Fusjoner i en kunnskapsøkonomi?

Etablering, fusjonering, fisjonering, avvikling og konkurs er alle begreper knyttet til næringslivets Darwinisme. Som dyr og planter er det de sterkeste bedriftene som overlever og fører et sterkere arvemateriale fremover. På denne måten blir vi alle sterkere. I business som i dyre- og planteriket handler det om død, oppstandelse og det evige liv. Spørsmålet er om kunnskapsbedrifter styrker seg ved å overta andre? Svaret er ikke åpenbart.

Mens Darwin ga oss loven om ”survival of the fittest” synes næringslivsledere å leve etter ”survival of the fattest” eller ”biggest”. Et godt argument for å være stor er at det da blir vanskeligere for andre bedrifter å ta over. På denne måten kan man beholde uavhengigheten (litt lengre). Et annet argument er at gjennom størrelse kan man representere større kjøpekraft og dermed oppnå bedre betingelser i leverandørmarkedene eller bedre tilgang til sluttkundemarkedet. Tanken om at størrelse skal være en viktig forutsetning for å være konkurransedyktig tilhører vår industriell æra. I dagens kunnskapsøkonomi er det lite som tilsier at størrelsen er kritisk for å kunne konkurrere og overleve. Dersom det var tilfelle burde verdens handelshøyskoler eller universiteter følge næringslivet og slå seg sammen. ”Harvard Business School kjøper Handelshøyskolen BI” kunne vært en flatterende overskrift. Når det ypperste av kunnskapsmiljøer ikke slår seg sammen, men heller søker allianser, må det være en grunn. Forklaringen ligger i at det gamle argumentet om skalafordeler - det er ikke så sentralt i verdiskapningen for kunnskapsmiljøer.
Enhver leder er ansatt for å maksimere aksjonærverdiene. Som sådan er det ett sett av virkemidler ledere kan gripe til. Hun kan kutte kostnader, satse offensivt på nye kunder, defensivt ved å beholde eksisterende kunder, eller en kombinasjon. I stagnerende markeder er det vanskelig eller kostbart å vokse så fort som aksjonærene kunne ønske. Oppkjøp av eller fusjon med andre bedrifter blir da et fristende alternativ.

Ledere av kunnskapsbedrifter er opptatt av å utvikle sterke bedriftskulturer. Kulturer som i stor grad identifiserer bedriften og de ansatte. En kultur nyansatte sosialiseres inn i. Det er mange gode grunner for dette. En åpenbar er at man gjennom sterke bedriftskulturer får et sett av felles verdier og normer for god/dårlig eller riktig/gal atferd. For lederen betyr dette at hun kan bruke minimalt med tid på å kontrollere. Når normene blir fulgt vil de ansatte opptre i tråd med bedriftens interesser og mål. Problemet oppstår ved sammenslåing av to kunnskapsintensive bedrifter. Da skal synergieffekter hentes ut og kulturer brytes ned og tilpasses hverandre. I dette ligger kimen til masse frustrasjon blant de ansatte. Økt personalomsetning på grunn av redusert tilfredshet medfører ofte tap av kompetanse for selskapet. Med tapt kompetanse opplever kundene at kvaliteten synker. Bedriftens relative attraktivitet blir borte i prosessen.

Større enheter er gjennomgående mindre markedsorienterte enn mindre enheter. De blir mindre lydhøre ovenfor kundene. Fleksibiliteten i kundebehandlingen blir redusert. Eksisterende kunder vil ofte oppleve en fremmedgjøring ved at nye ansikter er kommet i front. I sum leder dette til et fall i kundetilfredsheten. Forskning viser at kombinasjonen av intern og ekstern fremmedgjøring ved fusjoner og sammenslåinger som regel leder til en reduksjon i aksjonærverdiene. Blant annet fant KPMG i en studie at i 83 prosent av de fusjonene de studerte ble aksjonærverdier redusert. Altså stikk i strid med hva som var intensjonen. Brutalt kan vi si at fusjoner gir kundene og ansatte et incentiv til å bytte leverandør og arbeidsgiver. Aksjonærer bør flytte sine aksjer.

Hovedregelen er at de aller fleste fusjoner er dårlige nyheter for ansatte, kunder og aksjonærer. Hovedsakelig skyldes dette dårlig håndverk samt fokus på kostnader fremfor kundeverdier. I praksis høre vi at ”size matters”. Dette er ikke tilfelle for kunnskapsbedrifter. Gode ideer og skarpe tanker kommer ikke i lange baner. De kommer i små porsjoner ofte fra små kreative miljøer. Under slike forhold vil størrelse være et handikap. Alternativet til fusjon er allianser og samarbeide – noe som kombinerer fortidens erfaring med fremtidens behov.