aksjonærene skapes gjennom hardt arbeid i markedet som gir tilfredse og lojale kunder. Lojale kunder representerer sikker fremtidig cash flow. For tjenesteytende virksomheter vil en marginal forbedring i kundelojalitet ha mye større effekt enn en marginal reduksjon i rente eller bedret kostnadseffektivitet. Utfordringen ligger i at markedseffektene kommer over tid, mens effekten av finansakrobatikk kommer over natten. Når aksjonærene skjønner dette vil de kanskje gi resultatorienterte ledere mer langsiktige rammevilkår.

Fusjoners økonomiske logikk?

Innledning
De fleste land gjennomlever en konsolidering innen de aller fleste næringer. I ren Darwinistisk ånd handler det om "survival of the fittest" (eller var det "fattest?). Gjennomgående synes det å være stor enighet om at større enheter vil gjøre selskapene mer konkurransedyktige. Når en rekke studier har vist det motsatte, vil jeg hevde at bak en rekke fusjoner kan det ligge andre argumenter eller motiver enn å skape mer økonomisk slagkraftige enheter. La meg utdype.

Effekter av fusjoner
Gjennomgående finner vi at det dominerende argumentet ved store fusjoner har vært og er slagkrat og synnergieffekter. For folk flest betyr slagkraft og synnergieffekter at den nye enheten skal kunne tilby de samme tjenestene rimeligere eller bedre. Det synlige beviset på at dette er oppnådd skulle dermed kunne testes mot at 1) den overtakende enheten beholder den nye enheten over tid, 2) høyere avkastning på investert kapital eller 3) at kundetilfredsheten har steget. Den ikke ukjente Harvard-professor Michael Porter studerte over en 36-års periode overtakelser hvor store bedrifter var innvolvert. Han fant i mer enn 50% av tilfellene at overtakelser ledet til utskillelse og salg senere. McKinsey & Company påviste at 61% av 116 overtakelser ikke oppnådde en avkastning som oversteg renteutgiftene for den lånte kapital. For eksempel påpekte finansanalyse firmaet Baron's i april 1998 at Traveler bare fikk en avkastning på 5% på den kapital som var benyttet i forbindelse med overtakelsen av Citicorp. Tilslutt skal nevnes at data fra Norsk Kundebaroemter ved Handelshøyskolen BI gir klare bevis på at en rekke fusjons pregede næringer har hatt en markant nedgang i kundetilfredsheten. Rimi og ICA opplevde et markeant fall ved sammenslåing. I sum tyder dette på at fusjoner eller overtakelser ikke umiddelbart leder til synnergieffekter.

Når ledere ikke klarer å realisere synnergieffektene kan forklaringen knyttes til tre organisatoriske forhold. Først er det en titte-over-skulderen-effekt blant de ansatte. Hvem blir berørt av en eventuell sammenslåing? Deretter er det en vinner-taper effekt ved at det gjennomgående synes å være den aktive overtakende bedrifts ansatte som kommer best ut i den nye konstellasjonen. Til slutt er det en kulturell isolasjonseffekt blant de ansatte som oppdager at det selskapet som de nå arbeider for er vesentlig forskjellig fra det som de opprinnelig arbeidet for.

Personaltilfredsheten i slike perioder synes gjennomgående å synke. Et personale som ikke er motivert på grunn av interne usikkerheter, vil ikke “strutte av energi” i kontakten med kundene. Økt personalomsetning medfører ofte tap av kompetanse for selskapet. Med tapt kompetanse opplever kundene ofte at servicekvaliteten synker ved at feil forekommer oftere i tjenesteleveransene. Slike forhold er ikke med på å skape henrykte kunder.

Hvem tjener på fusjoner?
Gjennomgående synes det å være tre grupper interessenter som på kort sikt nyter godt av en fusjon - nemlig aksjonærene, lederne og aksjemeglerne.
Aksjonærene tjener på en kursoppgang. Gjennomgående ser vi at aksjekursene stiger rett forutfor lanseringen av fusjonsplanene samt når diskusjonene pågår. Som eksempel skal nevnes børsstigningen med Vital/Aegon, Kreditkassen/MeritaNordbanken, Selmer/NCC og DnB-Storebtrand/ DnB-GjensidigeNOR lanseringene. Hvordan var det Staoil og Hydro?? Kanskje ligger noe av fusjonenes økonomiske logikk her?

Ledere er ofte aksjonærer i egen selskaper. Gjennom ulike opsjonsprogrammer besitter de ikke-ubetydelige aksjeposter i selskapet de leder. Fusjonsdiskusjoner kan deved være godt for egen lommebok. Kværners tidligere toppsjef, Tønseth, opplevde et løft i sin aksjeportefølje ved overtakelsen av Trafalguar House. Kanskje ligger noe av fusjonenes økonomiske logikk her?

Konsekvensen av sammenslåing er at det blir en større enhet med flere ansatte som skal ledes. Med større enheter følger også større ansvar som må kompenseres økonomisk. Da Kværner tok over Trafalguar House steg daværende konserndirektørs årslønn dramatisk. Det samme gjorde Telenors lederlønninger ved fusjonen med Telia. Kanskje ligger noe av fusjonenes økonomiske logikk her?

Aksjemeglere tjener på fusjons/overtakelse diskusjoner siden slike sammenslåinger ofte skaper store nyhetsoverskrifter over flere dager med betydelig aksjeomsetning som følge. Kommisjonsdrevne meglerne tjener både på tilrettelegging av fusjoner samt kjøp og salg av aksjer i det berørte sekaper. Kanskje ligger noe av fusjonenes økonomiske logikk her?

Avslutning
Når fusjoner ikke alltid leder til økt konkurranseevne tror jeg dette kan forklares med manglende kunnskap eller forståelse av en serviceøkonomis logikk. Synnergifordelene som fremheves synes å ha sin sterkeste dokumentasjon og effekt for produksjonsbedrifter - ikke tjenesteytende virksomheter. Mennesker produserer og leverer tjenester - ikke maskiner. Mennesker er ikke så lette å tilpasse som maskiner som stort sett er upåvirket av fusjonsprosesser eller hvem som eier bedriften. Tjenesteytende virksomheter har ofte en intellektuell kapital som er mye mer mobil enn industribediftenes realkapital. For tjenesteytende virksomheter er kundetilfredshet viktigere for lønnsomheten enn produktivitet. Bedrifter som ønsker å oppnå synnergieffekter ved å kutte kostnader opplever ofte at kundenes tilfredshet synker. Serviceøkonomiens fusjonslogikk er baseret på investeringer som kan gi tilfredse og lojale kunder. Noe kortsiktig aksjonærer, ledere eller aksjemeglere fort kan glemme når man diskuterer fusjoner. Men hva gjør vel det - børsgevinsten er allerede hentet - på de ansattes og kundenes bekostning! Heri ligger fusjonenes økonomiske logikk!

Fusjoner i en kunnskapsøkonomi?

Etablering, fusjonering, fisjonering, avvikling og konkurs er alle begreper knyttet til næringslivets Darwinisme. Som dyr og planter er det de sterkeste bedriftene som overlever og fører et sterkere arvemateriale fremover. På denne måten blir vi alle sterkere. I business som i dyre- og planteriket handler det om død, oppstandelse og det evige liv. Spørsmålet er om kunnskapsbedrifter styrker seg ved å overta andre? Svaret er ikke åpenbart.

Mens Darwin ga oss loven om ”survival of the fittest” synes næringslivsledere å leve etter ”survival of the fattest” eller ”biggest”. Et godt argument for å være stor er at det da blir vanskeligere for andre bedrifter å ta over. På denne måten kan man beholde uavhengigheten (litt lengre). Et annet argument er at gjennom størrelse kan man representere større kjøpekraft og dermed oppnå bedre betingelser i leverandørmarkedene eller bedre tilgang til sluttkundemarkedet. Tanken om at størrelse skal være en viktig forutsetning for å være konkurransedyktig tilhører vår industriell æra. I dagens kunnskapsøkonomi er det lite som tilsier at størrelsen er kritisk for å kunne konkurrere og overleve. Dersom det var tilfelle burde verdens handelshøyskoler eller universiteter følge næringslivet og slå seg sammen. ”Harvard Business School kjøper Handelshøyskolen BI” kunne vært en flatterende overskrift. Når det ypperste av kunnskapsmiljøer ikke slår seg sammen, men heller søker allianser, må det være en grunn. Forklaringen ligger i at det gamle argumentet om skalafordeler - det er ikke så sentralt i verdiskapningen for kunnskapsmiljøer.
Enhver leder er ansatt for å maksimere aksjonærverdiene. Som sådan er det ett sett av virkemidler ledere kan gripe til. Hun kan kutte kostnader, satse offensivt på nye kunder, defensivt ved å beholde eksisterende kunder, eller en kombinasjon. I stagnerende markeder er det vanskelig eller kostbart å vokse så fort som aksjonærene kunne ønske. Oppkjøp av eller fusjon med andre bedrifter blir da et fristende alternativ.

Ledere av kunnskapsbedrifter er opptatt av å utvikle sterke bedriftskulturer. Kulturer som i stor grad identifiserer bedriften og de ansatte. En kultur nyansatte sosialiseres inn i. Det er mange gode grunner for dette. En åpenbar er at man gjennom sterke bedriftskulturer får et sett av felles verdier og normer for god/dårlig eller riktig/gal atferd. For lederen betyr dette at hun kan bruke minimalt med tid på å kontrollere. Når normene blir fulgt vil de ansatte opptre i tråd med bedriftens interesser og mål. Problemet oppstår ved sammenslåing av to kunnskapsintensive bedrifter. Da skal synergieffekter hentes ut og kulturer brytes ned og tilpasses hverandre. I dette ligger kimen til masse frustrasjon blant de ansatte. Økt personalomsetning på grunn av redusert tilfredshet medfører ofte tap av kompetanse for selskapet. Med tapt kompetanse opplever kundene at kvaliteten synker. Bedriftens relative attraktivitet blir borte i prosessen.

Større enheter er gjennomgående mindre markedsorienterte enn mindre enheter. De blir mindre lydhøre ovenfor kundene. Fleksibiliteten i kundebehandlingen blir redusert. Eksisterende kunder vil ofte oppleve en fremmedgjøring ved at nye ansikter er kommet i front. I sum leder dette til et fall i kundetilfredsheten. Forskning viser at kombinasjonen av intern og ekstern fremmedgjøring ved fusjoner og sammenslåinger som regel leder til en reduksjon i aksjonærverdiene. Blant annet fant KPMG i en studie at i 83 prosent av de fusjonene de studerte ble aksjonærverdier redusert. Altså stikk i strid med hva som var intensjonen. Brutalt kan vi si at fusjoner gir kundene og ansatte et incentiv til å bytte leverandør og arbeidsgiver. Aksjonærer bør flytte sine aksjer.

Hovedregelen er at de aller fleste fusjoner er dårlige nyheter for ansatte, kunder og aksjonærer. Hovedsakelig skyldes dette dårlig håndverk samt fokus på kostnader fremfor kundeverdier. I praksis høre vi at ”size matters”. Dette er ikke tilfelle for kunnskapsbedrifter. Gode ideer og skarpe tanker kommer ikke i lange baner. De kommer i små porsjoner ofte fra små kreative miljøer. Under slike forhold vil størrelse være et handikap. Alternativet til fusjon er allianser og samarbeide – noe som kombinerer fortidens erfaring med fremtidens behov.

Medarbeidertilfredshet

Fra Aftenposten 28 september 2008

Verdifullt å måle medarbeidertilfredshet


Personaltilfredshet er et middel, ikke noe mål i seg selv. Men brukt på den rette måten så funker det, sier Tor W. Andreasen

JOHNNY GIMMESTAD
Den sterke oppmerksomheten rundt medarbeidertilfredshet kan virke negativt på produktiviteten og sier ingen ting om folks holdning til den jobben de gjør. Sats heller på medarbeiderskap, på engasjement og ansvarsfølelse blant de ansatte. Det var budskapet i et intervju i jobbseksjonen søndag 21. september med Johan Velten, som sammen med et knippe forskere og konsulenter har skrevet boken Medarbeiderskap –– fra ord til handling.

Men Velten får ikke stå uimotsagt. Professor Tor W. Andreassen ved Handelshøyskolen BI viser til omfattende forskning, blant annet fra Harvard Business School, tidlig på 1980-tallet, hvor modellen «The Service–Profit–Chain» ble utviklet. Her er poenget at det går en direkte sammenheng fra de ansattes tilfredshet, via blant annet kundetilfredshet- og lojalitet til lønnsomhet og vekst i bedriften.

– Modellen har senere vist seg å holde stikk i virkelighetens verden. I Norge har logikken i modellen med godt resultat blitt fulgt av blant annet adm.dir. Lars Henriksen ved Vinmonopolet. Selskapet har gjennom sitt fokus på medarbeideres trivsel, kompetanse og serviceinnstilling på få år hatt en imponerende utvikling i sin kundetilfredshet, sier Andreassen, som selv er primus motor for undersøkelsen Norsk Kundebarometer, der Vinmonopolet i 2008 viste seg å være en av de fem beste i Norge. For en monopolbedrift er dette svært imponerende.

Samtidig tilføyer han:
–Over tid har personaltilfredshet for mange blitt et mål – det er feil. Det er et virkemiddel for å oppnå de andre effektene, ikke minst lønnsomhet. Bedrifter som ikke har skjønt og tatt konsekvensen av dette kan derfor ha erfart en negativ sammenheng mellom personaltilfredshet og kundetilfredshet.

Andreassen understreker at forskningen på dette feltet har utvidet perspektivet og nå i stor grad opererer med betegnelsen serviceklima; altså forhold ved arbeidssituasjonen som fremmer eller hemmer fokus på service. Her det mye som tyder på at service klima gjennom kundetilfredshet påvirker firmaverdien.

–Poenget er at personaltilfredshet og serviceklima som driver av kundetilfredshet er for viktig til å neglisjere eller overlate til HR-avdelingen. Vi trenger mål på dette for å forstå verdiskaping for moderne kunnskaps– eller servicetunge bedrifter, sier han.

Virtuelle organisasjoner

Fra Ukeavisen Ledelse

Ledelse av virtuelle organisasjoner
Tor W. Andreassen og Jon Kr. Stephansen[1]

Mens bedrifter før eide alle ressursene som inngikk i verdiskapningen er trenden i dag at man i større grad kjøper verdiskapningstjenester i et globalt marked. På denne måten kan man skape store virksomheter uten å eie annet enn merkenavnet, kundene og kunnskapen om deres nåværende og fremtidige behov. Ledelse av slike virtuelle organisasjoner skaper nye muligheter og utfordringer.

I det siste har Kina og India fått mye oppmerksomhet ved at de har vært netto mottakere av bedrifters funksjoner som ligger utenfor kjernevirksomheten. Arbeidsdelingen synes klar: mens Kina er produksjonsorientert og en stor leverandør til vestlige industribedrifter er India tjenesteorientert og leverer til vestlige tjenesteytende bedrifter. La oss gi noen eksempler på verdiskaping i en global økonomi.

Kunder av McDonald’s Drive Through som bestiller sine hamburgere ved å snakke til en mikrofon i et stort menyskilt kan like godt bli behandlet av et call center i Bangalore, India som av den lokale restauranten. Tiden det tar å ta et bilde av personen som bestiller og sende dette sammen med bestillingen til den aktuelle restauranten fra India til Norge er like kort som å ta bestillingen lokalt. Når lønnskostnadene i India er vesentlig lavere enn i Norge er beslutningen ofte enkel.

Et norsk nystartet firma som ville tilby tekstanalyse av samtaler i diskusjonsfora på Internett sto overfor et kostnadsproblem da slike tolkninger måtte foretas manuelt av ansatte med høyere økonomiutdanning. Selskapet ble etablert ved at oppgavene ble gjort av mennesker med tilsvarende utdanning i de baltiske stater til en brøkdel av kostnadene.
For å produsere den PCen vi har benyttet for å skrive denne artikkelen har DELL vært i direkte og indirekte kontakt med om lag 400 selskaper – inkludert underleverandørenes leverandører.

I løpet av kort tid har vi gått fra en situasjon hvor bedriftene eide alle funksjonene og delene i verdiskapningen, til en situasjon hvor selskapene konsentrer seg om å eie de funksjonene som er strategisk viktig. Alt annet kjøper de fra andre. Det er trygt å si at antall virtuelle organisasjoner vil tilta i dagens globaliserte økonomi.

Mens vi ofte hører om suksesshistorier knyttet til det å sette bedriftsfunksjoner ut til eksterne aktører, finnes det mange eksempler hvor det ikke var beste løsning. Vi vil hevde at suksess eller fiasko kan knyttets til to spørsmål: Hva egner seg best til å sette ut til en annen aktør? Hvordan skape et effektivt samarbeid? La oss utdype.

Hva egner seg best?
Ledere er ansatt for å skape verdier for aksjonærer og samfunnet. Det er som kjent to veier til lønnsomhet; enten gjennom kostnadsreduksjoner eller ved inntektsøking (eller en kombinasjon). I en studie[2] ble det dokumentert at ledere som hovedsakelig arbeider med markedssiden for å bedre lønnsomheten, hadde en gjennomgående høyere avkastning på investert kapital enn de som hovedsakelig fokuserte på kostnadssiden. Med andre ord: selv om kostnadskutt har en sikker effekt på bunnlinjen synes tiltak som påvirker kundene positivt å gi en enda bedre effekt på bunnlinje. Da de aller fleste ledere er tilbakeholdne med å outsource kundekontaktfunksjoner velges som regel ”fabrikkfunksjonene” – og rene kostnadsreduksjoner. For oss blir det grunnleggende spørsmålet: Hva kan man sette ut til andre som kan gi gode kundeopplevelser?

Åpenbart synes kundetilfredshet å være en viktig faktor for kundelojalitet og fremtidig kjøpsatferd. I prinsippet finnes det to hovedruter til tilfredse kunder: økt effektivitet i kundekontakten eller økt verdiopplevelse for kunden. Hvilken vei man skal velge avhenger av betydningen av menneskekomponenten i leveransen. Når menneskebiten utgjør en liten del av kundenes verdiopplevelse ligger alt til rette for standardisering og outsourcing. Kostnadsfokuserte ledere vil primært sette ut oppgaver som lett kan standardiseres og hvor kostnadsbesparelsene kan deles med kundene. Men fordi nye forretningsmodeller kan skapes ved å spille på et nettverk av bedrifter ligger like store muligheter i økt verdiskapning for kundene. Markedsfokuserte ledere vil ha dette perspektivet når de kjøper tjenester i markedet. Tenk bare på IKEA som ikke eier noe produksjonsapparat. Likedann er det med Wal Mart – verdens største firma – som gjennom sine samarbeidspartnere på ulike kontinenter har skapt verdens mest effektive distribusjonssystem. Men selv store besparelser eller gevinster kan bli spist opp ved dårlig styring av samarbeidspartnerne. Dette leder oss til neste utfordring.


Hvordan skape et effektivt samarbeid?
Innen forskning finnes det lange tradisjoner for å studere hvilke utfordringer ledere står ovenfor når de bestemmer seg for å la andre gjøre deler av verdiskapingen for dem. Faktum er at en rekke Nobelpriser i økonomi har vært vunnet nettopp innen dette feltet. I den videre diskusjonen skal vi trekke på to av hovedbidragene: transaksjonskostnadsteori og agentteori.

De aller fleste beslutninger om outsourcing eller off-shoring er forankret i et kostnadsargument – det kan gjøres billigere av andre. Når erfaringene har vist at dette i mange tilfeller ble dyrere, kan dette skyldes at man har glemt å ta med alle relevante kostnader i kalkylene. Mens selve oppgaven er billigere når andre gjør den, blir kostnader forbundet med å koordinere forretningsforholdet høyere. Før kunne man slå av en prat med den ansvarlige i gangen eller ta det over lunsj. Nå må man ta en telefon, skrive et notat eller avtale et møte. Styrings- eller koordineringskostnadene stiger eksponentielt når man skal koordinere over landgrenser og kontinenter. Riktignok tilbyr et økende antall firmaer tjenester og programvare rundt styring og kontroll av serviceavtaler. Dette vil redusere kostnadene for koordinering, men koordinering er ikke bare en funksjon av avtale og avstand.

Når det gjelder valg av samarbeidspartner så er det en rekke ting man må/kan gjøre. Først og fremst bør man se etter kulturelle likhetstrekk, og at man har et felles syn på hvordan å drive butikk. Jo likere forretningskulturen er desto mindre tid trenger man å bruke på koordinering. Like barn leker best - ofte fordi de bruker mer tid på spillet enn på reglene. Ikke unaturlig vil ulikhetene øke med geografiske avstander. Dette betyr at man må være forberedt på å bruke mye tid på å finne frem til den ene rette. Når man etter mye arbeid har funnet den riktige og best egnete partner – hold fast ved den og invester i relasjonen. Vis med all tydelighet at selskapet er langsiktig og be motparten om tilsvarende investeringer i relasjonen. Slike investeringer skaper byttekostnader for begge involverte – noe som stabiliserer samarbeidet.

Fordi de færreste partnerskap er skapt i himmelen vil det foreligge et behov for kontroll. Men, hvordan kan man kontrollere partneren? Inspeksjoner (uanmeldte, anmeldte eller avtalte) kan i ulike kulturer skape en følelse av mangel på tillit – og virke forsurende på relasjonen. Mye tyder derfor på at kontroll gjennom nøkkelvariabler kan være mest hensiktsmessig – både for å opprettholde tilliten og fordi det er mest effektivt tids og kostnadsmessig. Over tid vil den beste form for kontroll være innebygde normer som en funksjon av likhet.

Avslutning
Jakten på lavere kostnader har alltid opptatt ledere og outsourcing har vært en tradisjonell løsning. Et nyere fenomen er at denne utplasseringen ikke bare er til et annet selskap, men til et annet selskap i et helt annet land. Gjennom den økte globaliseringen er det mye som taler for at verden blir mindre og flatere. Her ligger det nye muligheter, men også trusler. En trussel er at man ikke benytter seg av de mulighetene som tilgang på tjenester fra et større marked betyr rent forretningsmessig - skal man lykkes må man fokusere på de verdier som kundene verdsetter. Dette vil kreve at ledere ikke bare ser på globaliseringen som en mulighet til å redusere kostnadene, men også som en mulighet til å skape helt nye foretningsmodeller. Vi vil hevde at den kritiske faktoren er hvem som eier kunden – ikke produksjonsapparatet. Mens den viktigste kunnskapen er knyttet til kundenes fremtidige behov blir den viktigste kompetansen ledelse av virtuelle organisasjoner. Det paradoksale er at de aller fleste universiteter og handelshøyskoler i verden fremdeles trener fremtidens ledere i ”eie-modellen” når så mye mer kan oppnåes gjennom ”leie-modellen”.

[1] Jon Kr. Stephansen er siviløkonom og bedriftsrådgiver.
[2] Rust, Roland T., Christine Moorman, and Peter R Dickson. (2002), "Getting return on quality: Revenue expansion, cost reduction, or both?," Journal of Marketing, 66 (4), 7-25.

3-bokstavsledelse

Fra Økonomisk Rapport

TBL-management:
Hvilke bokstaver tror du på?

I et debattinnlegg[1] i en av hovedstadens næringslivsaviser ble en meget betimelig problemstilling diskutert. Forfatteren hevdet at ledere styrer etter nøkkeltall som overtar organisasjonens hjerte og sjel og sunne fornuft. Resultatet er at man ender opp å gjøre ting man egentlig ikke står for. Hensikten helliger midlet!

Jeg vil gå ett skritt lengre å hevde at i jakten på hva som skal fokuseres i organisasjonen og valg av tilhørende nøkkeltall eller KPIer (Key Performance Indicators), som næringslivsledere liker å kalle det, har det utviklet seg en moteindustri av trebokstavforkortelser. Jeg kaller fenomenet TBL eller ”Tre-bokstavsledelse” i full tekst. Vi kjenner alle begrepene TQM, JIT, CRM, SAP, ERP, KTI. De tilhører alle 1980 og 1990-tallet – ikke alle er like aktuelle i dag. Gitt utskiftningstakten av disse begrepene fremstår ledere som rene moteløver når et gjelder ledelsesfokus og resultatmål. I Amerika i dag er den heteste KPI’en NPS (Net Promoter Score). Målet er utviklet av den amerikanske stjernekonsulenten Fred Reichheld. Om jeg ikke tar feil kommer den snart til Norge. Det hele begynte med en artikkel Reichheld skrev i Harvard Business Review ”The One Number you Need to Grow” (Desember 2003) som senere ga grunnlaget for bestselger boken ”The Ultimate Question” (Harvard Business Press 2006). Kort fortalt går NPS ut på å finne ut andelen av kunder som på en skala fra 1 til 10 vil varmt anbefale bedriften til andre (promotors) i forhold til dem som sterkt fraråder andre å benytte bedriften (detractors). Reichheld hevder på bakgrunn av forskning fra konsulentfirmaene Bain and Company og Satmetrix Systems (hvor han er tilknyttet) at ”Hvor sannsynlig eller usannsynlig er det at du vil anbefale [firma X] til venner og kjente?” er det ultimate spørsmålet ledere skal stille. Grunnen er i følge Reichheld at det er andelen som sterkt vil anbefale bedriften til venner og kjente som er det beste uttrykket for fremtidig vekst - noe ledere er sterkt opptatt av.

Ledere kritiserer ofte media for flokk mentalitet – alle løper i samme retning med samme vinkling på stoffet. Større kritisk sans etterlyses. Selv er lederne ikke bedre når de løper etter det siste nye innen ledelse. Godt foret av ledelses konsulenter som skal selge det nyeste innen ledelse, er det lett å bli påvirket. Gitt Reichhelds posisjon som en av de 25 mest innflytelsesrike konsulentene i verden samt det besnærende enkle i hans måltall har ledere av fremragende bedrifter flokket seg rundt NPS. I prosessen har de kastet en rekke andre resultatmål som for eksempel kvalitet, kundetilfredshet og lojalitet på døren. Når Reichheld fremholder at bedrifter med høye NPS tall vokser 2,5 ganger hurtigere enn industri gjennomsnittet og at en 12 poengs økning i NPS dobler vekstraten, er det lett å skjønne at mange ledere vil henge seg på. Her som i alle andre sammenhenger gjelder det gamle ordtaker:” Når noe høres for godt ut til å være sant, er det ofte det!” Men la oss begynne med hvorfor vi har måltall.

Husker du skøyteløperen Johan Olav Koss forutfor OL på Lillehammer i 1994? Han gikk skikkelig dårlig på skøyter. En av grunnene var at han var så fokusert på å gå på gitte sluttider at alt stokket seg for han. Derimot løsnet det når han flyttet fokuset fra sluttresultat til fasene av hver runde: langsiden, inngangen til svingene, gjennom svingene og ut på lagsiden igjen. Når han gjorde dette riktig kom resultatene (4 nye verdensrekorder). Holder man fokus på de rette prosessene vil de eksterne resultatene komme av seg selv. Resultatmål er noe vi har for å sjekke om vi er på rett vei. Det kan være mål på lang sikt eller kort sikt. Vi har resultatmål for å måle interne eller eksterne mål i forhold til prosessmål eller resultatmål. Felles for alle typer mål er at de skal hjelpe ledere til å utvikle aksjonærverdier over tid. Det er riktig å si at hovedtyngden av resultatmål som benyttes i private bedrifter har vært eksterne resultatmål (for eksempel markedsandel, antall produkter solgt, omsetningsvekst). I en moderne økonomi hvor mennesker, ferdigheter og kunnskap er viktigere enn maskiner bør fokuset i større grad være knyttet til eksterne prosessmål (for eksempel kundetilfredshet, produktkvalitet, kjøpsintensjon og merkelojalitet). Grunnen til dette er at det er kundene som er bedriftens eneste kilde til fremtidig kontantstrøm. I dette perspektivet blir kundene som et reservoar av framtidige penger. Alt hva bedriften gjør av investeringer bør ha som formål å øke den fremtidige kundeverdien. Ikke uventet er det i den senere tid kommet forskning som i mange næringer og for mange bedrifter viser en sterk sammenheng mellom kundetilfredshet og firmaverdi målt ved Tobins Q (antall omsettelige aksjer x aksjekurs delt på avhendingsverdien av firmaets aktiva)[2]. Mye synes derfor å underbygge den gamle sannheten om at kvalitet påvirker kundetilfredshet som påvirker kundelojalitet. Kundelojalitet er et uttrykk for fremtidig kjøpsintensjon. Dette sammen med merkeverdi er viktige styringsparametre.

Net Promotor Score. Que vadis? I en studie[3] prøvde vi å avdekke hvilke nøkkeltall som er sterkest knyttet til fremtidig vekst. I en annen studie[4] etterprøvde vi Reichhelds påstander basert på hans egne data og data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI. Konkret viser vi at NPS langt fra er det beste målet for fremtidig vekst. Vi går ikke så langt som å si at Reichheld har fusket med sine tall eller sine studier. Men han har i alle fall strukket sannheten langt og tjent store penger på det. Oppsummert kan vi si at NPS er langt fra The Ultimate Question. Det er snarere The Ultimate Myth. Det triste med denne historien er at ledere som har fokusert på NPS som det eneste riktige, kan ha blitt forledet til å allokere sine markedsinvesteringer feil som i verste fall kan ha forringet kundeverdier og dermed aksjonærverdier. Det er som kjent ikke hensikten med valg av resultatmål.

I tråd med god TBL vil ledere som løper i flokk finne en ny KPI de kan styre etter. For ledere som ikke løper i flokk, men som tenker selv, gjelder det å fokusere på hva som virkelig driver verdiskapingen i moderne bedrifter. Personaltilfredshet, kundetilfredshet og lojalitet er tre gode mål du bør fokusere mer på. Dette er KPIer bedrifter ikke kan velge feil med hensyn til å forbedre.

Hva er moralen? Markedsorienterte ledere må kunne mer enn å bare jage nye kunder. Balansen mellom tilgang på de rette nye kundene samt beholde de rette lønnsomme kundene er det moderne markedsføringsledelse går ut på. Til dette trenger de en portefølje av nøkkeltall som reflekterer verdiskaping for moderne bedrifter. Når alt dette er sagt vil jeg hevde at det er en leveregel som aldri går av moten: ABCDEF (At Besitte Cash – Det er Finessen!)


[1] Tor Hernes: ”Trykknappledelse”, Debattinnlegg Dagens Næringsliv 17. april 2007.
[2] Etter avdøde Nobelprisvinner i økonomi Professor James Tobin.
[3] Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Lerzan Aksoy, Tor W. Andreassen, and Jay Weiner (kommer i 2007): The Value Of Different Customer Satisfaction And Loyalty Metrics in Predicting Customer Retention, Recommendation, And Share-Of-Wallet”, Managing Service Quality, Vol. 17 No. 4,
[4] Keiningham, Timothy L., B. Cooil, Tor W. Andreassen & Lerzan Aksoy (kommer i 2007): ”A Longitudinal Examination of ”Net Promoter” on Firm Revenue Growth”, Journal of Marketing, juli 2007

Service-produktivitet

Fra Økonomisk Rapport

Økt produktivitet: for bedriften eller kunden?


Økt produktivitet er for de fleste ledere synonymt med økt lønnsomhet. Logikken er enkel: kan jeg produsere og selge det samme med lavere kostnader gir dette bedre marginer, bedre bunnlinje og økt aksjeverdi. Underlig nok er det få eller ingen som utfordrer denne sannheten. Dette er interessant da nyere forskning viser at for tjenesteytende bedrifter kan økt produktivitet være ensbetydende med kundeflukt og dårlig økonomi. La meg utdype.

Enhver leder av private virksomheter er ansatt for å skape verdier for aksjonærene og samfunnet – i den rekkefølgen. Det er først når bedriften er lønnsom at den kan ta på seg andre samfunnsoppgaver. Med rastløse børser er det mange ledere som føler presset fra eierne om bedre bunnlinjer og høyere aksjekurser. Når lønnsomheten og aksjonærverdiene skal bedres, har ledere i prinsippet to al­ternativer: redusere kostnadene i driften eller øke inntektene (eller en kombinasjon). Til tross for at aksjeanalyti­kere verdsetter markedsinvesteringer høyere enn kostnadskutt, synes paradoksalt nok kostnadskutt å være det foretrukne alternativet. Når ropet om økt lønnsomhet hø­res fra styrerommet, er redusert bemanning det eneste en leder kan gripe til på kort sikt. Kostnadene synker og produktiviteten stiger. Lederen viser handlekraft og resultatene kommer umiddelbart – noe eiere og analytikere setter pris på. Produktivitet handler om resultater og ytelser som en funksjon av en rekke innsatsfaktorer. Resultatene kan være i form av salg, omsetning, lønnsomhet, eller markedsandel. Innsatsfaktorer kan være i form av arbeidsinnsats, maskiner og utstyr, og teknologi. For vareproduserende bedrifter er denne kostnadskutt-produktivitet-lønnsomhet sammenhengen relevant. Det følger av vår enkle produktivitetsformel: endret (∆) produktivitet (P) er lik endret omsetning (O) delt på endret innsatsfaktorer (I). For den mer matematiske leser kan vi fremstille det samme som:

∆P = ∆ Omsetning / ∆ Input; ∆P = ∆ O / ∆ I

Av denne lille ligningen kan vi få frem en rekke interessante problemstillinger. Økt produktivitet kan skje på mer enn en måte: dersom ∆ O > ∆ I stiger P; ved uendret O, men redusert I stiger P; ved økt O, men uendret I stiger P. Man kan undre seg over hvor ofte ledere tenker på å øke O fremfor kutte I?

Med fremveksten av en service­økonomi er det mye som tyder på at det industrielle perspektivet som ligger i pro­duktivitetsbegrepet er utilstrekkelig og i mange tilfeller ødeleggende. Som kjent produseres og konsumeres tjenester simultant gjennom et sett av interaksjoner mellom ansatt og kunde eller teknologi og kunde. På denne måten spiller kunden en medprodusentrolle hvor kundens innsatsfaktorer er tid, innsats, mental energi. Kundens resultater eller ytelser kan være i form av service, resultater, tilfredshet eller bekvemmelighet. Vi kan med andre ord snakke om to sider av produktivitet: produk­tivitet for firmaet og produktivitet for kunden. Det er når disse to sammenfaller at vi kan snakke om virkelig produktivitet. Hva hjelper det at bedriftens produktivitet stiger på kundens bekostning? Virkelig produktivitetsforbedring oppnås for begge når servicekvalitet ikke er redusert. For tjenesteytende virksomheter er det i prin­sippet fem alternativer eller metoder for å øke produktiviteten:

1. Frontpersonalet arbeider hardere, lenger og/eller mer rasjonelt for samme lønn.
2. Øke volumet i serviceleveransen ved å redusere kvalitetskravet.
3. Industrialisering av tjenester (standardiser og masseproduser).
4. Redusere eller overflødiggjøre en tjeneste gjennom produktutvikling.
5. Utforming og utvikling av en mer effektiv tjeneste.

I jakten på økt produktivitet ligger trusselen om redusert kundetilfredshet. Nasjo­nalsangen kan ikke synges fortere uten at dette går ut over opplevd kvalitet. Replikkene på et teater kan ikke fremføres fortere for å kunne gi plass til en ekstra forestilling pr måned uten at tilskuerne påvirkes. I den senere tid har en rekke bedrifter innført selvbetjeningsteknologi – teknologi som gjør det mulig for kundene å produsere tjenesten selv uten assistanse av en ansatt. Eksempler på dette er online banktjenester eller automatisk innsjekking på flyplassen. Motivet for disse innovasjonene kan være å maksimere bedriftens produktivitet ved at innsatsfaktorene reduseres når kundene i stor grad gjør jobben selv. Et annet motiv kan være å øke kundenes produktivitet ved at bedriften øker sin innsats og dermed reduserer kundens innsats. Med andre ord: bedriften reduserer sin produktivitet til fordel til kundens produktivitet. Produktivitet søkende ledere står nå ovenfor to valg: innovere for økt kundeproduktivitet eller bedriftsproduktivitet? Beslutningsmessig er dette avgrenset til effekter på kort sikt balansert mot effekter på lang sikt – hvilke gir størst avkastning? Dette er ikke enkelt da en rekke sammenhenger bak økonomisk verdiskaping griper inn i hverandre. Dette var bakgrunnen for en Master of Science oppgave ved Handelshøyskolen BI[1] og senere en vitenskapelig artikkel[2]. Bakgrunnen for studien var en konseptuel produktivitetsmodell utviklet av professor Parasuraman ved University of Miami, USA[3]. I denne modellen fremstilte han bedriftens produktivitet (P=O/I) samme med kundens produktivitet (P=O/I) i et integrert produktivitets system og hvordan ulike tiltak kunne virke inn på kundenes opplevde servicekvalitet, kundetilfredshet og lojalitet.

Bedriften kan allokere ressurser til områder som bedrer deres innsatsfaktorer eller kundens resultater. Samspillet mellom kundens og bedriftens produktivitet er sterkt koblet til kundens opplevde kvalitet. Vårt spørsmål var: hvilke effekter har tiltak som maksimere enten bedriftens eller kundenes produktivitet på bedriftens langsiktige lønnsomhet? Vi definerte tiltakene til innføring av selvbetjeningsteknologi (SST: self-service technology)og hva vi gjør med fristilte medarbeidere (si opp eller overføre til kundeservice). Da dette er kompliserte sammenhenger med ulike funksjonsforløp (eksponentiell, degressiv, s-formet) mellom faktorene programmerte vi løsningen i form av en dynamisk simulerings modell. Veldig kort gjengitt har vi at økt SST gir økt innsats for kundene og redusert innsats for bedriftene. Bedriftens produktivitet stiger på kort sikt – noe som er godt for bunnlinjen. På sikt vil effekter av kundens økte innsats kunne gå utover kundens produktivitet og dermed tilfredshet ved at hun nå må gjøre mer av jobben selv – noe som kan gi økt kundefrafall. På den annen side kan SST gi økt bekvemmelighet (mer gjort med mindre innsats på kortere tid)) ved at kunden har tilgang til for eksempel banken 24 timer i døgnet, 7 dager i uken, 365 dager i året uten å forlate hjemmet, kan gjøre sine ting når det passer henne i det tempoet som passer henne. Oppsummert kan vi derfor ha en trade-off mellom økt innsats (redusert kundeproduktivitet) og økt bekvemmelighet (økt resultat). Så langt har erfaringene med norske servicebedrifter vist at bekvemmeligheten har steget mer enn hva den økte innsatsen har kostet – noe som for mange bedrifter som har innført SST har ledet til økt kundetilfredshet. Men på ett eller annet nivå dersom ledere tar dette for langt kan dette tippe over andre veien. I scenario 1 hvor vi maksimerte bedriftens produktivitet fikk vi svært gode resultater på kort sikt, men rundt periode 30 begynte de å flate ut for så å synke. I scenario 2 hvor vi maksimerte kundens produktivitet fikk vi dårligere resultater på kort sikt enn i scenario 1. Forskjellen var bare at resultatene fortsatte å stige kontinuerlig over tid. Når vi neddiskonterer disse to kontantrekkene finner vi at scenario 2 langt overstiger verdien av effektene fra scenario 1.

Hva kan vi lære av dette? Økt produktivitet er ikke et ensidig bedriftsanliggende – i alle fall ikke for tjenesteytende virksomheter hvor kundene er en med-produsent. Mens kostnadskutting i form av redusert innsatsfaktorer for bedriften leder til økt produktivitet på kort sikt vil effektene bli spist opp på lang sikt gjennom kundereaksjonene av redusert kundeproduktivitet. Av dette har vi det ikke-intuitive funnet at bedriftens produktivitet kan synke dersom effekten av kundenes økte produktivitet stiger tilsvarende. Når man innoverer i form av økt selvbetjenings teknologi tenk kundeeffekter først og bedriftseffekter sist. Den gamle sannheten om at tar du godt vare på kundene tar de godt vare på deg gjelder enda mer for tjenesteytende virksomheter.


[1] " Conceptualizing the relationship between frim and customer productivity through system dynamics modelling and simulation", Fosse og Wille, MSc-thesis 2007, Handelshøyskolen BI.
[2] Fosse, Wille, Andreassen & Brønn (2008): ”Innovating for Joint Productivity”, BI working paper
[3] Parasuraman, A. (2002), "Service Quality and Productivity: A Synergistic Perspective," Managing Service Quality, 12 (1), 6-9.

Kundeservice II

Fra Økonomisk Rapport

Sats på kundeservice

I jakten på lønnsomhet er det lett å kutte kostnader. Med urolige børser må vi forvente at høstjakten på kostnader intensiveres. Ofte er kuttene knyttet til funksjoner som er arbeidsintensive – som for eksempel kundeservice. Ikke overraskende hevder CNN Money at kundeservice er blant de første funksjonene som blir kuttet i trange tider. I praksis betyr dette at ledere mener at nivået på eller omfanget av kundeservice ikke har betydning for topplinjen eller bunnlinjen. Hvor feil kan man ta!

Tjenesteytende virksomheter opplever i dag det samme som tidligere vareproduserende virksomheter gjorde – konkurransen presser prisene og tjenestene blir likere hverandre. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser tre ting for 2007: det er stor avstand mellom topp og bunn med hensyn til kundetilfredshet (Toyota 81,9, Jysk 64,3). For det andre ser vi at om lag 70 prosent av de bedriftene som inngår i utvalget klumper seg sammen i intervallet 70 til 60 på tilfredshet (skala 0 – 100). For det tredje er det få eller ingen forskjeller mellom aktørene innad i bransjene. Med tjenester som fremstår som like og kunder som svarer med likegyldig tilfredshet kan det virke som om norske bedrifter har kommet inn i en dødsspiral. For ledere som er under press er det derfor lett å forutsi at de kommer til å dra i kostnadsbremsen.

I tillegg til å kutte kostnader er det som kjent det to andre måter å tjene penger på: arbeide hardt i kundemarkedet og bedre topplinjen eller arbeide hardt i pengemarkedet og bedre bunnlinjen. Mens bedrifter i bunnen av Norsk Kundebarometer ikke uventet er opptatt av kostnadene for å redde bunnlinjen, er vinnerne (for eksempel Toyota og Skandiabanken) kjent for å arbeide hardt i kundemarkedet. Eksempler på bransjer som bedrer bunnlinjen gjennom hardt arbeid i pengemarkedet er norske banker og forsikringsselskaper. Dersom man studerer regnskapene deres fremkommer det at de tjener mer på valuta-, eiendoms- eller aksjeinvesteringer enn på å betjene primærkundene – altså driften. Spørsmålet man kan stille seg er: hva gjør de når primærkundene føler seg ignorert og søker etter andre alternativer? De vil snart oppdage at kundemarkedet er en forutsetning for pengemarkedet. Hjertet må derfor ligge hos kundene. Dette kan virke som å slå inn åpne dører, men når vi observerer bedrifters strategier i praksis er det ikke åpenbart at kundenærhet er av høyeste prioritet. Til det er praksis altfor variert. La oss se på noen eksempler.

Apple er i vinden som aldri før gjennom svært attraktive produkter (IMac, IPod, ITunes og IPhone). Så mange nye kunder har de fått at de har blitt tvunget til å se nøye på ressursbruken innen kundeservice. Dersom du har behov for assistanse etter elektronisk kjøp av en av deres populære softwarepakker (for eksempel QuickTime) er det henimot umulig å få kontakt med et menneske. Man henvises til en hjemmeside med ofte stilte spørsmål eller brukerforum for svar. Å snakke med Apple er umulig. Kostnadseffektivitet står i høysetet. I den andre enden av spektrumet har vi for eksempel ”Bed Bath and Beyond” (en amerikansk innredningskjede) som gjør seg svært lett tilgjengelig for kundene også etter kjøp. På hjemmesiden står det lett tilgjengelig utførlig informasjon om hvordan kundene kan komme i kontakt med dem. Når som helst kan du kostnadsfritt returnere produktet og få ett nytt.. Kundetilfredshet står i høysetet. Et eksempel på en bedrift som prøver og feiler i sin kundeservice er pc-produsenten Dell som hadde minimal kapasitet på sin kundeservice. Først etter at kundene fikk problemer med batterier som brant opp og aksjekursen stupte begynte ledelsen å investere i kundeservice. DELLs utfordring er å øke kostnadene når deres forretningsmodell er basert på det motsatte. Til slutt skal nevnes ekspresspakke distributøren DHL som i et forsøk på å differensiere seg i et intenst konkurransepreget marked kjører frem fremragende kundeservice i sin reklame. Inntrykket man kan få er at mange bedrifter bemanner salgsfunksjonene med ekte mennesker, men ønsker å kutte ned på kundeinteraksjonen straks pengene har kommet inn på kontoen. Spørsmålet som presser seg frem etter dette er: Er kundeservice en kostnadsdriver eller en inntekstdriver? Svaret på dette enkle spørsmålet er ikke åpenbart og kan kun besvares etter en grundig studie. Det var det jeg og kollega Line L. Olsen gjorde da vi i en studie[1] satte kundeservice på agendaen.

Kundeservice kan tilbys i alle faser av et kjøp. Før kjøp ved å gi prospektive kunder relevant informasjon slik at kundene kan fatte bedre beslutninger. Under kjøp ved at de ansatte responderer på eller uten oppfordring på kundens ønsker eller komme med forslag til alternativer. Etter kjøp ved å gi kunden informasjon om bruk, honorere service garantier, eller forestå vedlikehold. Som vi nevnte over har bedrifter ulike tilnærming til dette. Spørsmålet er hva skjer med sentrale variabler som for eksempel kundetilfredshet, kundenes opplevde relative attraktivitet av leverandøren i markedet og kundenes binding til firmaet ved høy eller lav opplevd kundeservice. Bedriftenes ulike kundeservice strategier kan tilsi at det ikke er åpenbart at det har noen effekt. Den norske bankbransjen kan sies å være opptatt av både kundemarkedet og pengemarkedet. Av denne grunn kan man finne banker som er veldig dyktige i sin kundeservice og banker som er veldig dårlig i sin kundeservice. Av denne grunn valgte vi respondenter som hadde inngått i den årlige Norsk Kundebarometer målingen. Omtrent 900 respondenter ble delt i to grupper basert på deres opplevde kundeservice med norske banker. I underkant av 400 kom i lav kundeservice gruppen og i overkant av 500 kom i høy kundeservice gruppen. Det er tre hovedfunn vi kan trekke fra studien. For det første er det åpenbart at kundeservice er knyttet til bedriftens topplinje gjennom positive sammenhenger mellom kundeservice, kundetilfredshet, relativ attraktivitet i markedet og binding til firmaet. Med høy opplevd kundeservice får vi en økning i alle de andre variablene. For det andre fant vi at det var signifikante forskjeller mellom respondentenes vurdering av de ulike variablene. De som tilhørte lav kundeservice gruppen hadde vesentlig lavere scores på kundetilfredshet, relativ attraktivitet og binding til firmaet. Det tredje funnet lå i vår operasjonalisering av binding til firmaet. Vi delte dette i to – en varm affektiv binding og en kald kalkulatorisk binding. Mens den første er av emosjonell karakter er den andre mer av rasjonell byttekostnads karakter. I praksis finner vi den siste bindingen i form av for eksempel investeringer som må avskrives før man kan bytte leverandør. I prinsippet er dette alle typer bindinger som gjør at et bytte til en annen leverandør ikke kan gjøres med en gang. Hva vi fant var at kunder som tilhørte lav kundeservice gruppen i langt større grad hadde en binding som var av den kalde byttekostnads typen. Med andre ord kunder som var kommet i en prosess hvor de seriøs vurderte å finne andre alternativer, men i mellomtiden fortsatte som om intet var galt. Det skremmende med dette er at effekten kan være som en sunamibølge før den bryter overflaten – ledelsen oppdager den ikke før det er for sent og effekten kan være katastrofal for bedriften. La oss bruke data fra Norsk Kundebarometer for å illustrere dette. Gjennomsnitts lojalitet i bankbransjen var i 2007 på 77, 2 (skal 0-100). La oss anta at effekten av at flere kunder defineres som å ha en kaldere kalkulatorisk binding til banken leder til et økt frafall på fem prosentpoeng. Effekten på endret omsetning vil for bankbransjen være en samlet nedgang på nesten 20 prosent. Når vi kjenner til bankenes omsetning snakker vi om betydelige beløp. Som en djevelsk advokat kan man stille spørsmålet: Hvor mye vil det koste å ruste opp kundeservicen slik at den oppleves som fremragende? Mye taler for at dette ville være ens vært lønnsom investering.

Hva er moral i dette: Markedsførere må tilbake til lederbordet. Mens økonomer vil argumentere for å kutte kundeservice for å redusere kostnader vil markedsøkonomer investere i kundeservice for å få et markedsmessig konkurransefortrinn og økte fremtidige inntekter.

[1] Andreassen & Olsen: ”Customer Service – does it matter?”, BI Working Paper, 2007

Er markedsføringsfunksjonen i fare?

Fra Økonomisk Rapport

I følge amerikanske undersøkelser er den gjennomsnittlige levetiden for en markedsdirektør i underkant av to år (22 måneder) - den absolutt korteste levetiden i ledergruppen. Er dette fordi de er spesielt uegnet for jobben? Fordi forventningene til dem er så store? Eller kan det være at det er uklarhet rundt hva som er markedsføring? Paradoksalt nok har vi at mens markedsføring som funksjon mister sin betydning synes markedsføring som ledelsesfilosofi å øke.

Ulike interessegrupper har ulikt syn på markedsføring. Mens folk på gaten tenker på markedsføring som reklame, behandler mange ledere markedsføring som glorifisert salgsstøtte. Mens forskerne innen faget angripes for at de ikke er opptatt av de rette problemstillingene, angripes markedsførerne for at de bruker for mye penger. At markedsføring er under angrep står i sterk kontrast til ledelseskonsulenten Peter Drucker uttalelse i boken Innovation and Entrepreneurship: “fordi hensikten med en virksomhet er å skape en kunde, har virksomheten to – og bare disse to - basis funksjonene: markedsføring og innovasjon”. Hvordan kan vi da forklare markedsdirektørens lave status og korte liv i toppledergruppen?

Ledere er svært presset av aksjonærer og andre eiere om å prestere på kortsikt – noe som presser frem kortsiktige løsninger for å bedre topp-linjen. Beviset på suksess er økt omsetning og markedsandel. Man trenger ikke å være hjerneforsker for å skjønne at en lavere pris eller økt reklame vil gjør susen i så henseende. Under slike forhold blir markedsføringsfunksjonen synonymt med salgsstøtte. En side effekt av dette er at markedsføringsfunksjonen på konsernnivå blir redusert og innlemmet i strategigruppen. Den operative markedsføringen blir overført til divisjonen. For topplederne blir markedsføringsfunksjonen dermed mindre synlig (og viktig).

Ville alt bli bedre om ledere tenkte langsiktig? Svaret er ja, men det er dessverre tilnærmet umulig. En økende andel av dagens kunder opptrer i to roller: som konsument og investor. Disse to rollene er som Dr. Jekyll og Mr. Hyde – mens den ene er god er den andre dårlig. Konsekvensene av disse ulike rollene er diskutert på en glimrende måte av Robert B. Reich i boken Supercapitalism. Som konsumenter ønsker vi at bedriftene opptrer rettferdig, ikke forurenser, tar samfunnsansvar, engasjerer seg i Faire Trade, osv. I rollen som investorer ønsker vi at våre oppsparte midler skal yngle fort. I denne rollen har de ikke råd til å ha pengene plassert i bedrifter som kaster bort tid og penger på ting som ikke direkte kommer aksjonærene til gode i dette kvartalet eller måneden. Gjennom brukervennlige og billige Internettløsninger opptrer de som rastløse ”day tradere” og flytter pengene fra den ene aksjen til den andre i rastløs jakt på gevinst. Hva har dette med ledere å gjøre? For å tekkes investorene må selskapet hele tiden fremstå som et attraktivt investeringsobjekt. Løsningen er en aksjeoppgang som er større enn (alle) andre investeringsalternativer. Da må lederne jage vekst. I dette perspektivet blir markedsføring sett på som en glorifisert salgsavdeling som skal bidra til økt salg og markedsandel.

En annen grunn til at ledere skifter ut markedsdirektøren er at de ikke snakker ”business” eller topplederens språk. Mens en markedsfører snakker om “merkegjenkjenning”, ”merkeoppmerksomhet”, og ”gjenkjøpsrate” snakker topplederen om ”avkastning på investert kapital”, kapitalbinding”, og ”kontantstrøm”. Forskjellene minner nesten om John Grays bok ”Menn er fra Mars, kvinner er fra Venus” - man lever i to forskjellige verdener. Av dette følger det at toppledere ikke har det klart for seg hva som egentlig er markedsføringens relative bidrag til virksomhetens økonomiske verdistigning. Da er det lettere å måle markedsdirektørens på kostnader og bidrag til økt salg eller markedsandel.

En tredje grunn til at ledere skifter ut markedsdirektøren så fort kan være at det er så mange andre i organisasjonen som gjør jobben hennes. Ettersom bedriftene blir mer markedsorienterte vil markedsføringsfunksjonen avta i betydning. Dette kan høres ut som et paradoks, men tenk etter. Hvem er ansvarlig for kundekontakten i din virksomhet? Sannsynligvis inkluderer dette mennesker langt utenfor markedsføringsfunksjonen. Hvem er ansvarlig for å skape verdier for kundene? Svaret er sannsynligvis at markedsføringsfunksjonen ikke er alene om dette heller. Hva er da markedsfunksjonens egentlige oppgaver? Dette spørsmålet slipper IT-direktøren, finansdirektøren, HR-direktøren eller regnskapsdirektøren å svare på.
Nå er ikke påvirkning eller innflytelse noe man kan forlange, man må gjøre seg fortjent til det. I en nylig studie[2] så man på hvilke faktorer som kan gi markedsføringen innflytelse på virksomhetene, hva som gir topplederens respekt for markedsføringsfunksjonen, markedsføringens innflytelse på beslutninger, og spredning av markedsføringsbeslutninger. Man stilte spørsmålene til markedsdirektører og finansdirektører. Svarene var like overraskende som klare. Begge fremhevet markedsføringens evne til å dokumentere effektene av tiltak samt markedsføringens bidrag til innovasjon som vesentlig i jakten på innflytelse, respekt og spredning. Mens markedsførerne i tillegg fremhevet kreativitet, fremhevet finansdirektørene markedsanalyser/undersøkelser og samarbeidet mellom finans og markedsføring som ytterligere faktorer som viktige.

En ting er sikkert: morgendagens markedsførere vil være vesentlig annerledes enn dagens. Rent profilmessig kan de fremstilles som en T. Den horisontale streken i bokstaven står for bredde forståelse for business. Den vertikale streken står for spisskompetanse. Spisskompetansen må i større grad sentreres rundt markedsføringsteori (kunder og markeder), markedsundersøkelser, statistiske analysemetoder og økonomiske konsekvensanalyser. Morgendagens markedsførere må kunne dokumentere effektene av sine ulike tiltak og legge frem råd til ledelsen om hvor man bør allokere knappe ressurser: investeringer i merkevaren, investeringer i økt kvalitet eller investeringer i lojalitetsfremmende tiltak. Spørsmålet er ikke hva som vil gi økt salg eller flere nye kunder, men hva som vil gi størst effekt på kundebasens økonomiske verdi og dermed virksomhetens verdi. Dette er det språket ledere snakker og forstår. Markedsførere må ikke sitte og vente på at virksomhetens forsknings og utviklingsavdeling har gjort ferdig det nye produktet før de begynner å markedsføre det. De må inn mye tidligere i prosessen.
I tillegg må toppledere reorganisere virksomheten og se hele kontaktflaten mot kundene gjennom tre kontaktpunkter: produkter, serviceleveranser og økonomisk ansvarlighet. I alle disse områdene står markedsføring sentralt. En tanke kunne da være å omgjøre markedsfunksjonen fra et kostsenter til et profittsenter ved at de gjøres ansvarlig for bedriftens inntektsside. Mange ville opponere til dette og hevde at nå er det halen som vifter hunden og ikke omvendt. Men tenk etter: hvem er det som virkelig står for utvikling av en markeds eller kundeorientert kultur i virksomheten? Hvem er det som virkelig står for kundenes interesser innad i virksomheten? Hvem er det som kan inntektssiden best? Hvem kan mest om de faktorene (kundetilfredshet og gjenkjøpsrate) som har størst innvirkning på virksomhetens økte markedsverdi?

Markedsførerens største aktivum er sin unike kunnskap og forståelse for kunder og markeder. På denne måten kan man være kundens ombudsmann innad i bedriften. Gjennom ulike undersøkelser og analyser vil markedsføreren kunne avdekke kundenes latente behov og oversette dette til bedriftens utviklingsavdeling. På denne måten kan man gi viktige innspill til hva man bør utvikle av nye produkter og tjenester. Gjennom ulike kundeanalyser vil markedsføreren kunne avdekke hvilke segmenter virksomheten bør satse på for å øke bedriftens økonomiske verdi. Av dette følger det at markedsføringsfunksjonen har en egen verdi i seg selv – en verdi som ikke blir borte ved økt markedsorientering. Min prognose er at markedsdirektør tittelen vil bli avviklet fordi den er for snever og historisk ladet. Jeg tipper at den nye tittelen blir Direktør for kundeverdier.
Lenge leve markedsføring!

[1] Peter C. Verhoef og Peter S.H. Leeflang: ”Getting marketing back in the boardroom: understanding the drivers of marketing’s influence within the firm”, MSI Reports, 08-104.