Det er kanskje en marginal sjanse for at du ennå ikke har gitt slipp på nyttårsforsett. Kanskje vil du fortsette med dem du hadde fra i fjor. Kanskje trenger du noen for 2010?? Her følger mine fem anbefalinger:
- Gå tilbake til skolen og oppdater dine markedsføringskunnskaper, utvid dine kunnskaper og nettverk. For meg er dette selvsagt preget av at jeg er lærer. Uansett er livslang læring sentralt for din egen utvikling som leder.
- Abonner på for eksempel Economist, Harvard Business Review og Wall Street Journal . Selv mottar jeg hver dag Washington Post på min Amazon Kindle i tillegg til Business Week. Det andre får jeg fra BI
- Les det du nettopp har abonnert på og sett av fem-5-minutter hver dag til å reflektere over følgende spørsmål: Hva betyr det jeg nettopp har lest for virksomheten min og/eller min karriere? Jeg lover deg at disse minuttene er som en turbo charger for tankene dine.
- Les (minst) en bok. På BIs hjemmeside under Bibliotek har en rekke forskere anmeldt business-bøker som de har funnet verd å lese. Du finner det her: http://www.bi.no/Bibliotek-20/Boker-20/Lesetips-fra-faglig-stab-20/
- Sist, men ikke minst: vær kreativ, lev i nuet, le ofte, og elsk mye....Forskning viser at denne leveregelen leder til et lengre og lykkeligere liv - noe som gjør at du kan gjøre 1-4 lengre med større glede:-)
torsdag 31. desember 2009
onsdag 30. desember 2009
Cloud teknologi og innovasjon
Artikkelen er publisert som analyseartikkel i Gründer/Økonomisk Rapport nr. 2/2010 med tittelen ”The Cloud”.
Mobilitet, tilgjengelighet og bruk av tid har vært sentrale begrep i alle tider. I den digitale verden er The Cloud (Skyen) sentralt for det samme. Skyen har fått større oppmerksomhet ute enn her hjemme. Dette er paradoksalt siden vi er en nasjon av tunge brukere av digitale løsninger og at Skyen er definert som den mest interessante teknologien for 2010. For meg er Skyen primært av interesse i et innovasjons perspektiv.
Bredrifter innoverer for å være konkurransedyktige. I privat sektor er trusselen om redusert konkurranseevne ikke primært et kostnadsspørsmål, men snarere et spørsmål om ikke å tilføre kundene tilstrekkelige verdier. Fra et overordnet ståsted ser jeg tre trender som vil prege verdidrevne innovasjoner i både privat og offentlig sektor:
1) økt mobilitet i populasjonen,
2) økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og
3) ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats.
Det er i dette bildet at jeg ser at Skyen kan gi grunnlag for spennende løsninger. Men hva er Skyen og hvorfor har Gartner Group definert Skyen som den viktigste av ti teknologier for 2010?
I følge National Institute of Standards and Technology i USA kan Skyen defineres som “… a model for enabling convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.”
Av dette kan vi lære at Skyen er en frikobling av data og programvare fra den fysiske datamaskinen. Internett kobler de sammen. Facebook, Gmail, YouTube, ITunes og Amazon er kjente eksempler på praktisk bruk av Sky-teknologi. Tjenestene de tilbyr oss er der bare – uansett hvor vi er i verden. Sånn sett er det på samme måte som du tenker på pengene dine i banken. Du trenger ikke vite hvor banken har ”lagret” pengene dine, bare at de er der når du trenger dem. På samme måte er det med programvare og data. Du trenger ikke vite hvor de er lagret bare at dataene er trygt forvart og at alt er tilgjengelige når du har behov for det.
Siden de fleste tjenesteinnovasjoner involverer teknologi på en eller annen måte, har Skyen store muligheter for bedrifter og kunder. Oppstartsbedrifter trenger ikke å gjøre tunge investeringer i dataløsninger. De kan abonnere på en andel av Skyen. Når man vokser og har behov for mer kapasitet, kan man bare abonnere på mer. På denne måten får bedriftene en fin skalerbarhet i sine dataløsninger. At de slipper å investere i spisskompetanse om drifting av slike løsninger, er en bonus. En annen fordel er at når dataene eller programvaren ligger ett sted – Skyen – vil oppdateringer kunne gjøres oftere og mye mer kostnadseffektivt. Selgere kan hente oppdatert kundeinformasjon i forbindelse med kundebesøk. Kunder kan hele tiden ha tilgang til det siste innen musikk, e-post eller bøker til sin Kindle fra Amazon. Forutsetningen er at man har tilgang til Internett. Er Skyen en ny døgnflue innen IT-bransjens moteord industri? Jeg mener nei.
Det som gjør at man ikke kan neglisjere Skyen er bunnet i tre forhold: fremveksten av private Sky-løsninger (for eksempel Apple), store organisasjoner (for eksempel IBM, Amazon, EMC) etablerer sine egne kommersielle Sky-løsninger, og offentlig sektor fremmer Skyen som en løsning på sin fornyings satsing. I sum vil dette skape et trykk som vil lede til det Malcolm Gladwell kaller en ”tipping point”. Men hva betyr Skyen for tjenesteinnovasjon?
Innovasjoner kan finne sted innen fire hovedområder: finansiering, prosesser, tilbudet, og leveranseformen. Skyen gir oss nye muligheter for å innovere innen to av disse områdene: tilbudet og leveranseformen. La oss bruke Apple som eksempel. Deres innovasjonsfilosofi er preget av tre ting: design, kvalitet og forenkling. I tråd med dette har de en egen Sky som er tilgjengelig for kunder mot betaling. De kaller tjenesten Mobile-Me – en tjeneste som oppbevarer e-post, kontaktinformasjon, kalender, bilder og musikkfiler på Internett og holder PC-en, IPhonen og IPod Touch enhetene oppdatert. På denne måten bedrer de produktenes ytelser, kundeservicen i form av raske oppdateringer, leveranseformen av tjenestene og ikke minst kundeopplevelsen av mobilitet, tilgjengelighet og tiden de sparer ved at alle Apple tjenestene er oppdaterte og tilgjengelig på en brukervennlig måte, raskt.
Hvorfor er ikke bedrifter mer opptatt av hva Sky-teknologien kan bety for innovasjon av tjenester? En utfordring er at nesten all vår kunnskap om innovasjon er knyttet til fysiske produkter. Ledere tenker dermed på nye funksjoner eller attributter ved produktet fremfor betydningen av kundeopplevelser. Jeg inviterer bedrifter til å være med i kunnskapsutviklingen. På BI har vi nå et stort forskningsprosjekt i verdens-klasse – Verdi-drevet tjenesteinnovasjon – som sammen med flere ledende bedrifter ser på en rekke av disse aspektene. Skyen er noe vi garantert vil bruke mer tid på å forstå fra et kundeperspektiv. The Sky is not the limit!!
Mobilitet, tilgjengelighet og bruk av tid har vært sentrale begrep i alle tider. I den digitale verden er The Cloud (Skyen) sentralt for det samme. Skyen har fått større oppmerksomhet ute enn her hjemme. Dette er paradoksalt siden vi er en nasjon av tunge brukere av digitale løsninger og at Skyen er definert som den mest interessante teknologien for 2010. For meg er Skyen primært av interesse i et innovasjons perspektiv.
Bredrifter innoverer for å være konkurransedyktige. I privat sektor er trusselen om redusert konkurranseevne ikke primært et kostnadsspørsmål, men snarere et spørsmål om ikke å tilføre kundene tilstrekkelige verdier. Fra et overordnet ståsted ser jeg tre trender som vil prege verdidrevne innovasjoner i både privat og offentlig sektor:
1) økt mobilitet i populasjonen,
2) økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og
3) ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats.
Det er i dette bildet at jeg ser at Skyen kan gi grunnlag for spennende løsninger. Men hva er Skyen og hvorfor har Gartner Group definert Skyen som den viktigste av ti teknologier for 2010?
I følge National Institute of Standards and Technology i USA kan Skyen defineres som “… a model for enabling convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.”
Av dette kan vi lære at Skyen er en frikobling av data og programvare fra den fysiske datamaskinen. Internett kobler de sammen. Facebook, Gmail, YouTube, ITunes og Amazon er kjente eksempler på praktisk bruk av Sky-teknologi. Tjenestene de tilbyr oss er der bare – uansett hvor vi er i verden. Sånn sett er det på samme måte som du tenker på pengene dine i banken. Du trenger ikke vite hvor banken har ”lagret” pengene dine, bare at de er der når du trenger dem. På samme måte er det med programvare og data. Du trenger ikke vite hvor de er lagret bare at dataene er trygt forvart og at alt er tilgjengelige når du har behov for det.
Siden de fleste tjenesteinnovasjoner involverer teknologi på en eller annen måte, har Skyen store muligheter for bedrifter og kunder. Oppstartsbedrifter trenger ikke å gjøre tunge investeringer i dataløsninger. De kan abonnere på en andel av Skyen. Når man vokser og har behov for mer kapasitet, kan man bare abonnere på mer. På denne måten får bedriftene en fin skalerbarhet i sine dataløsninger. At de slipper å investere i spisskompetanse om drifting av slike løsninger, er en bonus. En annen fordel er at når dataene eller programvaren ligger ett sted – Skyen – vil oppdateringer kunne gjøres oftere og mye mer kostnadseffektivt. Selgere kan hente oppdatert kundeinformasjon i forbindelse med kundebesøk. Kunder kan hele tiden ha tilgang til det siste innen musikk, e-post eller bøker til sin Kindle fra Amazon. Forutsetningen er at man har tilgang til Internett. Er Skyen en ny døgnflue innen IT-bransjens moteord industri? Jeg mener nei.
Det som gjør at man ikke kan neglisjere Skyen er bunnet i tre forhold: fremveksten av private Sky-løsninger (for eksempel Apple), store organisasjoner (for eksempel IBM, Amazon, EMC) etablerer sine egne kommersielle Sky-løsninger, og offentlig sektor fremmer Skyen som en løsning på sin fornyings satsing. I sum vil dette skape et trykk som vil lede til det Malcolm Gladwell kaller en ”tipping point”. Men hva betyr Skyen for tjenesteinnovasjon?
Innovasjoner kan finne sted innen fire hovedområder: finansiering, prosesser, tilbudet, og leveranseformen. Skyen gir oss nye muligheter for å innovere innen to av disse områdene: tilbudet og leveranseformen. La oss bruke Apple som eksempel. Deres innovasjonsfilosofi er preget av tre ting: design, kvalitet og forenkling. I tråd med dette har de en egen Sky som er tilgjengelig for kunder mot betaling. De kaller tjenesten Mobile-Me – en tjeneste som oppbevarer e-post, kontaktinformasjon, kalender, bilder og musikkfiler på Internett og holder PC-en, IPhonen og IPod Touch enhetene oppdatert. På denne måten bedrer de produktenes ytelser, kundeservicen i form av raske oppdateringer, leveranseformen av tjenestene og ikke minst kundeopplevelsen av mobilitet, tilgjengelighet og tiden de sparer ved at alle Apple tjenestene er oppdaterte og tilgjengelig på en brukervennlig måte, raskt.
Hvorfor er ikke bedrifter mer opptatt av hva Sky-teknologien kan bety for innovasjon av tjenester? En utfordring er at nesten all vår kunnskap om innovasjon er knyttet til fysiske produkter. Ledere tenker dermed på nye funksjoner eller attributter ved produktet fremfor betydningen av kundeopplevelser. Jeg inviterer bedrifter til å være med i kunnskapsutviklingen. På BI har vi nå et stort forskningsprosjekt i verdens-klasse – Verdi-drevet tjenesteinnovasjon – som sammen med flere ledende bedrifter ser på en rekke av disse aspektene. Skyen er noe vi garantert vil bruke mer tid på å forstå fra et kundeperspektiv. The Sky is not the limit!!
onsdag 23. desember 2009
SAAB er død. Lenge leve SAAB!
Dagens Næringsliv 28 desember 2009
SAAB er i ferd med å bli historie. Bør vi bry oss? Egentlig ikke, men vi klarer ikke å la vær. Hvordan kan vi forstå hva som har skjedd? Hva kan vi lære av hva som har skjedd?
SAAB - Svenska Aeroplan Aktiebolaget- ble etablert som en knoppskytning fra flydivisjonen – noe formen den gang klart kommuniserte. Form følger funksjon var tidlig uttalt blant deres designere. For SAAB betydde dette smarte løsninger: aero dynamisk design, valg av lette materialer, sikkerhet, ergonomisk førerløsninger, etc. SAAB var synonymt med annerledeshet og innovasjon. Dette var ikke en bil for allmuen, men for en liten gruppe bilentusiaster som utviklet en forkjærlighet for bilen og merkenavnet. Omsetningstallene gjennom tidene viser med all tydelighet at SAAB var og er et nisjeprodukt. SAABs problem før de ble overtatt av General Motor kan oppsummeres til å være: et sterkt merkenavn for en entusiastisk målgruppe som ikke var stor nok til å gi god økonomi for SAAB.
General Motors (eller Government Motors i disse dager) overtakelse av SAAB på 1990-tallet viser et ofte forekommende problem innen innovasjonsteorien. Store selskaper er byråkratisk, lite markedsorienterte og har liten innovasjonsevne og takt . Vi kaller dem markedsbyråkrater. Slike bedrifter dreper ofte de oppkjøpte selskapenes innovasjonsevne og takt. Resultat er ofte at den overtatte virksomheten ender opp som en dårlig kopi av den store.
SAABs problem etter GM er fremdeles økonomi, men i tillegg har de nå arvet GMs innovasjonsproblem – noe som vil lede til et stort økonomisk problem gjennom kundefrafall. SAABs utfordring er derfor ikke så mye hvem som eier dem, men hvor de kan produser bilen til kostnader og en kvalitet markedet forventer og bringe energien tilbake i merkenavnet gjennom banebrytende innovasjon.
SAABs historie er på en måte en illustrasjon over ledelsesoppmerksomhet på feile områder: kostnader og produksjon fremfor markedssiden. At SAAB ble etablert i Trollhättan betyr ikke at SAAB skal dø i Trollhättan. Det eneste konstante er forandring. Dette er Joseph Schumpeters læresetning nummer en gjennom hva han kalte ”creative destruction”. Markedene vil ta vare på utskiftningen gjennom konkurser og suksesser - et Darwinistisk system av ”survival of the fittest”. De som kan konkurrere vil overleve. Det er derfor et tankekors at mens markedene er organisert for utskiftning av bedrifter, organiserer lederne bedriftene for evigheten. De glemmer at strategi betyr å gi slipp på noe godt til fordel for noe enda bedre. Ledere må derfor ta lærdom av markedet og organisere seg for kreativ destruksjon. Dagens markeder tilsier at ledere oftere må ta slike valg.
Men nåværende situasjon trenger ikke bety slutten for SAAB. Det som gir SAAB verdi er ikke produksjonskapasiteten i Trollhättan eller de ansatte der, men merkenavnet og den entusiasmen som ligger blant SAAB kundene – tidligere, nåværende og fremtidige. SAAB kan flytte sin produksjon til Asia hvor de har ansatte som kan replisere Trollhättans produksjonskompetanse til høyere produktivitet og lavere kostnader. Designkompetansen kan fortsette å ligge i Trollhättan slik designkompetansen om norske bunader ligger i Norge. Design og produksjon trenger ikke å være samlokalisert. Dette er i tråd med de siste innen ledelse. Det er ikke viktig å eie produksjonen. Men eier du ikke kundenes hjerte gjennom kvalitet og innovasjon, er du dø!
Gjennom aggressiv satsing på å revitalisere merkenavnet – form følger funksjon – vil SAAB kunne posisjonere seg som et godt nisjeprodukt med god lønnsomhet. Ved slutten av dagen handler det om merkenavn og innovasjon – to forhold som henger sterkt sammen. Med andre ord: uten å tilføre kundene verdier kan man ikke tilføre aksjonærene verdier. SAAB sovnet i sokkene med hensyn til kundeverdier og innovasjon.
Klokken er fem på tolv. Nå er det på tide å våkne! Mitt råd er å la SAAB gå konkurs for dermed bli kvitt sin GM-gjeld og sin lokaliseringsmessige tvangstrøye. På denne måten kan selskapet oppstå som fugl Phønix. Trylleformelen er konkurransedyktige priser, et godt merkenavn og innovasjon til en entusiastisk kundegruppe. SAAB har tre av fire – ikke verst. Lenge leve SAAB.
SAAB er i ferd med å bli historie. Bør vi bry oss? Egentlig ikke, men vi klarer ikke å la vær. Hvordan kan vi forstå hva som har skjedd? Hva kan vi lære av hva som har skjedd?
SAAB - Svenska Aeroplan Aktiebolaget- ble etablert som en knoppskytning fra flydivisjonen – noe formen den gang klart kommuniserte. Form følger funksjon var tidlig uttalt blant deres designere. For SAAB betydde dette smarte løsninger: aero dynamisk design, valg av lette materialer, sikkerhet, ergonomisk førerløsninger, etc. SAAB var synonymt med annerledeshet og innovasjon. Dette var ikke en bil for allmuen, men for en liten gruppe bilentusiaster som utviklet en forkjærlighet for bilen og merkenavnet. Omsetningstallene gjennom tidene viser med all tydelighet at SAAB var og er et nisjeprodukt. SAABs problem før de ble overtatt av General Motor kan oppsummeres til å være: et sterkt merkenavn for en entusiastisk målgruppe som ikke var stor nok til å gi god økonomi for SAAB.
General Motors (eller Government Motors i disse dager) overtakelse av SAAB på 1990-tallet viser et ofte forekommende problem innen innovasjonsteorien. Store selskaper er byråkratisk, lite markedsorienterte og har liten innovasjonsevne og takt . Vi kaller dem markedsbyråkrater. Slike bedrifter dreper ofte de oppkjøpte selskapenes innovasjonsevne og takt. Resultat er ofte at den overtatte virksomheten ender opp som en dårlig kopi av den store.
SAABs problem etter GM er fremdeles økonomi, men i tillegg har de nå arvet GMs innovasjonsproblem – noe som vil lede til et stort økonomisk problem gjennom kundefrafall. SAABs utfordring er derfor ikke så mye hvem som eier dem, men hvor de kan produser bilen til kostnader og en kvalitet markedet forventer og bringe energien tilbake i merkenavnet gjennom banebrytende innovasjon.
SAABs historie er på en måte en illustrasjon over ledelsesoppmerksomhet på feile områder: kostnader og produksjon fremfor markedssiden. At SAAB ble etablert i Trollhättan betyr ikke at SAAB skal dø i Trollhättan. Det eneste konstante er forandring. Dette er Joseph Schumpeters læresetning nummer en gjennom hva han kalte ”creative destruction”. Markedene vil ta vare på utskiftningen gjennom konkurser og suksesser - et Darwinistisk system av ”survival of the fittest”. De som kan konkurrere vil overleve. Det er derfor et tankekors at mens markedene er organisert for utskiftning av bedrifter, organiserer lederne bedriftene for evigheten. De glemmer at strategi betyr å gi slipp på noe godt til fordel for noe enda bedre. Ledere må derfor ta lærdom av markedet og organisere seg for kreativ destruksjon. Dagens markeder tilsier at ledere oftere må ta slike valg.
Men nåværende situasjon trenger ikke bety slutten for SAAB. Det som gir SAAB verdi er ikke produksjonskapasiteten i Trollhättan eller de ansatte der, men merkenavnet og den entusiasmen som ligger blant SAAB kundene – tidligere, nåværende og fremtidige. SAAB kan flytte sin produksjon til Asia hvor de har ansatte som kan replisere Trollhättans produksjonskompetanse til høyere produktivitet og lavere kostnader. Designkompetansen kan fortsette å ligge i Trollhättan slik designkompetansen om norske bunader ligger i Norge. Design og produksjon trenger ikke å være samlokalisert. Dette er i tråd med de siste innen ledelse. Det er ikke viktig å eie produksjonen. Men eier du ikke kundenes hjerte gjennom kvalitet og innovasjon, er du dø!
Gjennom aggressiv satsing på å revitalisere merkenavnet – form følger funksjon – vil SAAB kunne posisjonere seg som et godt nisjeprodukt med god lønnsomhet. Ved slutten av dagen handler det om merkenavn og innovasjon – to forhold som henger sterkt sammen. Med andre ord: uten å tilføre kundene verdier kan man ikke tilføre aksjonærene verdier. SAAB sovnet i sokkene med hensyn til kundeverdier og innovasjon.
Klokken er fem på tolv. Nå er det på tide å våkne! Mitt råd er å la SAAB gå konkurs for dermed bli kvitt sin GM-gjeld og sin lokaliseringsmessige tvangstrøye. På denne måten kan selskapet oppstå som fugl Phønix. Trylleformelen er konkurransedyktige priser, et godt merkenavn og innovasjon til en entusiastisk kundegruppe. SAAB har tre av fire – ikke verst. Lenge leve SAAB.
tirsdag 1. desember 2009
Offentlig sektor: mot en ny hverdag
Aftenposten Økonomi 23 februar 2010
Skrevet sammen med Kirsti Kierulf, Accenture.
De utfordringer offentlige sektor opplever i dag er små i forhold til hva som kommer. Om ikke lenge vil vi oppleve et stormangrep fra brukergrupper som vil kreve flere, bedre og mer skreddersydde tjenester. Fordi det offentlige sliter med finansiering av tjenestetilbudet og tilstrekkelige hender til å tilby tjenestene må vi søke etter løsninger utenfor boksen. Hvordan kan vi bruke teknologi og aktivere innbyggerne som en ressurs i tjenesteproduksjonen?
Data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer (NKB) ved Handelshøyskolen BI viser tydelig at offentlig sektor trenger sårt å forbedre sine tjenester. Siden 2007 vi har vi målt brukernes tilfredshet med et utvalg (fastleger, trafikkstasjoner, NAV, renovasjon, Lånekassen, Likningskontoret) av offentlige tjenester. Bildet er entydig: med unntak av fastlegene er det rom forbedring. De andre har en brukertilfredshet på 60 eller lavere (skala 0 – 100). I et oppslag 9 mai i år pekte Aftenposten på hvilke forventninger til offentlige tjenester som følger av en mer heterogen og ressurssterk brukergruppe av eldre med større krav til hva og hvordan de ønsker offentlige tjenester. I et nylig oppslag i Business Week viser det seg at 80 prosent av baby boomers vil bo hjemme fremfor på institusjon. Hva betyr dette for eldre omsorgen?? Hva er implikasjonen av at eldre har en stigende kjøpekraft, større dataferdighet, høyere utdanning og er mer klar over sine rettigheter enn sine foreldre? Man trenger ikke å være rakettforsker for å skjønne at det offentlige må innovere i sin tjenesteproduksjon for å møte en ny hverdag.
Det er tre underliggende trender som gjelder for både privat og offentlig sektor: økt mobilitet i populasjonen, økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats. Det er i dette bildet at vi ser at aktiv bruk av teknologi kan gi grunnlag spennende løsninger.
Som et tankeeksperiment kan man se for seg at offentlige tjenester i større grad legges over på Internettbaserte løsninger, for eksempel Altinn, med en kontaktportal mot det offentlige. Data fra Amerikansk kundetilfredshets indeks viser at med nettbaserte tjenester stiger brukernes tilfredshet med offentlige tjenester markant. Bonusen er at selvbetjeningsteknologi øker kapasiteten og tilgjengeligheten av offentlige tjenester. Dersom teknologien utformes slik at den enkelte innbygger kan gjøre bruk av den gitt sine forutsetninger, vil vi kunne aktivere brukerne i tjenesteproduksjonen og leveransen av ulike tjenester uten særlig involvering av offentlig ansatte.
Innbyggerne er med andre ord en latent ressurs som kan aktiveres for å løse noen av de store utfordringer det offentlige står ovenfor. Selvbetjenings teknologi er stikkordet. Innen tjenesteforskningen er det kjent at brukerne kan inngå i verdiskapingen. Innbyggerne som gratisarbeidende deltidsansatte produsenter og innovatører av offentlige tjenester er en spennende tanke som reiser en rekke spørsmål. Hva er befolkningens vilje og evne til å gå inn i rollen? Hvilke krav til de teknologiske løsningene står vi ovenfor? Mens spørsmålene er mange er svarene få. Vi trenger med andre ord mer forskning om innovasjon for å kunne modernisere offentlige tjenester.
Skrevet sammen med Kirsti Kierulf, Accenture.
De utfordringer offentlige sektor opplever i dag er små i forhold til hva som kommer. Om ikke lenge vil vi oppleve et stormangrep fra brukergrupper som vil kreve flere, bedre og mer skreddersydde tjenester. Fordi det offentlige sliter med finansiering av tjenestetilbudet og tilstrekkelige hender til å tilby tjenestene må vi søke etter løsninger utenfor boksen. Hvordan kan vi bruke teknologi og aktivere innbyggerne som en ressurs i tjenesteproduksjonen?
Data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer (NKB) ved Handelshøyskolen BI viser tydelig at offentlig sektor trenger sårt å forbedre sine tjenester. Siden 2007 vi har vi målt brukernes tilfredshet med et utvalg (fastleger, trafikkstasjoner, NAV, renovasjon, Lånekassen, Likningskontoret) av offentlige tjenester. Bildet er entydig: med unntak av fastlegene er det rom forbedring. De andre har en brukertilfredshet på 60 eller lavere (skala 0 – 100). I et oppslag 9 mai i år pekte Aftenposten på hvilke forventninger til offentlige tjenester som følger av en mer heterogen og ressurssterk brukergruppe av eldre med større krav til hva og hvordan de ønsker offentlige tjenester. I et nylig oppslag i Business Week viser det seg at 80 prosent av baby boomers vil bo hjemme fremfor på institusjon. Hva betyr dette for eldre omsorgen?? Hva er implikasjonen av at eldre har en stigende kjøpekraft, større dataferdighet, høyere utdanning og er mer klar over sine rettigheter enn sine foreldre? Man trenger ikke å være rakettforsker for å skjønne at det offentlige må innovere i sin tjenesteproduksjon for å møte en ny hverdag.
Det er tre underliggende trender som gjelder for både privat og offentlig sektor: økt mobilitet i populasjonen, økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats. Det er i dette bildet at vi ser at aktiv bruk av teknologi kan gi grunnlag spennende løsninger.
Som et tankeeksperiment kan man se for seg at offentlige tjenester i større grad legges over på Internettbaserte løsninger, for eksempel Altinn, med en kontaktportal mot det offentlige. Data fra Amerikansk kundetilfredshets indeks viser at med nettbaserte tjenester stiger brukernes tilfredshet med offentlige tjenester markant. Bonusen er at selvbetjeningsteknologi øker kapasiteten og tilgjengeligheten av offentlige tjenester. Dersom teknologien utformes slik at den enkelte innbygger kan gjøre bruk av den gitt sine forutsetninger, vil vi kunne aktivere brukerne i tjenesteproduksjonen og leveransen av ulike tjenester uten særlig involvering av offentlig ansatte.
Innbyggerne er med andre ord en latent ressurs som kan aktiveres for å løse noen av de store utfordringer det offentlige står ovenfor. Selvbetjenings teknologi er stikkordet. Innen tjenesteforskningen er det kjent at brukerne kan inngå i verdiskapingen. Innbyggerne som gratisarbeidende deltidsansatte produsenter og innovatører av offentlige tjenester er en spennende tanke som reiser en rekke spørsmål. Hva er befolkningens vilje og evne til å gå inn i rollen? Hvilke krav til de teknologiske løsningene står vi ovenfor? Mens spørsmålene er mange er svarene få. Vi trenger med andre ord mer forskning om innovasjon for å kunne modernisere offentlige tjenester.
tirsdag 17. november 2009
Kjøp SAS - selg Norwegian!
Fra Aftenposten Økonomi 19 november 2009
I Dagens Næringsliv 10 november kom overskriften jeg har ventet på: ”SAS opp – Norwegian ned”. Gjennom en rekke mediaoppslag, over en lang periode, har Norwegian blitt hyllet som bedre enn SAS. SAS har strevet med fagforeninger, økonomi og en økende forventing om at de blir fusjonert inn i et annet selskap. Men den beste dommer er kundene. Basert på deres dom er mitt råd å kjøpe SAS og selg Norwegian. La meg utdype.
Timingen for Norwegians inntreden i det norske markedet var på et tidspunkt da SAS-ledelsen måtte bruke all sin energi på fagforeninger og en krevende fusjon med Braathens. Kundereaksjonene uteble ikke. I perioden 2003 til 2006 stupte kundenes tilfredshet med SAS fra 64 til ”all time low” 49 mens Norwegian steg fra 71 til 75 (skala 0 til 100). I 2006 var det hele 25 prosentpoeng forskjell mellom selskapene. SAS lå nede med brukket rygg. Mens Norwegian valgte å ekspandere i Europa var SAS tvunget til å begynne på nytt gjennom ytterligere kostnadskutt, organisasjonskultur og de ansatte. Logikken var klar: uten kostnadskontroll og de ansatte om bord ville kundene aldri komme om bord.
Effekten av tiltakene er oppsiktsvekkende. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at bildet er snudd. Kundetilfredsheten for Norwegian stuper mens SAS peker rett opp. For tredje året på rad rapporterer Norwegians kunder et fall i sin tilfredshet med selskapet. For tredje år på rad rapporterer SAS kundene det motsatte. Faktum er at i 2009 er det tilnærmet ingen forskjell mellom selskapene. Norwegian har siden 2006 mistet hele sitt forsprang på 25 prosentpoeng i kundetilfredsheten til SAS. En økning på 8 prosentpoeng fra 2008 gjør at SAS er på listen over selskaper som stiger mest. Dette er oppsviktsvekkende.
Ser vi på kundelojaliteten i form av gjenkjøpsintensjon fra 2003 til 2009 har SAS klart å opprettholde sin kundelojalitet på ca 76. Norwegians lojalitet falt med fire prosentpoeng til 82 i samme periode. Dette er helt i tråd med fallet i kundetilfredsheten. Når to viktige kundevariabler (tilfredshet og lojalitet) peker i samme retning er dette svært problematisk. Innen markedsføringen er det en sannhet at mens selskaper kan manipulerer bunnlinjen, kan de aldri løpe fra topplinjen. Mens aksjekursene på Oslo Børs hittil i år er ned for SAS og opp for Norwegian ser vi en stigning i SAS aksjen siden juni i år. Norwegian har vist et fall i løpet av november. Utviklingen viser at kundenes dom før eller siden kommer frem.
Vi har beveget oss fra full-service til null-service. Men flere kunder er villig til å betale for komfort, bekvemmelighet og problemfrihet. På charterturer betaler kundene for bedre seter, bedre benplass, bedre mat, og bedre inflight underholdning. Mye tyder derfor på at passasjerene ikke bare ser på pris når de velger hvem de vil fly med. SAS’s nye slogan ”problemfri reise” passer inn i denne logikken.
Hva er moralen i dette? Mens markedsandeler kan kjøpes gjennom lave priser, må kundetilfredshet opptjenes gjennom hardt arbeid. SAS har gjort dette. Kundetilfredshet over tid er et synlig bevis på hvilke kundeverdier som leveres. En ting er sikkert: uten å levere verdier til kundene vil man ikke skape verdier for aksjonærene. I dette perspektivet kan det virke som om Norwegian stjeler verdier fra kundene. Aksjonærene har mer i vente.
I Dagens Næringsliv 10 november kom overskriften jeg har ventet på: ”SAS opp – Norwegian ned”. Gjennom en rekke mediaoppslag, over en lang periode, har Norwegian blitt hyllet som bedre enn SAS. SAS har strevet med fagforeninger, økonomi og en økende forventing om at de blir fusjonert inn i et annet selskap. Men den beste dommer er kundene. Basert på deres dom er mitt råd å kjøpe SAS og selg Norwegian. La meg utdype.
Timingen for Norwegians inntreden i det norske markedet var på et tidspunkt da SAS-ledelsen måtte bruke all sin energi på fagforeninger og en krevende fusjon med Braathens. Kundereaksjonene uteble ikke. I perioden 2003 til 2006 stupte kundenes tilfredshet med SAS fra 64 til ”all time low” 49 mens Norwegian steg fra 71 til 75 (skala 0 til 100). I 2006 var det hele 25 prosentpoeng forskjell mellom selskapene. SAS lå nede med brukket rygg. Mens Norwegian valgte å ekspandere i Europa var SAS tvunget til å begynne på nytt gjennom ytterligere kostnadskutt, organisasjonskultur og de ansatte. Logikken var klar: uten kostnadskontroll og de ansatte om bord ville kundene aldri komme om bord.
Effekten av tiltakene er oppsiktsvekkende. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at bildet er snudd. Kundetilfredsheten for Norwegian stuper mens SAS peker rett opp. For tredje året på rad rapporterer Norwegians kunder et fall i sin tilfredshet med selskapet. For tredje år på rad rapporterer SAS kundene det motsatte. Faktum er at i 2009 er det tilnærmet ingen forskjell mellom selskapene. Norwegian har siden 2006 mistet hele sitt forsprang på 25 prosentpoeng i kundetilfredsheten til SAS. En økning på 8 prosentpoeng fra 2008 gjør at SAS er på listen over selskaper som stiger mest. Dette er oppsviktsvekkende.
Ser vi på kundelojaliteten i form av gjenkjøpsintensjon fra 2003 til 2009 har SAS klart å opprettholde sin kundelojalitet på ca 76. Norwegians lojalitet falt med fire prosentpoeng til 82 i samme periode. Dette er helt i tråd med fallet i kundetilfredsheten. Når to viktige kundevariabler (tilfredshet og lojalitet) peker i samme retning er dette svært problematisk. Innen markedsføringen er det en sannhet at mens selskaper kan manipulerer bunnlinjen, kan de aldri løpe fra topplinjen. Mens aksjekursene på Oslo Børs hittil i år er ned for SAS og opp for Norwegian ser vi en stigning i SAS aksjen siden juni i år. Norwegian har vist et fall i løpet av november. Utviklingen viser at kundenes dom før eller siden kommer frem.
Vi har beveget oss fra full-service til null-service. Men flere kunder er villig til å betale for komfort, bekvemmelighet og problemfrihet. På charterturer betaler kundene for bedre seter, bedre benplass, bedre mat, og bedre inflight underholdning. Mye tyder derfor på at passasjerene ikke bare ser på pris når de velger hvem de vil fly med. SAS’s nye slogan ”problemfri reise” passer inn i denne logikken.
Hva er moralen i dette? Mens markedsandeler kan kjøpes gjennom lave priser, må kundetilfredshet opptjenes gjennom hardt arbeid. SAS har gjort dette. Kundetilfredshet over tid er et synlig bevis på hvilke kundeverdier som leveres. En ting er sikkert: uten å levere verdier til kundene vil man ikke skape verdier for aksjonærene. I dette perspektivet kan det virke som om Norwegian stjeler verdier fra kundene. Aksjonærene har mer i vente.
søndag 15. november 2009
Service(helter): vårt viktigste konkurransefortrinn
To-ganger Pulitzer prisvinner Thomas L. Friedman hevder i bestselgerboken ”The World is Flat”, at nasjoner som er rike på naturressurser (for eksempel olje) vil tendere til å underutvikle sin arbeidskraft. De kan gjøre det fordi inntektene fra naturressursene kan kamuflere et ferdighets eller et innovasjonsgap i samfunnet. Jeg vil hevde at Norge står ovenfor store oppgaver fremover om ikke dette blir adressert. I den tre-bente stolen av politikk, arbeidslivet og akademia vil jeg våge den påstand at det er politikerne som gjør at stolen ikke er likebeint.
En av de mest markante trendene i verdensøkonomien er nasjonale transformasjoner fra fiske, fangst og industri til kunnskapsbasert serviceøkonomi. Overføringen av arbeidskraft mellom industriene over tid, har vært formidabel. I et oppslag i The Economist for ikke lenge siden fremholdt de at for en rekke utviklede økonomier utgjør nå industrien bare 10 prosent av arbeidsstokken. Dette må partene i arbeidslivet ta innover seg. Å benytte relative industriarbeiderlønninger som uttrykk for konkurranseevne er i beste fall av forhistorisk interesse. Det som kjennetegner Norge er at utdannet arbeidskraft er billig. Som kunnskapsbasert serviceøkonomi er Norge derfor svært konkurransedyktig - vi har med andre ord et stort potensiale.
En fundamental lov innen forretningsvirksomhet er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs! Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss at bedrifter som for eksempel Toyota, Flytoget og Skandiabanken tilfører kundene sine store verdier - noe deres tilfredshet med bedriftene bekrefter. Videre ser vi at om lag 70 prosent av de målte bedriftene gir liten verdi til kundene. ”Belønningen” ligger i en tilfreds, men likegyldig kundemasse. Jeg vil våge den påstand at norske virksomheters største trussel ikke nødvendigvis er kostnader, men manglende inngrep med og evne til å tilføre kundene verdier. En ny konkurrent med et bedre tilbud vil lett kunne stjele nye kunder: med andre ord er norske kunder svært labile.
Serviceledelse handler ikke bare om å skape verdier for kundene. Vi skal ikke glemme de ansatte. Jakten på talenter er global og IT gjør det mulig å tilrekke seg talenter over hele verden uten å flytte dem. men finnes det måter som kan hjelpe bedriftene med å rekrutere talenter?
Et område er å tenke merkevarestrategi ikke bare i kundemarkedet, men også i arbeidsmarkedet. Men er det slik at bedriftens renommé eller image har betydning for potensielle arbeidssøkere? Dette så vi på i en studie hvor vi bruke likehetstanken igjen: match mellom arbeider og bedrift. Vi skilte mellom industribedrifter og servicebedrifter. For å gjøre en lang historie kort: merkenavnet og arbeidssøkendes holdning av den relativt sitt eget selvbilde, betyr mye for valg av arbeidsgiver – mer for servicebedriftene enn for industribedriftene. Implikasjonene av dette er at ledere på en annen måte må tenke merkevarestrategier også mot arbeidsmarkedet. Konkret går dette ut på å bygge inn verdier i merkenavnet som er meningsfulle i begge markeder.
I en av sine jobb-annonser skriver den Amerikanske kaffekjeden Starbucks: Vi er kjent for vår kaffe, men det er de ansatte som gjør oss berømt! Hos Starbucks har de ikke ansatte – de har partnere. Hos Disney har de besetningsmedlemmer. Bedrifter som setter de ansatte og kundene i sentrum gjennom fremragende kvalitet og innovasjon i hva og hvordan de leverer tjenester til kunder og ansatte. Det er dog et paradoks for meg at det som ledere kaller sin viktigste ressurs i gode tider er den første de skiller seg ad med i nedgangstider. Hvordan kan man da forvente lojalitet fra de ansatte?? Gründeren av Mariott hotell kjeden sa en gang: Om du tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene!”
Som kunde er det de ansatte jeg forholder meg til. Det er de som er tjenesten. Det er de som er bedriften. Det er de som gir meg det lille ekstra. Det er disse serviceheltene som i hverdagen legger grunnlaget for fremragende tjenester. De gjør det delvis pga sin personlighet, men mye fordi de liker å jobbe for deg og fordi bedriften står for noe mye mer enn bare å tjene penger. Servicehelter ønsker å være med på noe som er større enn dem selv – det er det som gir dem energi. Alle kan kopiere fra konkurrentene, men de kan ikke kopiere din evne til å inspirere mennesker til ekstra innsats. Heri ligger nøkkelen til suksess: et synlig og visjonært lederskap med respekt for bedriftens basisfunksjoner og viktigste ressurs. Husk administrerende direktør, Hortz Schultzes, i Ritz Carltons credo til sine ansatte: “We are ladys and gentlemen – serving ladies and gentlemen!” Dette gir stolthet. Dette gir mening.
En globalisert verden vil ytterligere fremskynde overgangen fra industri til service og kunnskapsøkonomi. Kina og Indias fremvekst på verdensscenen og overtakelse av industrioppgaver og datatjenester er ikke en jakt nedover næringskjeden mot lavere kostnader, men oppover næringskjeden mot høyere kunnskapsbaserte tjenester. Det er en jakt på økte kundetilførte verdier. Å tro at de ønsker noe annet enn oss er i beste fall naivt.
Skal Norge kunne opprettholde sin velutbyggede velferdsmodell, må vi bevege oss ytterligere oppover og innovere i vårt tjenestetilbud for å utløse større betalingsvillighet. Dersom den "Norske modellen" er så fortreffelig burde vi kunne eksportere den til andre land med suksess. Det er interessant å legge merke til at en rekke tradisjonelle industriforetak har begynt reisen mot å tilby flere å bedre tjenester som gjør at de tjener penger igjen. mens prisen på produktene i beste fall gir kostandsdekning, er det stor betalingsvilje for smarte tjenester. Dette setter fokus på innovasjon innen tjenester på dagsordenen.
En av de mest markante trendene i verdensøkonomien er nasjonale transformasjoner fra fiske, fangst og industri til kunnskapsbasert serviceøkonomi. Overføringen av arbeidskraft mellom industriene over tid, har vært formidabel. I et oppslag i The Economist for ikke lenge siden fremholdt de at for en rekke utviklede økonomier utgjør nå industrien bare 10 prosent av arbeidsstokken. Dette må partene i arbeidslivet ta innover seg. Å benytte relative industriarbeiderlønninger som uttrykk for konkurranseevne er i beste fall av forhistorisk interesse. Det som kjennetegner Norge er at utdannet arbeidskraft er billig. Som kunnskapsbasert serviceøkonomi er Norge derfor svært konkurransedyktig - vi har med andre ord et stort potensiale.
En fundamental lov innen forretningsvirksomhet er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs! Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss at bedrifter som for eksempel Toyota, Flytoget og Skandiabanken tilfører kundene sine store verdier - noe deres tilfredshet med bedriftene bekrefter. Videre ser vi at om lag 70 prosent av de målte bedriftene gir liten verdi til kundene. ”Belønningen” ligger i en tilfreds, men likegyldig kundemasse. Jeg vil våge den påstand at norske virksomheters største trussel ikke nødvendigvis er kostnader, men manglende inngrep med og evne til å tilføre kundene verdier. En ny konkurrent med et bedre tilbud vil lett kunne stjele nye kunder: med andre ord er norske kunder svært labile.
Serviceledelse handler ikke bare om å skape verdier for kundene. Vi skal ikke glemme de ansatte. Jakten på talenter er global og IT gjør det mulig å tilrekke seg talenter over hele verden uten å flytte dem. men finnes det måter som kan hjelpe bedriftene med å rekrutere talenter?
Et område er å tenke merkevarestrategi ikke bare i kundemarkedet, men også i arbeidsmarkedet. Men er det slik at bedriftens renommé eller image har betydning for potensielle arbeidssøkere? Dette så vi på i en studie hvor vi bruke likehetstanken igjen: match mellom arbeider og bedrift. Vi skilte mellom industribedrifter og servicebedrifter. For å gjøre en lang historie kort: merkenavnet og arbeidssøkendes holdning av den relativt sitt eget selvbilde, betyr mye for valg av arbeidsgiver – mer for servicebedriftene enn for industribedriftene. Implikasjonene av dette er at ledere på en annen måte må tenke merkevarestrategier også mot arbeidsmarkedet. Konkret går dette ut på å bygge inn verdier i merkenavnet som er meningsfulle i begge markeder.
I en av sine jobb-annonser skriver den Amerikanske kaffekjeden Starbucks: Vi er kjent for vår kaffe, men det er de ansatte som gjør oss berømt! Hos Starbucks har de ikke ansatte – de har partnere. Hos Disney har de besetningsmedlemmer. Bedrifter som setter de ansatte og kundene i sentrum gjennom fremragende kvalitet og innovasjon i hva og hvordan de leverer tjenester til kunder og ansatte. Det er dog et paradoks for meg at det som ledere kaller sin viktigste ressurs i gode tider er den første de skiller seg ad med i nedgangstider. Hvordan kan man da forvente lojalitet fra de ansatte?? Gründeren av Mariott hotell kjeden sa en gang: Om du tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene!”
Som kunde er det de ansatte jeg forholder meg til. Det er de som er tjenesten. Det er de som er bedriften. Det er de som gir meg det lille ekstra. Det er disse serviceheltene som i hverdagen legger grunnlaget for fremragende tjenester. De gjør det delvis pga sin personlighet, men mye fordi de liker å jobbe for deg og fordi bedriften står for noe mye mer enn bare å tjene penger. Servicehelter ønsker å være med på noe som er større enn dem selv – det er det som gir dem energi. Alle kan kopiere fra konkurrentene, men de kan ikke kopiere din evne til å inspirere mennesker til ekstra innsats. Heri ligger nøkkelen til suksess: et synlig og visjonært lederskap med respekt for bedriftens basisfunksjoner og viktigste ressurs. Husk administrerende direktør, Hortz Schultzes, i Ritz Carltons credo til sine ansatte: “We are ladys and gentlemen – serving ladies and gentlemen!” Dette gir stolthet. Dette gir mening.
En globalisert verden vil ytterligere fremskynde overgangen fra industri til service og kunnskapsøkonomi. Kina og Indias fremvekst på verdensscenen og overtakelse av industrioppgaver og datatjenester er ikke en jakt nedover næringskjeden mot lavere kostnader, men oppover næringskjeden mot høyere kunnskapsbaserte tjenester. Det er en jakt på økte kundetilførte verdier. Å tro at de ønsker noe annet enn oss er i beste fall naivt.
Skal Norge kunne opprettholde sin velutbyggede velferdsmodell, må vi bevege oss ytterligere oppover og innovere i vårt tjenestetilbud for å utløse større betalingsvillighet. Dersom den "Norske modellen" er så fortreffelig burde vi kunne eksportere den til andre land med suksess. Det er interessant å legge merke til at en rekke tradisjonelle industriforetak har begynt reisen mot å tilby flere å bedre tjenester som gjør at de tjener penger igjen. mens prisen på produktene i beste fall gir kostandsdekning, er det stor betalingsvilje for smarte tjenester. Dette setter fokus på innovasjon innen tjenester på dagsordenen.
mandag 2. november 2009
Kundetilførte verdier
Artikkelen er publisert som analyseartikkel i Gründer/Økonomisk Rapport nr. 6/2009
Fra fysikken kjenner vi til ulike lover: tyngdeloven og gravitasjonsloven. Kort fortalt handler dette om at ting faller ned eller blir presset ut. En fundamental lov innen business er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs!
Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Tilført kundeverdi er knyttet til bedriftens markedsverdi gjennom lønnsomhet og kontantstrøm. Det er i prisnippet tre måter å øke kundetilført verdi: kostnadsfokus, kundeverdi fokus eller et balansert fokus. La meg illustrere dette med flybransjen.
I følge Mats Jansson, administrerende direktør i SAS, har det aldri vært så ille som nå. Ansatte må gå og de som er igjen må ned i lønn. De billigste menneskelige ressursene fra Danmark, Sverige eller Norge skal benyttes. Målet er å lukke kostnadsgapet til Norwegian. Hva betyr dette i praksis?
Norwegian er etablert som et lavkost selskap med svært begrenset service. Hele servicekonseptet, strategien og driftsmodellen deres er utformet for å levere på lave priser. Som sådan ser de på kundetilført verdi ut fra et kostnadsfokus. Slike bedrifter er kjennetegnet med å ta prisen som gitt i markedet eller presse den nedover og at lønnsomheten kommer gjennom større volum og lavere kostnader enn konkurrentene. Dessverre har praksis vist at kostnadskutt ofte treffer kundenes opplevde verdi av tjenesten – noe som gjør at kundetilført verdi synker. For å kompensere for dette leter man etter ytterligere områder å kutte kostnadene. I praksis opplever vi dette i form av at noen selskaper tar betalt for bagasje, fjerner ett toalett eller har faste seterygger for å få plass til flere seter, eller tar betalt for å benytte toalettet. Mange kunder opplever dette som en reduksjon i kundeopplevd kvalitet til tross for svært lave priser og velger andre løsninger. Dermed har selskapet kommet inn i en dødsspiral – kostnadskutt gir lavere kundetilført verdi gir kostnadskutt også videre.
SAS var fra begynnelsen etablert som et innovasjonspreget fullservice selskap. I sine glansdager hadde de en fullt integrert verdikjede med hente/bringe service, flytransport og hoteller. Monopoltiden ga organisasjonen rikelig anledning til å tjene gode penger – noe de ansatte fort fikk nyte godt av. Men ingenting varer evig. Før Janne Karlsson-perioden var selskapets økonomi svært truet. Karlssons bidrag var å revitalisere de ansatte og innføre en profesjonell service kultur med fokus på segmentering (økonomi og fult betalende). Her i ligger SAS sitt historiske fokus – tilføre kundene verdier uten særlig fokus på kostnadene. Monopolet gjorde mulig å velte disse over på kundene. Som sådan kan SAS karakteriseres som et kundeverdi fokusert selskap. Med innføringen av lavpriseselskapene eller null-service selskapene er SASs fokus på kundeverdier under angrep. Men SAS bør aldri bli som disse! Det ville være en kulturkollisjon for de ansatte, et brudd på merkestrategien og et brudd på servicekonseptet.
SAS fremtidige strategi, som vil kunne være varig, er den balanserte: fokus på tilføring av verdier til kundene til en kalkulert kostnad pr enhet. Her kan SAS være bedre enn alle andre. I dette perspektivet kan SAS øke kundetilført verdi på to måter: ved å øke opplevd verdi mer enn kostnadene ved å gjøre det eller redusere kostnadene mer enn den kundeopplevde reduksjonen i opplevd verdi. Begge tiltakene vil styrke SAS økonomi gjennom økt kundetilfredshet og gjenkjøp. I hverdagen møter vi dette gjennom deres ”problemfri reise” konsept. Aktiv bruk av teknologi både reduserer kostnadene samt tilfører kundene ny verdi. Min bekymring er at nåværende direktør Jansson skal overfokusere på kostnadsgapet og dermed neglisjere tilførte kundeverdier. Det ville i så fall være et voldsomt brudd på SASs tradisjon – noe som ville få meg til å anmode om at siste mann som går slukker lyset.
Hva er moralen i dette? Kundetilførte verdier til en kostnad pr enhet er det ledere må fokusere. En ensidig fokus på kostnader eller kundetilførte verdier vil bringe bedriften i grøften. Jeg mener at ledere som har hjertet sitt i kundemarkedet og skjønner hva som virkelig er viktig for dem og leverer på dette til en kostnad som er lavere enn den opplevde verdien, vil være de som også tilfører aksjonærene verdier.
Fra fysikken kjenner vi til ulike lover: tyngdeloven og gravitasjonsloven. Kort fortalt handler dette om at ting faller ned eller blir presset ut. En fundamental lov innen business er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs!
Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Tilført kundeverdi er knyttet til bedriftens markedsverdi gjennom lønnsomhet og kontantstrøm. Det er i prisnippet tre måter å øke kundetilført verdi: kostnadsfokus, kundeverdi fokus eller et balansert fokus. La meg illustrere dette med flybransjen.
I følge Mats Jansson, administrerende direktør i SAS, har det aldri vært så ille som nå. Ansatte må gå og de som er igjen må ned i lønn. De billigste menneskelige ressursene fra Danmark, Sverige eller Norge skal benyttes. Målet er å lukke kostnadsgapet til Norwegian. Hva betyr dette i praksis?
Norwegian er etablert som et lavkost selskap med svært begrenset service. Hele servicekonseptet, strategien og driftsmodellen deres er utformet for å levere på lave priser. Som sådan ser de på kundetilført verdi ut fra et kostnadsfokus. Slike bedrifter er kjennetegnet med å ta prisen som gitt i markedet eller presse den nedover og at lønnsomheten kommer gjennom større volum og lavere kostnader enn konkurrentene. Dessverre har praksis vist at kostnadskutt ofte treffer kundenes opplevde verdi av tjenesten – noe som gjør at kundetilført verdi synker. For å kompensere for dette leter man etter ytterligere områder å kutte kostnadene. I praksis opplever vi dette i form av at noen selskaper tar betalt for bagasje, fjerner ett toalett eller har faste seterygger for å få plass til flere seter, eller tar betalt for å benytte toalettet. Mange kunder opplever dette som en reduksjon i kundeopplevd kvalitet til tross for svært lave priser og velger andre løsninger. Dermed har selskapet kommet inn i en dødsspiral – kostnadskutt gir lavere kundetilført verdi gir kostnadskutt også videre.
SAS var fra begynnelsen etablert som et innovasjonspreget fullservice selskap. I sine glansdager hadde de en fullt integrert verdikjede med hente/bringe service, flytransport og hoteller. Monopoltiden ga organisasjonen rikelig anledning til å tjene gode penger – noe de ansatte fort fikk nyte godt av. Men ingenting varer evig. Før Janne Karlsson-perioden var selskapets økonomi svært truet. Karlssons bidrag var å revitalisere de ansatte og innføre en profesjonell service kultur med fokus på segmentering (økonomi og fult betalende). Her i ligger SAS sitt historiske fokus – tilføre kundene verdier uten særlig fokus på kostnadene. Monopolet gjorde mulig å velte disse over på kundene. Som sådan kan SAS karakteriseres som et kundeverdi fokusert selskap. Med innføringen av lavpriseselskapene eller null-service selskapene er SASs fokus på kundeverdier under angrep. Men SAS bør aldri bli som disse! Det ville være en kulturkollisjon for de ansatte, et brudd på merkestrategien og et brudd på servicekonseptet.
SAS fremtidige strategi, som vil kunne være varig, er den balanserte: fokus på tilføring av verdier til kundene til en kalkulert kostnad pr enhet. Her kan SAS være bedre enn alle andre. I dette perspektivet kan SAS øke kundetilført verdi på to måter: ved å øke opplevd verdi mer enn kostnadene ved å gjøre det eller redusere kostnadene mer enn den kundeopplevde reduksjonen i opplevd verdi. Begge tiltakene vil styrke SAS økonomi gjennom økt kundetilfredshet og gjenkjøp. I hverdagen møter vi dette gjennom deres ”problemfri reise” konsept. Aktiv bruk av teknologi både reduserer kostnadene samt tilfører kundene ny verdi. Min bekymring er at nåværende direktør Jansson skal overfokusere på kostnadsgapet og dermed neglisjere tilførte kundeverdier. Det ville i så fall være et voldsomt brudd på SASs tradisjon – noe som ville få meg til å anmode om at siste mann som går slukker lyset.
Hva er moralen i dette? Kundetilførte verdier til en kostnad pr enhet er det ledere må fokusere. En ensidig fokus på kostnader eller kundetilførte verdier vil bringe bedriften i grøften. Jeg mener at ledere som har hjertet sitt i kundemarkedet og skjønner hva som virkelig er viktig for dem og leverer på dette til en kostnad som er lavere enn den opplevde verdien, vil være de som også tilfører aksjonærene verdier.
lørdag 17. oktober 2009
Markedsføring når man er liten
Artikkelen blir publisert som analyseartikkel i Gründer/Økonomisk Rapport nr. 8/2009
Markedsføring er ikke bare for de store virksomhetene som har råd til det, men også for de små som ikke har tid til det. Dette er et paradoks da inntektene de små virksomhetene så sårt trenger i stor grad kommer fra markedsføringen. Kanskje det hadde vært annerledes dersom flere så markedsføring som en investering i kundeaktiva fremfor en kostnad.
Dessverre er markedsføring av legfolk oppfattet til å være påtrengende reklame. Mye av grunnen ligger i at reklamebyråledere kuppet navnet markedsføring og knyttet det til noe kreativt, morsomt og følelsesladet – noen man likte – noe underholdende. Markedsføring i dag er like mye en ledelsesfilosofi som en fagdisiplin.
Som ledelsesfilosofi bygger vi på organisasjonskulturer og strukturer som sørger for å bringe kundeperspektivet inn i organisasjonen på en mest mulig effektiv måte. Grunnleggende er markedsføreres evne til å se seg selv gjennom kundene øyner: utsiden og inn tenking.
Mange kjenner uttrykket markedsorientering. I en epokegjørende artikkel av Bernie Jaworski og Ajay Kohli klarte de gjennom et utall intervjuer med markedssjefer i store og små virksomheter å knytte markedsorientering til fem aktiviteter i virksomhetene. Disse er i hvilken grad man i hele organisasjonen systematisk eller usystematisk samler inn markedsinformasjon om kundenes nåværende og fremtidige behov, hvordan man analyserer dataene, hvordan man tolker resultatene, hvordan man sprer kunnskapen ut i hele organisasjonen og hvordan man handler på bakgrunn av hva man har funnet. Ettersom man scorer på disse målene vil man kunne definere virksomheten som mer eller mindre markedsorientert.
I prinsippet kan vi skille mellom det å være markedsorientert og det å være markedsføringsorientert. Forskjellen ligger i at mens det første er mer kulturelt betinget er det andre mer et spørsmål om funksjon, profesjonelle markedsførere, rutiner og regler for god markedsføring. Dette kan vi fremstille i en 2 x 2 matrise med høy – lav på aksene for markedsorientering og markedsføringsorientering.
En markedsbyråkrat (høy markedsføringsorientering og lav markedsorientering) er heng opp i fastlagte rutiner og regler og er lite innovativ. Eksempler kan være de store kjente markedsføringsvirksomhetene. En bedrift I markedskrise (lav/lav) vil snart bli innhentet av de økonomiske tyngdelovene. En som er markedsinnovativ (lav, høy markedsorientering) er dypt forankret i sin forståelse av hvor kundebehovene er og hvordan de kommer til å utvikle seg. Ofte kan dette være de små ny-startede virksomhetene. Google var et slikt selskap ved oppstart. En markedsdriver (høy/høy)er en virksomhet som aldri klarer å sitte stille. De innoverer nye løsninger og markedsfører det tungt og godt til prospektive kunder. Apple kan være et eksempel på en slik virksomhet. Små og mellom-store virksomheter bør fortrinnsvis befinne seg mellom markedsinnovativ og markedsdriver. Det er disse som vil tilby løsninger som river beina under markedsbyråkratene og bringer andre i krise.
En tradisjonell måte å strukturere opp markedssiden for en virksomhet på er knyttet til de tre bokstavene STP: segmentation, targeting, og positioning. Det første en gründer må tenke på straks hun går i gang med å utvikle sin ide er: hvem skal jeg ha som mine primære målgrupper. Det er deres behov hun prøver å bygge inn som løsning i hva som tilbys. Fordi hun ikke kan være alt for alle, må hun velge en eller to primær målgrupper (targeting). Da hun ikke kan anta å være den eneste tilbyder ovenfor denne gruppen må hun velge hvilken posisjon ovenfor kundene og konkurrentene hun vil ta. Vil hun være kostnadsleder som bare henter markedsprisen eller en differensierer som tar en høyere pris eller vil hun arbeide i smale nisjer? Som et virkemiddel for å underbygge sin posisjon i markedet kan hun tenke på hvilke assosiasjoner de prospektive kundene skal ha av virksomheten. Vi kaller dette merkevare tenking.
Etter dette gjenstår analyse av de tre C’ene: customers, competitors, company. Det er dette vi kaller en analyse av firmaets styrker og svakheter samt muligheter og trusler. Det er først når alt dette er på plass at hun kan begynne å tenke taktisk med hensyn til hvordan hun vil komponere sin markedsføringsmiks – de fire P’er: produkt, plass (distribusjon), promosjon og pris. I motsetning til sine tidligere søstere vil hun ikke tenke på hvert salg som en uavhengig begivenhet. Hun vil lære av dem og tenke relasjoner og gjenkjøp. Utfordringen blir da å komponere sine virkemidler (4 P’er) slik at de stimulerer kunden til å komme tilbake for å kjøpe igjen og igjen. Hun er med andre ord ikke primært opptatt av salg, men av gjensalg til lønnsomme kunder.
Oppsummert er markedsføring et spørsmål om tre begivenheter: tiltrekke seg de rette kundene, beholde og utvikle de rette lønnsomme kundene og forholde seg til de ulønnsomme kundene. Det er ikke gitt at disse skal sies opp. Hva kan gjøres for å gjøre dem lønnsomme? Først etter dette kan man gå til kundeoppsigelse.
Moralen er at når man ser markedsføring som systematiske investeringer i kundemassen for å øke dens økonomiske verdi over tid, vil man tenke investeringer fremfor kostnader. Sett på denne måten er markedsføring noe mindre virksomheter ikke har råd til å ikke ha tid til. Unntaket er de som er usedvanlig flinke til å lese kundenes nåværende og fremtidige behov og handle deretter – de markedsinnovative, men de tenker på kundene sine 24x7x365 allikevel – og det er den beste form for markedsføring.
Markedsføring er ikke bare for de store virksomhetene som har råd til det, men også for de små som ikke har tid til det. Dette er et paradoks da inntektene de små virksomhetene så sårt trenger i stor grad kommer fra markedsføringen. Kanskje det hadde vært annerledes dersom flere så markedsføring som en investering i kundeaktiva fremfor en kostnad.
Dessverre er markedsføring av legfolk oppfattet til å være påtrengende reklame. Mye av grunnen ligger i at reklamebyråledere kuppet navnet markedsføring og knyttet det til noe kreativt, morsomt og følelsesladet – noen man likte – noe underholdende. Markedsføring i dag er like mye en ledelsesfilosofi som en fagdisiplin.
Som ledelsesfilosofi bygger vi på organisasjonskulturer og strukturer som sørger for å bringe kundeperspektivet inn i organisasjonen på en mest mulig effektiv måte. Grunnleggende er markedsføreres evne til å se seg selv gjennom kundene øyner: utsiden og inn tenking.
Mange kjenner uttrykket markedsorientering. I en epokegjørende artikkel av Bernie Jaworski og Ajay Kohli klarte de gjennom et utall intervjuer med markedssjefer i store og små virksomheter å knytte markedsorientering til fem aktiviteter i virksomhetene. Disse er i hvilken grad man i hele organisasjonen systematisk eller usystematisk samler inn markedsinformasjon om kundenes nåværende og fremtidige behov, hvordan man analyserer dataene, hvordan man tolker resultatene, hvordan man sprer kunnskapen ut i hele organisasjonen og hvordan man handler på bakgrunn av hva man har funnet. Ettersom man scorer på disse målene vil man kunne definere virksomheten som mer eller mindre markedsorientert.
I prinsippet kan vi skille mellom det å være markedsorientert og det å være markedsføringsorientert. Forskjellen ligger i at mens det første er mer kulturelt betinget er det andre mer et spørsmål om funksjon, profesjonelle markedsførere, rutiner og regler for god markedsføring. Dette kan vi fremstille i en 2 x 2 matrise med høy – lav på aksene for markedsorientering og markedsføringsorientering.
En markedsbyråkrat (høy markedsføringsorientering og lav markedsorientering) er heng opp i fastlagte rutiner og regler og er lite innovativ. Eksempler kan være de store kjente markedsføringsvirksomhetene. En bedrift I markedskrise (lav/lav) vil snart bli innhentet av de økonomiske tyngdelovene. En som er markedsinnovativ (lav, høy markedsorientering) er dypt forankret i sin forståelse av hvor kundebehovene er og hvordan de kommer til å utvikle seg. Ofte kan dette være de små ny-startede virksomhetene. Google var et slikt selskap ved oppstart. En markedsdriver (høy/høy)er en virksomhet som aldri klarer å sitte stille. De innoverer nye løsninger og markedsfører det tungt og godt til prospektive kunder. Apple kan være et eksempel på en slik virksomhet. Små og mellom-store virksomheter bør fortrinnsvis befinne seg mellom markedsinnovativ og markedsdriver. Det er disse som vil tilby løsninger som river beina under markedsbyråkratene og bringer andre i krise.
En tradisjonell måte å strukturere opp markedssiden for en virksomhet på er knyttet til de tre bokstavene STP: segmentation, targeting, og positioning. Det første en gründer må tenke på straks hun går i gang med å utvikle sin ide er: hvem skal jeg ha som mine primære målgrupper. Det er deres behov hun prøver å bygge inn som løsning i hva som tilbys. Fordi hun ikke kan være alt for alle, må hun velge en eller to primær målgrupper (targeting). Da hun ikke kan anta å være den eneste tilbyder ovenfor denne gruppen må hun velge hvilken posisjon ovenfor kundene og konkurrentene hun vil ta. Vil hun være kostnadsleder som bare henter markedsprisen eller en differensierer som tar en høyere pris eller vil hun arbeide i smale nisjer? Som et virkemiddel for å underbygge sin posisjon i markedet kan hun tenke på hvilke assosiasjoner de prospektive kundene skal ha av virksomheten. Vi kaller dette merkevare tenking.
Etter dette gjenstår analyse av de tre C’ene: customers, competitors, company. Det er dette vi kaller en analyse av firmaets styrker og svakheter samt muligheter og trusler. Det er først når alt dette er på plass at hun kan begynne å tenke taktisk med hensyn til hvordan hun vil komponere sin markedsføringsmiks – de fire P’er: produkt, plass (distribusjon), promosjon og pris. I motsetning til sine tidligere søstere vil hun ikke tenke på hvert salg som en uavhengig begivenhet. Hun vil lære av dem og tenke relasjoner og gjenkjøp. Utfordringen blir da å komponere sine virkemidler (4 P’er) slik at de stimulerer kunden til å komme tilbake for å kjøpe igjen og igjen. Hun er med andre ord ikke primært opptatt av salg, men av gjensalg til lønnsomme kunder.
Oppsummert er markedsføring et spørsmål om tre begivenheter: tiltrekke seg de rette kundene, beholde og utvikle de rette lønnsomme kundene og forholde seg til de ulønnsomme kundene. Det er ikke gitt at disse skal sies opp. Hva kan gjøres for å gjøre dem lønnsomme? Først etter dette kan man gå til kundeoppsigelse.
Moralen er at når man ser markedsføring som systematiske investeringer i kundemassen for å øke dens økonomiske verdi over tid, vil man tenke investeringer fremfor kostnader. Sett på denne måten er markedsføring noe mindre virksomheter ikke har råd til å ikke ha tid til. Unntaket er de som er usedvanlig flinke til å lese kundenes nåværende og fremtidige behov og handle deretter – de markedsinnovative, men de tenker på kundene sine 24x7x365 allikevel – og det er den beste form for markedsføring.
mandag 12. oktober 2009
Markedsføring: Fra liten til stor virksomhet
Artikkelen er publisert som analyseartikkel i Gründer/Økonomisk Rapport nr. 7/2009.
Når man hører om eksempler fra næringslivet er det som regel om store selskaper. Når man leser om bedrifter i lærebøker er det som regel Amerikanske selskaper. Spørsmålet mange norske ledere og studenter stiller seg er: hva kan jeg egentlig lære av disse store utenlandske selskapene? Svaret er at de også en gang var små. Spørsmålet som man kan lære av er: hva var det de gjorde som gjorde at de rakk å bli store?
La meg begynne med en historie fra en helt annen disiplin enn forretningsdrift. Verdens beste ishockey spiller Wanye Gretzky ble en gang spurt om hva som var hans hemmelighet, hvorfor scorer du så mange mål? Hans svar var veldig beskrivende: jeg er verken sterkere eller raskere enn de andre spillerne, men jeg har en evne til å plassere meg - ikke hvor pucken er, men hvor den kommer til å være! Omsatt til forretningslivet betyr dette at de virkelig gode bedriftene fortere enn de andre forlater den posisjonen hvor det er suksessfullt å være i dag for å plassere seg hvor fremtidens action kommer til å være.
Motivet for å starte en bedrift kan være mange. Utsiktene til å tjene penger er sterkt fremtredene. Et annet motiv kan være ren frustrasjon over ledelsens beslutninger. Det siste var tilfelle for Intell. Uansett motiv er de nye virksomhetene etablert på bakgrunn av en oppfatning av et behov er udekket eller dårlig dekket med nåværende løsning. Herb Kelleher startet South West Airlines som et alternativ til å kjøre bil mellom de tre Texas-byene Dallas, Austin og Houston. Bill Gates startet Microsoft fordi han mente at PCene kom til å bli alle manns eie, men ville kreve et mer brukervennlig operativsystem og integrerte programpakker. Sergy Brin og Larry Page etablerte Google med bakgrunn i en bedre og mer effektiv søkealgoritme på Internett.
I bestselger boken ”Built to last” definerer forfatterne James C. Collins og Jerry I. Porras to begreper som står sentralt for en nystartet virksomhet: kjerne ideologi og ønskede fremtid. Mens kjerne ideologi definerer hva selskapet står for, deres grunnsyn, definerer den ønskede fremtiden hva man aspirerer å bli, hva man strekker seg etter for å oppnå - noe som vil kreve betydelig innsats og forandring for å nå. Et eksempel på en kjerne ideologi finner vi i luksus hotellkjeden Ritz Carlton: ”We are ladies and gentlemen, service ladies and gentlemen”. En av grunnleggerne av Hewlett Packard, David Packard, uttalte tidlig i bedriftens historie at “A company has a higher obligation than to make money for its shareholders. We have a responsibility to our employees to recognize their dignity as humans”. Begge eksemplene setter det ansatte i fokus for selskapenes kjerneideologier.
Målgruppen for bedriftens ønskede fremtid er primært de ansatte hvor målet er å oppildne bedriftens viktigste ressurs til fremragende innsats. Et viktig element i å motivere de ansatte er å utvikle et skikkelig hårete mål man skal oppnå samme. Tanken er at de aller fleste ansatte i kunnskapsintensive bedrifter ønsker å være med på noe mer enn å bare heve lønn – de ønsker å være på noe som er større enn dem selv. Det er fire kriterier et slikt hårete mål må innfri: klart, fristende, virke samlende for all innsats, og virke som en turbo charger for fellesskapsfølelsen. Da Apple-sjefen Steven Jobbs skulle rekruttere en ny direktør til Apple, kontaktet han daværende direktør i Pepsi Cola, John Scully. Jobbs spørsmål til Scully var svært enkelt: “Do you want to sell soda pop for the rest of your life or do you want to revolutionize the world?” Scully takket ja. Forrige århundrets mest hårete mål ble uttalt av President John F. Kennedy i 1961 som motsvar til Sovjetunionens måneprosjekt. “I believe this nation should commit itself, to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.” Både å revolusjonere verden og å sette en mann på månen er store hårete mål og krever uendelig innsats av mange for å oppnå, men det er noe de ansatte ønsker å realisere. Historien har vist at de fikk rett.
Å si at målsetningen for en virksomhet er å tjene penger er like meningsløst som å si at vi lever for å spise. Med mindre en bedrift skaper verdier for sine kunder som overstigen kostnadene ved å tilby disse verdiene, vil man aldri kunne gi eierne noen verdier. Derfor skal all energi rettes inn mot hva som skal være verdiøkende elementer for kundene. Jo mer verdifulle disse er desto mer er kundene villig til å betale. Bedriftens kjerneverdi, ønskede fremtid og store hårete mål er alle virkemidler som er med å hjelpe oppstartsbedrifter til å fokusere sin innsats mot noe stort – det å skape verdier for kundene!
Når man hører om eksempler fra næringslivet er det som regel om store selskaper. Når man leser om bedrifter i lærebøker er det som regel Amerikanske selskaper. Spørsmålet mange norske ledere og studenter stiller seg er: hva kan jeg egentlig lære av disse store utenlandske selskapene? Svaret er at de også en gang var små. Spørsmålet som man kan lære av er: hva var det de gjorde som gjorde at de rakk å bli store?
La meg begynne med en historie fra en helt annen disiplin enn forretningsdrift. Verdens beste ishockey spiller Wanye Gretzky ble en gang spurt om hva som var hans hemmelighet, hvorfor scorer du så mange mål? Hans svar var veldig beskrivende: jeg er verken sterkere eller raskere enn de andre spillerne, men jeg har en evne til å plassere meg - ikke hvor pucken er, men hvor den kommer til å være! Omsatt til forretningslivet betyr dette at de virkelig gode bedriftene fortere enn de andre forlater den posisjonen hvor det er suksessfullt å være i dag for å plassere seg hvor fremtidens action kommer til å være.
Motivet for å starte en bedrift kan være mange. Utsiktene til å tjene penger er sterkt fremtredene. Et annet motiv kan være ren frustrasjon over ledelsens beslutninger. Det siste var tilfelle for Intell. Uansett motiv er de nye virksomhetene etablert på bakgrunn av en oppfatning av et behov er udekket eller dårlig dekket med nåværende løsning. Herb Kelleher startet South West Airlines som et alternativ til å kjøre bil mellom de tre Texas-byene Dallas, Austin og Houston. Bill Gates startet Microsoft fordi han mente at PCene kom til å bli alle manns eie, men ville kreve et mer brukervennlig operativsystem og integrerte programpakker. Sergy Brin og Larry Page etablerte Google med bakgrunn i en bedre og mer effektiv søkealgoritme på Internett.
I bestselger boken ”Built to last” definerer forfatterne James C. Collins og Jerry I. Porras to begreper som står sentralt for en nystartet virksomhet: kjerne ideologi og ønskede fremtid. Mens kjerne ideologi definerer hva selskapet står for, deres grunnsyn, definerer den ønskede fremtiden hva man aspirerer å bli, hva man strekker seg etter for å oppnå - noe som vil kreve betydelig innsats og forandring for å nå. Et eksempel på en kjerne ideologi finner vi i luksus hotellkjeden Ritz Carlton: ”We are ladies and gentlemen, service ladies and gentlemen”. En av grunnleggerne av Hewlett Packard, David Packard, uttalte tidlig i bedriftens historie at “A company has a higher obligation than to make money for its shareholders. We have a responsibility to our employees to recognize their dignity as humans”. Begge eksemplene setter det ansatte i fokus for selskapenes kjerneideologier.
Målgruppen for bedriftens ønskede fremtid er primært de ansatte hvor målet er å oppildne bedriftens viktigste ressurs til fremragende innsats. Et viktig element i å motivere de ansatte er å utvikle et skikkelig hårete mål man skal oppnå samme. Tanken er at de aller fleste ansatte i kunnskapsintensive bedrifter ønsker å være med på noe mer enn å bare heve lønn – de ønsker å være på noe som er større enn dem selv. Det er fire kriterier et slikt hårete mål må innfri: klart, fristende, virke samlende for all innsats, og virke som en turbo charger for fellesskapsfølelsen. Da Apple-sjefen Steven Jobbs skulle rekruttere en ny direktør til Apple, kontaktet han daværende direktør i Pepsi Cola, John Scully. Jobbs spørsmål til Scully var svært enkelt: “Do you want to sell soda pop for the rest of your life or do you want to revolutionize the world?” Scully takket ja. Forrige århundrets mest hårete mål ble uttalt av President John F. Kennedy i 1961 som motsvar til Sovjetunionens måneprosjekt. “I believe this nation should commit itself, to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.” Både å revolusjonere verden og å sette en mann på månen er store hårete mål og krever uendelig innsats av mange for å oppnå, men det er noe de ansatte ønsker å realisere. Historien har vist at de fikk rett.
Å si at målsetningen for en virksomhet er å tjene penger er like meningsløst som å si at vi lever for å spise. Med mindre en bedrift skaper verdier for sine kunder som overstigen kostnadene ved å tilby disse verdiene, vil man aldri kunne gi eierne noen verdier. Derfor skal all energi rettes inn mot hva som skal være verdiøkende elementer for kundene. Jo mer verdifulle disse er desto mer er kundene villig til å betale. Bedriftens kjerneverdi, ønskede fremtid og store hårete mål er alle virkemidler som er med å hjelpe oppstartsbedrifter til å fokusere sin innsats mot noe stort – det å skape verdier for kundene!
fredag 25. september 2009
Bokanmeldelse: Made to stick
Made sto Stick: Why some ideas work in the world, -and others don't"
av Chip and Dan Heath
Som forskere, pedagoger, selgere eller ledere er vi i en industri hvor vi ønsker å påvirke hvordan andre tenker eller agerer. Vårt våpen er ordet i verbal eller skriftlig form. Men hvordan kan vi arbeide på en systematisk måte slik at vårt budskap blir husket bedre eller har en større "impact" enn andre innlegg?
Boken Made to stick adresserer denne problemstillingen. Av natur er jeg ikke begeistret for slike "how-to-do-it" bøker, men denne vant over min skepsis. Jeg fant den rett og slett nyttig for pedagogiske forberedelser og for den mer populære skriving (kronikker og debattinnlegg).
Boken er bygget opp på en god og strukturert måte. Den er krydret med gode eksempler som tar deg ett skritt videre gjennom gode, kritiske vurderinger av hvordan tekst kan gjøres mer effektiv.
Jeg vet nå hva som gjør at noen innlegg sitter lenger i publikums hukommelse. Jeg vet nå hvordan jeg kan arbeide med enkeltelementer i mine innlegg, foredrag eller forelesninger, som vil sørge for oppmerksomhet over en mye lengre periode og gi et inntrykk etterpå.
At boken har ligget på Business Weeks "Best seller list" i lengre tid, tyder på at andre har hatt samme gode opplevelse. Med andre ord: en bok vel verd å lese!!
torsdag 17. september 2009
Outsourcing: det er fa'li det!
I jakten på økt effektivitet vurderer en rekke bedrifter å sette ulike oppgaver ut til en ekstern leverandør. Uttrykk som outsourcing og offshoring er i dag dagligtale blant bedriftene. Paradoksalt nok viser det seg i praksis at de aller fleste outsourcing oppdragene ikke har gitt de ønskede effektene – de er blitt dyrere enn planlagt. Hvordan kan vi forstå det og kan vi tillegge outsourcing et annet syn enn bare kostnadsreduksjon?
Den beste måten å beholde jobben som leder er å tilføre eierne økt avkastning på sine investeringer. Økt lønnsomhet er stikkordet. Det er i prinsippet tre måter man kan gjøre dette på: jobbe med å utvikle en mer effektiv drift og administrasjon, jobben med å tilføre kunde økte verdier eller en kombinasjon. Risikoaverse ledere under press vil naturlig velge den trygge og veltråkkede veien til økt lønnsomhet ved å kutte kostnader. ”En krone spart er to kroner tjent” er en del av vår barnelærdom. Men barnelærdommen trengs å revideres.
Forskning har vist at ledere som primært satser på å tilføre kundene økte verdier har en høyere avkastning på investert kapital enn ledere som primært satser på driftssiden og kostnadsreduksjon. Outsourcing sees tradisjonelt som et virkemiddel for å redusere kostnadene, men kan vi se det som et virkemiddel til økt verdiopplevelse for kundene? Svaret er ikke åpenbart. La oss begynne med begynnelsen.
Outsourcing i form av oppgaver (f.eks. kantine, resepsjon) eller drifting av bygninger og datautstyr er bedre kjent som facility management. I følge Wikipedia er facility management definert som “en interdisiplinær disiplin som hovedsakelig er opptatt av vedlikehold og pleie av store kommersielle bygninger”. Oppgaven til dem som tilbyr slike tjenester er å koordinere og sørge for sikker, trygg og miljøvennlig drift og vedlikehold av aktivaene på en kostnadseffektiv måte i et langsiktig perspektiv.
For en potensiell kjøper er det to beslutninger som følger av dette. Den første beslutningen er: ”skal vi drifte bygninger og lignende selv eller skal vi la en annen ekstern leverandør gjøre den for oss?” Fra litteraturen kjenner vi dette som et transaksjonskostnads problem hvor ledere analysere egne kostnader mot hva det vil koste å få tilsvarende løsninger fra markedet. Er det billiger å få det fra markedet velger man det fremfor å gjøre det selv. Når de fleste outsourcing beslutninger ikke gir de ønskede resultatene kan det være fordi ledere ikke skjønner konsekvensene av sine beslutninger.
I det øyeblikket man har besluttet å få en tjeneste levert fra utsiden befinner man seg i et prinsipal – agent forhold hvor bedriften (prinsipalen) har engasjert en annen (agenten) til å gjøre jobben for seg. Av dette følger tre problemområder: hvordan tiltrekke/velge den rette agenten, hvordan overvåke/kontrollere agenten på en mest mulig effektiv måte, og hvordan håndtere asymetrisk informasjon. Innen business er alle opptatt av å tjene penger –også agenten. En agent som er i pengenød kan lett skryte på seg ferdigheter som de ikke besitter for å sikre seg oppdraget. En agent som er under kontrakt kan ha andre interesser enn prinsipalen. Min sønn vil for eksempel ikke vaske bilen min like kjærlig og omtenksomt som jeg. Han ønsker primært pengene og vil prøve å bli ferdig så fort som mulig. Han har med andre ord et incentiv til å levere minimums kvalitet. Jeg kan ønske det motsatte. Av dette følger det at prinsipalen må finne en effektiv måte å kontrollere agenten på. Om forholdet fungerer godt vil prinsipalen over tid gradvis miste kunnskapen han hadde om den spesifikke oppgaven. Agenten får derimot mer kunnskap. På et tidspunkt vil agenten ha mer og bedre kunnskap enn prinsipalen. Dette kaller vi asymetrisk informasjon og gir agenten makt ved reforhandling av kontrakten. Smarte prinsipaler forutser dette og vil sørge for å ha flere alternative agenter. Resultatet er at man aldri får noe nært forhold eller relasjon til agenten fordi prinsipalen er redd for å bli lurt eller avhengig av agenten. Følgene av dette er at bedrifter kun tør å sette mindre og enkle oppdrag ut til en annen hvor pris blir en kritisk faktor og agenten ikke blir noe annet enn en underleverandør og ikke en partner. Kan man bryte denne vonde sirkelen? Svaret ligger i tillit gjennom felles skjebnefellesskap.
Bakgrunnen for dette finner vi i spillteori litteraturen. Nobels prisvinner i økonomi, Professor John F. Nash, vant prisen på sin tese om at når alle gjør det som er best for seg og den andre part samtidig vil man få en likevekstssituasjon som gir en høyere verdi for begge parter enn om hver maksimerer sin egen nytte. I business kan et slikt Nash likevekt oppnås ved at begge parter gjør investeringer (for eksempel IT, bygninger, etc) som er sentrale for relasjonen.
Dette leder oss til beslutning nummer to: er bygninger og ytre områder viktig eller ikke for våre kunders opplevelser? Om nei vil samarbeidet primært være som før: lavest mulig kostnad for drifting av bygninger og omkringliggende areal. Er svaret ja, vil bygninger og omkringliggende arealer ha betydning på kundens opplevelser og dermed tilfredshet og lojalitet. Innen servicelitteraturen kaller vi bygninger og lignende for service landskapet eller scenen hvor tjenesten utspilles. Tenk på Disneyland eller en flyplass hvor møysommelig de er utformet for å skape en opplevelse eller effektiv transport av mennesker.
Spørsmålet er om bedrifter som er sterkt avhengig av service landskapet for kundeopplevelsen (hoteller, restauranter, golfbaner, etc) tør å la en agent ta ansvaret for dette. Umiddelbart tror jeg nei. Det kan være to grunner til det. Først tror jeg ikke at facility managerment tilbydere er på et slikt høyt nivå i sine tjenester. For det andre tror jeg at for slike bedrifter vil service landskapet være en strategisk viktig ressurs som de ikke vil sette ut til noen andre. Underliggende er risiko for at noe kan gå galt. Det er altså ikke prinsipielt umulig. Om man hadde våget å sette denne funksjonen ut til en annen kunne man ha oppnådd svært spennende muligheter på innovasjonssiden.
Tenk deg en servicevirksomhet som kan ha et sett av agenter som hver utfører ulike funksjoner på vegne av prinsipalen som gir denne ekstra energi og innovasjonskraft. En slik forretningsmodell hvor prinsipalen kun eier merkenavnet og kontakten med sluttkundene kalles en virtuell organisasjon. I en slik organisasjon kan en agent bidra på tre måter. Enten direkte sammen med supplerende produkter eller tjenester direkte til prinsipalens kunder. Som direkte underleverandør til prinsipalen eller indirekte gjennom leveranser til prinsipalens underleverandører. Poenget er at agenten komplementerer prinsipalens tilbud og er med på å øke kundetilførte verdier. Med dagens svært utviklede markeder understøttet med avanser kommunikasjonsteknologi gjør dette svært realistisk. Fra USA kjenner jeg to selskaper som driver etter denne modellen.
Calyx & Corolla selger ny-kuttede blomster over internett gjennom et samarbeide med en rekke gartnerier og distributøren Federal Express. Blomstene kuttes først når kunden bestiller. Federal Express henter dem samme dag hos gartneriet og bringer buketten hjem til kunden dagen etter til samme pris som om man kjøpte dem i en butikk. Fordelen er at blomstene nå får ca 10 dager lenger levetid hos kunden. Liz Clairborne selger klær og tekstiler til kvinner med utgangspunkt i seks nye kolleksjoner per år. Plaggene får de sydd i alle verdens hjørner etter spesifikasjon. Både Calyx og Liz er kun opptatt av merkenavnet og kundesiden og lar agenter stå for produksjon og distribusjon.
Den beste måten å beholde jobben som leder er å tilføre eierne økt avkastning på sine investeringer. Økt lønnsomhet er stikkordet. Det er i prinsippet tre måter man kan gjøre dette på: jobbe med å utvikle en mer effektiv drift og administrasjon, jobben med å tilføre kunde økte verdier eller en kombinasjon. Risikoaverse ledere under press vil naturlig velge den trygge og veltråkkede veien til økt lønnsomhet ved å kutte kostnader. ”En krone spart er to kroner tjent” er en del av vår barnelærdom. Men barnelærdommen trengs å revideres.
Forskning har vist at ledere som primært satser på å tilføre kundene økte verdier har en høyere avkastning på investert kapital enn ledere som primært satser på driftssiden og kostnadsreduksjon. Outsourcing sees tradisjonelt som et virkemiddel for å redusere kostnadene, men kan vi se det som et virkemiddel til økt verdiopplevelse for kundene? Svaret er ikke åpenbart. La oss begynne med begynnelsen.
Outsourcing i form av oppgaver (f.eks. kantine, resepsjon) eller drifting av bygninger og datautstyr er bedre kjent som facility management. I følge Wikipedia er facility management definert som “en interdisiplinær disiplin som hovedsakelig er opptatt av vedlikehold og pleie av store kommersielle bygninger”. Oppgaven til dem som tilbyr slike tjenester er å koordinere og sørge for sikker, trygg og miljøvennlig drift og vedlikehold av aktivaene på en kostnadseffektiv måte i et langsiktig perspektiv.
For en potensiell kjøper er det to beslutninger som følger av dette. Den første beslutningen er: ”skal vi drifte bygninger og lignende selv eller skal vi la en annen ekstern leverandør gjøre den for oss?” Fra litteraturen kjenner vi dette som et transaksjonskostnads problem hvor ledere analysere egne kostnader mot hva det vil koste å få tilsvarende løsninger fra markedet. Er det billiger å få det fra markedet velger man det fremfor å gjøre det selv. Når de fleste outsourcing beslutninger ikke gir de ønskede resultatene kan det være fordi ledere ikke skjønner konsekvensene av sine beslutninger.
I det øyeblikket man har besluttet å få en tjeneste levert fra utsiden befinner man seg i et prinsipal – agent forhold hvor bedriften (prinsipalen) har engasjert en annen (agenten) til å gjøre jobben for seg. Av dette følger tre problemområder: hvordan tiltrekke/velge den rette agenten, hvordan overvåke/kontrollere agenten på en mest mulig effektiv måte, og hvordan håndtere asymetrisk informasjon. Innen business er alle opptatt av å tjene penger –også agenten. En agent som er i pengenød kan lett skryte på seg ferdigheter som de ikke besitter for å sikre seg oppdraget. En agent som er under kontrakt kan ha andre interesser enn prinsipalen. Min sønn vil for eksempel ikke vaske bilen min like kjærlig og omtenksomt som jeg. Han ønsker primært pengene og vil prøve å bli ferdig så fort som mulig. Han har med andre ord et incentiv til å levere minimums kvalitet. Jeg kan ønske det motsatte. Av dette følger det at prinsipalen må finne en effektiv måte å kontrollere agenten på. Om forholdet fungerer godt vil prinsipalen over tid gradvis miste kunnskapen han hadde om den spesifikke oppgaven. Agenten får derimot mer kunnskap. På et tidspunkt vil agenten ha mer og bedre kunnskap enn prinsipalen. Dette kaller vi asymetrisk informasjon og gir agenten makt ved reforhandling av kontrakten. Smarte prinsipaler forutser dette og vil sørge for å ha flere alternative agenter. Resultatet er at man aldri får noe nært forhold eller relasjon til agenten fordi prinsipalen er redd for å bli lurt eller avhengig av agenten. Følgene av dette er at bedrifter kun tør å sette mindre og enkle oppdrag ut til en annen hvor pris blir en kritisk faktor og agenten ikke blir noe annet enn en underleverandør og ikke en partner. Kan man bryte denne vonde sirkelen? Svaret ligger i tillit gjennom felles skjebnefellesskap.
Bakgrunnen for dette finner vi i spillteori litteraturen. Nobels prisvinner i økonomi, Professor John F. Nash, vant prisen på sin tese om at når alle gjør det som er best for seg og den andre part samtidig vil man få en likevekstssituasjon som gir en høyere verdi for begge parter enn om hver maksimerer sin egen nytte. I business kan et slikt Nash likevekt oppnås ved at begge parter gjør investeringer (for eksempel IT, bygninger, etc) som er sentrale for relasjonen.
Dette leder oss til beslutning nummer to: er bygninger og ytre områder viktig eller ikke for våre kunders opplevelser? Om nei vil samarbeidet primært være som før: lavest mulig kostnad for drifting av bygninger og omkringliggende areal. Er svaret ja, vil bygninger og omkringliggende arealer ha betydning på kundens opplevelser og dermed tilfredshet og lojalitet. Innen servicelitteraturen kaller vi bygninger og lignende for service landskapet eller scenen hvor tjenesten utspilles. Tenk på Disneyland eller en flyplass hvor møysommelig de er utformet for å skape en opplevelse eller effektiv transport av mennesker.
Spørsmålet er om bedrifter som er sterkt avhengig av service landskapet for kundeopplevelsen (hoteller, restauranter, golfbaner, etc) tør å la en agent ta ansvaret for dette. Umiddelbart tror jeg nei. Det kan være to grunner til det. Først tror jeg ikke at facility managerment tilbydere er på et slikt høyt nivå i sine tjenester. For det andre tror jeg at for slike bedrifter vil service landskapet være en strategisk viktig ressurs som de ikke vil sette ut til noen andre. Underliggende er risiko for at noe kan gå galt. Det er altså ikke prinsipielt umulig. Om man hadde våget å sette denne funksjonen ut til en annen kunne man ha oppnådd svært spennende muligheter på innovasjonssiden.
Tenk deg en servicevirksomhet som kan ha et sett av agenter som hver utfører ulike funksjoner på vegne av prinsipalen som gir denne ekstra energi og innovasjonskraft. En slik forretningsmodell hvor prinsipalen kun eier merkenavnet og kontakten med sluttkundene kalles en virtuell organisasjon. I en slik organisasjon kan en agent bidra på tre måter. Enten direkte sammen med supplerende produkter eller tjenester direkte til prinsipalens kunder. Som direkte underleverandør til prinsipalen eller indirekte gjennom leveranser til prinsipalens underleverandører. Poenget er at agenten komplementerer prinsipalens tilbud og er med på å øke kundetilførte verdier. Med dagens svært utviklede markeder understøttet med avanser kommunikasjonsteknologi gjør dette svært realistisk. Fra USA kjenner jeg to selskaper som driver etter denne modellen.
Calyx & Corolla selger ny-kuttede blomster over internett gjennom et samarbeide med en rekke gartnerier og distributøren Federal Express. Blomstene kuttes først når kunden bestiller. Federal Express henter dem samme dag hos gartneriet og bringer buketten hjem til kunden dagen etter til samme pris som om man kjøpte dem i en butikk. Fordelen er at blomstene nå får ca 10 dager lenger levetid hos kunden. Liz Clairborne selger klær og tekstiler til kvinner med utgangspunkt i seks nye kolleksjoner per år. Plaggene får de sydd i alle verdens hjørner etter spesifikasjon. Både Calyx og Liz er kun opptatt av merkenavnet og kundesiden og lar agenter stå for produksjon og distribusjon.
mandag 17. august 2009
SAS kutter - igjen!
Fra Aftenposten Økonomi 18 august 2009
I følge Mats Jansson, administrerende direktør i SAS, har det aldri vært så ille som nå. Ansatte må gå og de som er igjen må ned i lønn. De billigste menneskelige ressursene fra Danmark, Sverige eller Norge skal benyttes. Målet er å lukke kostnadsgapet til Norwegian. Er dette en varig strategi? Jeg mener nei.
Tiltross for betydelige tidligere kutt og betydelig kapitaltilførsel fra eierne må SAS igjen gjøre en kraftanstrengelse. Tonen er kraftfull både til media og fagforeningsledere. Nå er det vinn eller forsvinn. De økonomiske tyngdelovene gjelder også for SAS: en bedrift kan ikke leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. SAS erkjenner dette og deres grep viser handlekraft. Til tross for dette er jeg bekymret.
Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Tilført kundeverdi er knyttet til bedriftens verdi gjennom lønnsomhet og kontantstrøm. Det er i prisnippet tre måter å øke kundetilført verdi: kostnadsfokus, kundeverdi fokus eller et balansert fokus.
Norwegian er etablert som et lavkost selskap med svært begrenset service. Hele servicekonseptet deres er utformet for å levere på lave priser. Som sådan ser de på kundetilført verdi ut fra et kostnadsfokus. Slike bedrifter er kjennetegnet med å ta prisen som gitt i markedet og at lønnsomheten kommer gjennom lavere kostnader enn konkurrentene. Dessverre har praksis vist at kostnadskutt ofte treffer kundenes opplevde verdi av tjenesten – noe som gjør at kundetilført verdi synker. For å kompensere for dette leter man etter ytterligere områder å kutte kostnadene. Dermed har man kommet inn i en dødsspiral.
SAS var fra begynnelsen etablert som et innovasjonspreget fullservice selskap. Monopoltiden ga organisasjonen rikelig anledning til å tjene gode penger – noe de ansatte fort fikk nyte godt av. Men ingenting varer evig. Før Janne Karlsson-perioden var selskapets økonomi svært truet. Karlssons bidrag var å revitalisere de ansatte og innføre en profesjonell service kultur med fokus på segmentering (økonomi og fult betalende). Her i ligger SAS sitt historiske fokus – tilføre kundene verdier uten særlig fokus på kostnadene. Som sådan kan SAS karakteriseres som et kundeverdi fokusert selskap. Med innføringen av lavpriseselskapene eller null-service selskapene er SASs fokus på kundeverdier under angrep. Men SAS bør aldri bli som disse! Det ville være en kulturkollisjon for de ansatte, et brudd på merkestrategien og et brudd på servicekonseptet.
SAS fremtidige strategi, som vil kunne være varig, er den balanserte: fokus på tilføring av verdier til kundene til en kalkulert kostnad pr enhet. Her kan SAS være bedre enn alle andre. I dette perspektivet kan SAS øke kundetilført verdi på to måter: ved å øke opplevd verdi mer enn kostnadene ved å gjøre det eller redusere kostnadene mer enn den kundeopplevde reduksjonen i opplevd verdi. Begge tiltakene vil styrke SAS økonomi gjennom økt kundetilfredshet og gjenkjøp. Min bekymring er at nåværende direktør Jansson skal overfokusere på kostnadsgapet og dermed neglisjere tilførte kundeverdier. Det ville i så fall være et voldsomt brudd på SASs tradisjon – noe som ville få meg til å anmode om at siste mann som går slukker lyset.
I følge Mats Jansson, administrerende direktør i SAS, har det aldri vært så ille som nå. Ansatte må gå og de som er igjen må ned i lønn. De billigste menneskelige ressursene fra Danmark, Sverige eller Norge skal benyttes. Målet er å lukke kostnadsgapet til Norwegian. Er dette en varig strategi? Jeg mener nei.
Tiltross for betydelige tidligere kutt og betydelig kapitaltilførsel fra eierne må SAS igjen gjøre en kraftanstrengelse. Tonen er kraftfull både til media og fagforeningsledere. Nå er det vinn eller forsvinn. De økonomiske tyngdelovene gjelder også for SAS: en bedrift kan ikke leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. SAS erkjenner dette og deres grep viser handlekraft. Til tross for dette er jeg bekymret.
Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Tilført kundeverdi er knyttet til bedriftens verdi gjennom lønnsomhet og kontantstrøm. Det er i prisnippet tre måter å øke kundetilført verdi: kostnadsfokus, kundeverdi fokus eller et balansert fokus.
Norwegian er etablert som et lavkost selskap med svært begrenset service. Hele servicekonseptet deres er utformet for å levere på lave priser. Som sådan ser de på kundetilført verdi ut fra et kostnadsfokus. Slike bedrifter er kjennetegnet med å ta prisen som gitt i markedet og at lønnsomheten kommer gjennom lavere kostnader enn konkurrentene. Dessverre har praksis vist at kostnadskutt ofte treffer kundenes opplevde verdi av tjenesten – noe som gjør at kundetilført verdi synker. For å kompensere for dette leter man etter ytterligere områder å kutte kostnadene. Dermed har man kommet inn i en dødsspiral.
SAS var fra begynnelsen etablert som et innovasjonspreget fullservice selskap. Monopoltiden ga organisasjonen rikelig anledning til å tjene gode penger – noe de ansatte fort fikk nyte godt av. Men ingenting varer evig. Før Janne Karlsson-perioden var selskapets økonomi svært truet. Karlssons bidrag var å revitalisere de ansatte og innføre en profesjonell service kultur med fokus på segmentering (økonomi og fult betalende). Her i ligger SAS sitt historiske fokus – tilføre kundene verdier uten særlig fokus på kostnadene. Som sådan kan SAS karakteriseres som et kundeverdi fokusert selskap. Med innføringen av lavpriseselskapene eller null-service selskapene er SASs fokus på kundeverdier under angrep. Men SAS bør aldri bli som disse! Det ville være en kulturkollisjon for de ansatte, et brudd på merkestrategien og et brudd på servicekonseptet.
SAS fremtidige strategi, som vil kunne være varig, er den balanserte: fokus på tilføring av verdier til kundene til en kalkulert kostnad pr enhet. Her kan SAS være bedre enn alle andre. I dette perspektivet kan SAS øke kundetilført verdi på to måter: ved å øke opplevd verdi mer enn kostnadene ved å gjøre det eller redusere kostnadene mer enn den kundeopplevde reduksjonen i opplevd verdi. Begge tiltakene vil styrke SAS økonomi gjennom økt kundetilfredshet og gjenkjøp. Min bekymring er at nåværende direktør Jansson skal overfokusere på kostnadsgapet og dermed neglisjere tilførte kundeverdier. Det ville i så fall være et voldsomt brudd på SASs tradisjon – noe som ville få meg til å anmode om at siste mann som går slukker lyset.
onsdag 12. august 2009
Moderne verdiskaping
Fra Aftenposten Økonomi 13 august 2009 og
Gründer/Økonomisk Rapport nr. 5/2009
En gjennomgang av aviser og andre medier tyder på at vi er på vei ut av den realøkonomiske krisen. Heldigvis! Det spørsmålet vi nå må stille oss er hvordan varige verdier skapes i moderne virksomheter? En ting er sikkert – vi kan ikke gjenta historien med kreativ finansjobbing.
Fra grunnutdanningen i økonomi lærer man at det er to måter å tjene penger på: enten kan man arbeide hardt for pengene eller så kan pengene arbeide hardt for deg. På folkemunne er den første måten kalt ”verdiskaping” og den andre måten ”penge flytting”. Jeg vil hevde at for mange av de nyere økonomene definerte seg som pengeflyttere – de arbeidet kreativt med pengene. Nå er ikke det galt dersom det gir varig verdiskaping for samfunn og eiere som er høyere enn alternativet.
Men hva vet vi om verdiskaping i moderne virksomheter? Med moderne mener jeg kunnskapsintensive virksomheter hvor menneskers unike kunnskaper og ferdigheter skaper verdier for andre mot betaling. Det vesentligste av Norges brutto nasjonalprodukt kommer fra slike virksomheter. Deres verdiskaping er vesentlig annerledes enn industribedriftene hvor for eksempel skalafordeler og produktivitet er viktig. Det er det ikke for kunnskapsintensive virksomheter. Derimot har kundeproduktivitet og bekvemmelighet stor betydning for firmaverdi gjennom økt gjenkjøp.
Stanford-professor Jeffrey Pfeffer hevder i boken”The Human Equation” at manglende fokus på de ansatte er en av forklaringen for hvorfor så mange bedrifter sliter i dag. Fordi ledere har en industriell tilnærming leter de etter suksess på alle de gale stedene, hevder han. Verdiskaping i dag skjer gjennom motiverte og kunnskapsrike ansatte - noe som har ledet til at personaltilfredshet er sentralt.
Men personaltilfredshet er ikke et mål. Det er et virkemiddel for økt lojalitet, kunnskap og produktivitet for kundene. Personaltilfredshet er i tillegg en sterk indikator på hva kundene vil oppleve i neste periode. 15 års data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at fusjoner mellom tjenesteytende virksomheter leder til redusert kundetilfredshet i påfølgende perioder og ofte kundeflukt. En forklaring er at de ansatte blir mer opptatt av sine jobber og maktkampen enn kundene.
Økt fokus på kundetilfredshet og kundelojalitet er svært bra, men må man ikke glemme kostnadene forbundet med å nå høyere tilfredshet og lojalitet. I boken ”Value over Cost” av Columbia University-professor Donald E. Sexton hevder han at ledere har vært mer opptatt av å kutte kostnader fremfor å skape verdier for kundene. I følge Sexton er prispress symptomatisk for bedrifter som ikke evner å skape tilstrekkelige verdier for kundene – noe som leder til en ytterligere jakt på kostnader. Her er vi ved sakens kjerne: hva er det som virkelig betyr noe for kundene? Lave priser eller høye verdier?
Bedrifter som best skjønner hvilke grunnleggende sammenhenger som gjelder for opplevd verdi for kundene og til hvilken kostnad, vil være vinnerne. Finanskrisen har vist oss at å la pengene arbeide hardt gjennom for eksempel kreative finansprodukter, fusjoner, investeringer i aksjer, valuta og eiendommer, etc ikke ga oss hva vi ønsket. Dagens aksjekurser viser med all tydelighet at pengeflytterne tenkte feil. Tiden er nå inne for ledere og ansatte som vil arbeide hardt og smart for pengene – til glede for kundene og dermed aksjonærene.
Gründer/Økonomisk Rapport nr. 5/2009
En gjennomgang av aviser og andre medier tyder på at vi er på vei ut av den realøkonomiske krisen. Heldigvis! Det spørsmålet vi nå må stille oss er hvordan varige verdier skapes i moderne virksomheter? En ting er sikkert – vi kan ikke gjenta historien med kreativ finansjobbing.
Fra grunnutdanningen i økonomi lærer man at det er to måter å tjene penger på: enten kan man arbeide hardt for pengene eller så kan pengene arbeide hardt for deg. På folkemunne er den første måten kalt ”verdiskaping” og den andre måten ”penge flytting”. Jeg vil hevde at for mange av de nyere økonomene definerte seg som pengeflyttere – de arbeidet kreativt med pengene. Nå er ikke det galt dersom det gir varig verdiskaping for samfunn og eiere som er høyere enn alternativet.
Men hva vet vi om verdiskaping i moderne virksomheter? Med moderne mener jeg kunnskapsintensive virksomheter hvor menneskers unike kunnskaper og ferdigheter skaper verdier for andre mot betaling. Det vesentligste av Norges brutto nasjonalprodukt kommer fra slike virksomheter. Deres verdiskaping er vesentlig annerledes enn industribedriftene hvor for eksempel skalafordeler og produktivitet er viktig. Det er det ikke for kunnskapsintensive virksomheter. Derimot har kundeproduktivitet og bekvemmelighet stor betydning for firmaverdi gjennom økt gjenkjøp.
Stanford-professor Jeffrey Pfeffer hevder i boken”The Human Equation” at manglende fokus på de ansatte er en av forklaringen for hvorfor så mange bedrifter sliter i dag. Fordi ledere har en industriell tilnærming leter de etter suksess på alle de gale stedene, hevder han. Verdiskaping i dag skjer gjennom motiverte og kunnskapsrike ansatte - noe som har ledet til at personaltilfredshet er sentralt.
Men personaltilfredshet er ikke et mål. Det er et virkemiddel for økt lojalitet, kunnskap og produktivitet for kundene. Personaltilfredshet er i tillegg en sterk indikator på hva kundene vil oppleve i neste periode. 15 års data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at fusjoner mellom tjenesteytende virksomheter leder til redusert kundetilfredshet i påfølgende perioder og ofte kundeflukt. En forklaring er at de ansatte blir mer opptatt av sine jobber og maktkampen enn kundene.
Økt fokus på kundetilfredshet og kundelojalitet er svært bra, men må man ikke glemme kostnadene forbundet med å nå høyere tilfredshet og lojalitet. I boken ”Value over Cost” av Columbia University-professor Donald E. Sexton hevder han at ledere har vært mer opptatt av å kutte kostnader fremfor å skape verdier for kundene. I følge Sexton er prispress symptomatisk for bedrifter som ikke evner å skape tilstrekkelige verdier for kundene – noe som leder til en ytterligere jakt på kostnader. Her er vi ved sakens kjerne: hva er det som virkelig betyr noe for kundene? Lave priser eller høye verdier?
Bedrifter som best skjønner hvilke grunnleggende sammenhenger som gjelder for opplevd verdi for kundene og til hvilken kostnad, vil være vinnerne. Finanskrisen har vist oss at å la pengene arbeide hardt gjennom for eksempel kreative finansprodukter, fusjoner, investeringer i aksjer, valuta og eiendommer, etc ikke ga oss hva vi ønsket. Dagens aksjekurser viser med all tydelighet at pengeflytterne tenkte feil. Tiden er nå inne for ledere og ansatte som vil arbeide hardt og smart for pengene – til glede for kundene og dermed aksjonærene.
tirsdag 4. august 2009
Markedsføring av politikk
Fra Ukeavisen Ledelse 4 september 2009.
Vi går inn i en aktiv valgkampperiode. Partiene har i lang tid tenkt på hvordan de skal overtale velgerne. Markedsføring av politikk er nå som markedsføring av produkter og tjenester. Er dette gode eller dårlige nyheter? Jeg mener at dette leder til en ytterligere forflating av politikken. La meg utdype.
Sommerens store agurkdebatt var Høyre-debatten i Dagens Næringsliv. Den viste med all tydelighet hvor uprofilert Høyre er. En tilsvarende debatt i andre aviser hadde avslørt det samme for andre partier. Politikken har beveget seg mot sentrum – kompromissenes ødeland. Skillene går ikke lengre ved sosialisme eller konservatisme og heldigvis ikke langs religion. Vi har fått en form for konservativt sosialdemokrati hvor lite eller ingenting radikalt skjer.
Denne klumpingen i sentrum skaper store problemer for partiene og velgerne. Ingen partier fremstår som genuint forskjellig fra de andre. Valgene er ikke åpenbare. I dette ligger kimen til en forflating av politikken. Når produktet som selges ikke fremstår som vesentlig forskjellig fra de andre, er det vanskelig å kommunisere det unike salgspoenget. Hva er forskjellen på Tine melk og Q-melk eller Tines skivet ost kontra Synnøve Finden?
Fremfor å arbeide med produktinnovasjon – nye saker som unikt knyttes til partiet - har partistrategene løftet det kreative og det kommunikasjonsmessig ut til et profesjonelt miljø – reklame og PR-byråer. Dette er mennesker som ofte har gått på de samme skolene, lest de samme bøkene eller deltatt på de samme kunnskaps-seminarene. Grunnlaget for lik tenking er åpenbar. Alle vil benytte Facebook, emails, Twitter, Youtube, blogger, mediareklame, TV-intervjuer, etc. Det var jo det Obama gjorde!
Men ved å engasjere de profesjonelle, trer partiene inn i markedsføringens og merkevaretenkingens verden hvor deodoranter likestilles tankemessig med politisk budskap. Suksess måles på en måte: kapre kunder/stemmer for å få størst mulig omsetning/velgere og markedsandel/oppslutning. Her ligger en stor utfordring: er virkelig politkkk det samme som produkter og tjenester?? Er politikk et økonomisk gode på linje med flassprodukter, deodoranter eller en sydentur?
En anne forflatingsfaktor ligger i at merkevaretenking i politikk gir økt personfokus. Velgerne skal like partiet ved at de liker front-personen: Jens, Siv, Erna, osv. I dette bildet må frontfiguren ha medietekke, ha karisma, være folkelig og omgjengelig. Utenriksminister Gahr Støhre ble beskyldt for å være for smart. Hans forgjenger, Wollebekk, ble rådet til ikke å smile så mye. Mange mener at Solberg ikke har medietekke og derfor taper markedsandeler. Kurs i medieomgang er obligatorisk– ofte tilbudt av kjente mennesker fra TV-miljøene. Det disse lærer bort er svært likt – noe som leder til lik omgang med media og en ytterligere forflating av politikken.
En tredje forflating av politikken er utvikling av såkalte ”sound bites”: enkle metaforiske ord og uttrykk som gir rike assosiasjoner for velgerne. ”Jens kontra Jensen” er uttrykk for dette! Sommerens store ”sound bite” er Stoltenbergs ”spleiselag” når skatter og avgifter skal diskuteres. Når kompliserte sammenhenger reduseres til metaforer og raske punch lines mister vi alle noe. Sound bites gir medieuttelling, men man skulle tro at når om lag 25 prosent av arbeidsstyrken har høyere utdanning at velgerne skulle klare en tankerekke over flere punktum.
Hva er moralen i dette? Når politikerne svikter i å innovere i produktet er ikke løsningen å polere det gamle med hjelp av profesjonelle markedsførere. Forskning viser at grunnlaget for langsiktig vekst går gjennom innovasjon og kvalitet i hva som tilbys. Gjennom jeans produsenten Levi Straus lærte vi at kvalitet aldri går av motet. Det samme gjelder innen politikk. Dessverre er det ingen vei tilbake med mindre noen virkelig ønsker å fokusere politikk. Heri ligger muligheten for å være annerledes.
Vi går inn i en aktiv valgkampperiode. Partiene har i lang tid tenkt på hvordan de skal overtale velgerne. Markedsføring av politikk er nå som markedsføring av produkter og tjenester. Er dette gode eller dårlige nyheter? Jeg mener at dette leder til en ytterligere forflating av politikken. La meg utdype.
Sommerens store agurkdebatt var Høyre-debatten i Dagens Næringsliv. Den viste med all tydelighet hvor uprofilert Høyre er. En tilsvarende debatt i andre aviser hadde avslørt det samme for andre partier. Politikken har beveget seg mot sentrum – kompromissenes ødeland. Skillene går ikke lengre ved sosialisme eller konservatisme og heldigvis ikke langs religion. Vi har fått en form for konservativt sosialdemokrati hvor lite eller ingenting radikalt skjer.
Denne klumpingen i sentrum skaper store problemer for partiene og velgerne. Ingen partier fremstår som genuint forskjellig fra de andre. Valgene er ikke åpenbare. I dette ligger kimen til en forflating av politikken. Når produktet som selges ikke fremstår som vesentlig forskjellig fra de andre, er det vanskelig å kommunisere det unike salgspoenget. Hva er forskjellen på Tine melk og Q-melk eller Tines skivet ost kontra Synnøve Finden?
Fremfor å arbeide med produktinnovasjon – nye saker som unikt knyttes til partiet - har partistrategene løftet det kreative og det kommunikasjonsmessig ut til et profesjonelt miljø – reklame og PR-byråer. Dette er mennesker som ofte har gått på de samme skolene, lest de samme bøkene eller deltatt på de samme kunnskaps-seminarene. Grunnlaget for lik tenking er åpenbar. Alle vil benytte Facebook, emails, Twitter, Youtube, blogger, mediareklame, TV-intervjuer, etc. Det var jo det Obama gjorde!
Men ved å engasjere de profesjonelle, trer partiene inn i markedsføringens og merkevaretenkingens verden hvor deodoranter likestilles tankemessig med politisk budskap. Suksess måles på en måte: kapre kunder/stemmer for å få størst mulig omsetning/velgere og markedsandel/oppslutning. Her ligger en stor utfordring: er virkelig politkkk det samme som produkter og tjenester?? Er politikk et økonomisk gode på linje med flassprodukter, deodoranter eller en sydentur?
En anne forflatingsfaktor ligger i at merkevaretenking i politikk gir økt personfokus. Velgerne skal like partiet ved at de liker front-personen: Jens, Siv, Erna, osv. I dette bildet må frontfiguren ha medietekke, ha karisma, være folkelig og omgjengelig. Utenriksminister Gahr Støhre ble beskyldt for å være for smart. Hans forgjenger, Wollebekk, ble rådet til ikke å smile så mye. Mange mener at Solberg ikke har medietekke og derfor taper markedsandeler. Kurs i medieomgang er obligatorisk– ofte tilbudt av kjente mennesker fra TV-miljøene. Det disse lærer bort er svært likt – noe som leder til lik omgang med media og en ytterligere forflating av politikken.
En tredje forflating av politikken er utvikling av såkalte ”sound bites”: enkle metaforiske ord og uttrykk som gir rike assosiasjoner for velgerne. ”Jens kontra Jensen” er uttrykk for dette! Sommerens store ”sound bite” er Stoltenbergs ”spleiselag” når skatter og avgifter skal diskuteres. Når kompliserte sammenhenger reduseres til metaforer og raske punch lines mister vi alle noe. Sound bites gir medieuttelling, men man skulle tro at når om lag 25 prosent av arbeidsstyrken har høyere utdanning at velgerne skulle klare en tankerekke over flere punktum.
Hva er moralen i dette? Når politikerne svikter i å innovere i produktet er ikke løsningen å polere det gamle med hjelp av profesjonelle markedsførere. Forskning viser at grunnlaget for langsiktig vekst går gjennom innovasjon og kvalitet i hva som tilbys. Gjennom jeans produsenten Levi Straus lærte vi at kvalitet aldri går av motet. Det samme gjelder innen politikk. Dessverre er det ingen vei tilbake med mindre noen virkelig ønsker å fokusere politikk. Heri ligger muligheten for å være annerledes.
søndag 26. juli 2009
Er Norwegian bedre enn SAS?
Mens Norwegian legger frem gode regnskapsresultater kan ikke SAS gjøre det samme. Her skal ytterligere kostnader kuttes. Norwegian fremstår i media som bedre enn SAS. Paradoksalt nok finner vi at kundetilfredsheten går motsatt vei: mens SAS er oppadgående er Norwegian nedadgående. Hvordan kan vi forstå dette?
Mye har skjedd innen flybransjen - nye lavprisselskaper, terrorangrep, finanskrisen og overkapasitet. Konsolidering og konkurs ligger som en klam hånd over bransjen. Hvem vil overleve? I Norge har vi at lavpris- selskapet Norwegian kom inn både som en reaksjon på høyprisselskapene og kundefrustrasjon med SAS. Umiddelbart fløy Norwegian høyt over SAS målt etter kundetilfredshet. Timingen for Norwegian kunne ikke vært bedre. I stedet for å ta opp kampen måtte SAS-ledelsen bruke all sin energi på fagforeninger og en krevende fusjon med Braathens. Mens kundenes tilfredshet med Norwegian steg fra 71 til 75 (skala 0 til 100) i perioden 2003 til 2006, stupte SAS fra 64 til ”all time low” 49. I 2006 var det en 25 prosentpoeng forskjell i kundenes tilfredshet med selskapene. SAS lå nede med brukket rygg. Mens Norwegian valgte å ekspandere i Europa var SAS tvunget til å begynne på nytt. SAS valgte å satse på kostnadskutt, organisasjonskulturen og de ansatte. Logikken var klar: uten kostnadskontroll og de ansatte om bord ville kundene aldri komme om bord.
Effekten av de ulike valgene og evne til gjennomføring, sett gjennom kundenes øyne, er oppsiktsvekkende. 2009 målingene fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at Norwegian stuper mens SAS peker rett opp. For tredje året på rad rapporterer Norwegians kunder et fall i tilfredsheten med hva de opplever. For tredje år på rad rapporterer SASs kunder det motsatte. Faktum er at i 2009 krysser selskapene hverandre i motsatt retning med en kundetilfredshet på 65,6 og 67,5 for SAS og Norwegian. En økning på 8 prosentpoeng fra 2008 gjør at SAS er på listen over selskaper som stiger mest. Norwegian har siden 2006 mistet hele sitt forsprang på 25 prosentpoeng i kundetilfredsheten til SAS. Dette er oppsviktsvekkende. En forklaring i tillegg til irregularitet ligger i selve veksten i marekdsandeln. Fra forskningen kjenner vi at bedrifer som opplever sterk vekst opplever et fall i kundetilfredsheten. Årsaken ligger i at de vokser ved å tiltrekke seg kunder de strengt tatt ikke burde ha som kunder. Kundenes preferanser ligger et stykke unna det servicekonseptet Norwegian tilbyr - dermed faller tilfredsheten.
Ser vi på kundelojaliteten i form av gjenkjøpsintensjon fra 2003 til 2009 har SAS opprettholdt sin kundelojalitet på ca 76. Norwegians lojalitet falt med fire prosentpoeng til 82 i samme periode. Dette er helt i tråd med fallet i kundetilfredsheten. Når to viktige kundevariabler (tilfredshet og lojalitet) peker i samme retning er dette ikke bare oppsiktsvekkende, men svært problematisk for Norwegian. Tiltross for at aksjekursene på Oslo Børs hittil i år er ned ca 50 prosent for SAS og opp ca 65 prosent for Norwegian vet jeg hvor jeg ville investert om jeg hadde penger. Hvorfor?
Aksjonærverdier skapes gjennom kundeverdier. Men er lave flypriser og minimal service nøkkelen til varig børsoppgang? Jeg mener nei. Jeg tror det er snakk om en pendeleffekt. Vi har beveget oss fra full-service til null-service. Snart vil vi se en endring mot at kundene er villig til å betale for komfort, bekvemmelighet og problemfrihet og velge deretter. En tidlig indikasjon på dette er chartermarkedet hvor herr og fru Hvermansen betaler for bedre seter, bedre benplass, bedre mat, og bedre inflight underholdning. Irregularitet og mangelfull ansvar for passasjerene som vi har sett i noen av null-service selskapene kan tyde på at passasjerene er villig til å betale mer for en ansvarsfull aktør. SAS’s nye slogan ”problemfri reise” passer inn i denne logikken.
Hva er moralen i dette? Mens markedsandeler kan kjøpes gjennom lave priser, må kundetilfredshet opptjenes gjennom hardt arbeid. Kundetilfredshet over tid er et synlig bevis på hvilke kundeverdier som leveres. Kan det være at SAS-kundene er på vei mot et tilfredshetsnivå hvor Norwegian-kundene skulle ønske de også var? En ting er sikkert: uten å levere verdier til kundene vil man ikke skape verdier for aksjonærene.
Mye har skjedd innen flybransjen - nye lavprisselskaper, terrorangrep, finanskrisen og overkapasitet. Konsolidering og konkurs ligger som en klam hånd over bransjen. Hvem vil overleve? I Norge har vi at lavpris- selskapet Norwegian kom inn både som en reaksjon på høyprisselskapene og kundefrustrasjon med SAS. Umiddelbart fløy Norwegian høyt over SAS målt etter kundetilfredshet. Timingen for Norwegian kunne ikke vært bedre. I stedet for å ta opp kampen måtte SAS-ledelsen bruke all sin energi på fagforeninger og en krevende fusjon med Braathens. Mens kundenes tilfredshet med Norwegian steg fra 71 til 75 (skala 0 til 100) i perioden 2003 til 2006, stupte SAS fra 64 til ”all time low” 49. I 2006 var det en 25 prosentpoeng forskjell i kundenes tilfredshet med selskapene. SAS lå nede med brukket rygg. Mens Norwegian valgte å ekspandere i Europa var SAS tvunget til å begynne på nytt. SAS valgte å satse på kostnadskutt, organisasjonskulturen og de ansatte. Logikken var klar: uten kostnadskontroll og de ansatte om bord ville kundene aldri komme om bord.
Effekten av de ulike valgene og evne til gjennomføring, sett gjennom kundenes øyne, er oppsiktsvekkende. 2009 målingene fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at Norwegian stuper mens SAS peker rett opp. For tredje året på rad rapporterer Norwegians kunder et fall i tilfredsheten med hva de opplever. For tredje år på rad rapporterer SASs kunder det motsatte. Faktum er at i 2009 krysser selskapene hverandre i motsatt retning med en kundetilfredshet på 65,6 og 67,5 for SAS og Norwegian. En økning på 8 prosentpoeng fra 2008 gjør at SAS er på listen over selskaper som stiger mest. Norwegian har siden 2006 mistet hele sitt forsprang på 25 prosentpoeng i kundetilfredsheten til SAS. Dette er oppsviktsvekkende. En forklaring i tillegg til irregularitet ligger i selve veksten i marekdsandeln. Fra forskningen kjenner vi at bedrifer som opplever sterk vekst opplever et fall i kundetilfredsheten. Årsaken ligger i at de vokser ved å tiltrekke seg kunder de strengt tatt ikke burde ha som kunder. Kundenes preferanser ligger et stykke unna det servicekonseptet Norwegian tilbyr - dermed faller tilfredsheten.
Ser vi på kundelojaliteten i form av gjenkjøpsintensjon fra 2003 til 2009 har SAS opprettholdt sin kundelojalitet på ca 76. Norwegians lojalitet falt med fire prosentpoeng til 82 i samme periode. Dette er helt i tråd med fallet i kundetilfredsheten. Når to viktige kundevariabler (tilfredshet og lojalitet) peker i samme retning er dette ikke bare oppsiktsvekkende, men svært problematisk for Norwegian. Tiltross for at aksjekursene på Oslo Børs hittil i år er ned ca 50 prosent for SAS og opp ca 65 prosent for Norwegian vet jeg hvor jeg ville investert om jeg hadde penger. Hvorfor?
Aksjonærverdier skapes gjennom kundeverdier. Men er lave flypriser og minimal service nøkkelen til varig børsoppgang? Jeg mener nei. Jeg tror det er snakk om en pendeleffekt. Vi har beveget oss fra full-service til null-service. Snart vil vi se en endring mot at kundene er villig til å betale for komfort, bekvemmelighet og problemfrihet og velge deretter. En tidlig indikasjon på dette er chartermarkedet hvor herr og fru Hvermansen betaler for bedre seter, bedre benplass, bedre mat, og bedre inflight underholdning. Irregularitet og mangelfull ansvar for passasjerene som vi har sett i noen av null-service selskapene kan tyde på at passasjerene er villig til å betale mer for en ansvarsfull aktør. SAS’s nye slogan ”problemfri reise” passer inn i denne logikken.
Hva er moralen i dette? Mens markedsandeler kan kjøpes gjennom lave priser, må kundetilfredshet opptjenes gjennom hardt arbeid. Kundetilfredshet over tid er et synlig bevis på hvilke kundeverdier som leveres. Kan det være at SAS-kundene er på vei mot et tilfredshetsnivå hvor Norwegian-kundene skulle ønske de også var? En ting er sikkert: uten å levere verdier til kundene vil man ikke skape verdier for aksjonærene.
mandag 20. juli 2009
Bokanmeldelse: Value Above Cost
Value Above Cost: Driving Superior Financial Performance with CVA, the Most Important Metric You've Never Used.
Av Donald E. Sexton, 2009, Wharton School Publishing, 344 sider.
Uansett om du er en topp-leder, linjeleder eller avdelingsleder er det en oppgave som har din største oppmerksomhet: gi eierne og viktige interessenter størst mulig avkastning på investert kapital. Boken "Value above Cost" forklarer på en systematisk måte hvordan man kan gjøre dette sett fra et markedsperspektiv.
Columbia University-professor i markedsføring, Don Sexton, identifiserer i boken de virkelige driverne av aksjonærverdier ved å forene konsepter fra markedsføring, merkevaretenking, økonomi, ledelse, finans, regnskap og statistikk.
Sexton introduserer et nytt tre-bokstavsforkortelses begrep - Customer Value Added (CVA) – som er forskjellen mellom kundeopplevd verdi og variabel kostnad pr enhet. Det nye i dette begrepet er at han knytter kostnader til det å levere verdier til kundene. Mange ledere i dag har opplevd det fortvilende at bedringer i kvalitet og kundetilfredshet ikke har gitt tilsvarende uttelling i lønnsomheten. Det kan være mange forklaringer på det. En av dem er, i følge Sexton, at ledere ikke har evnet å knytte kostnader til det å levere verdier til kundene.
I boken demonstrerer Sexton hvordan CVA er konstruert og hvordan det virker, viser til casestudier som dokumenterer dets nytte. Leserne får gjennom en rekke eksempler en innføring i hvordan CVA kan benyttes for å måle, lede optimalisere fortjeneste, cash flow og aksjonærverdier. Leserne vil lære hvorfor CVA virker, hvordan måle CVA, hvordan forandringer i CVA er knyttet til fortjeneste og cash flow og ikke minst hvordan man kan benytte CVA for å styre virksomheten mot økte kundeverdier.
Boken er skrevet i en ikke-akademisk stil (for ledere). Ikke overraskende gir han god plass for implikasjoner for ledere. CVA er ved slutten av dagen en måte å tenke på – hva påvirker økte kundeopplevde verdier og til hvilken kostnad. Det nye for meg er hvordan Sexton knytter sentrale deler fra andre disipliner (for eksempel finans, regnskap, økonomi og statistikk) til markedsføring – en funksjon som har hovedansvaret for virksomhetenes inntektsside og dermed aksjonærverdier. Dette er grunntaken i BIs mye Master of Science kurs: Marketing Finance. Sånn sett er det godt å få bekreftet at vi er relevante i vår utdanning.
Til slutt vil jeg si at hans utstrakte konsulentvirksomhet om CVA gir boken kjøtt på beinet – noe man fort merker i hans skrivestil. Jeg anbefaler boken til ledere og studenter som er opptatt av å bedre forstå hvordan man kan arbeide smartere for å skape aksjonærverdier ved å utvikle verdier med og for kundene. Finanskrisen har lært oss at pengeflytterne (de som arbeider med pengene) må vike for verdiskaperne (de som arbeider for pengene). Value above Cost er en bok som vil berike "skaperne" og lære "flytterne" om hvor pengene kommer fra.
onsdag 15. juli 2009
Bokanmeldelse: Joseph Schumpeter: A prophet of innovation
Av Thomas K. McCraw, Belknap Harvard, 506 eksklusiv noter; med noter 719 sider.
I 1985 skrev den verdens berømte ledelseskonsulenten Peter Drucker at “Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two--and only these two--basic functions: marketing and innovation.” I lys av dette er det paradoksalt at først i den senere tid har innovasjon igjen begynt å få oppmerksomhet. I verden er det en økonom som for alltid vil være knyttet til innovasjon – Professor Joseph Alois Schumpeter – en økonom som har fått altfor liten oppmerksomhet. For dem som ikke kjenner Schumpeter er dette mannen bak det udødelige uttrykket ”creative destruction” - noe vil gå til grunne for at noe nytt og bedre skal kunne oppstå i en uendelig prosess. Dette er mannen som forsto grunnprinsippene i kapitalismen og økonomisk vekst: entreprenøren, innovasjon, forretningsstrategi, kreativ ødeleggelse og rikelig tilgang på kreditt.
Boken ”Joseph Schumpeter: A prophet of innovation” beskriver denne svært markante personligheten på en eminent måte. Boken følger kronologisk hans liv – et liv preget av svak selvbilde, dype personlige tragedier, rastløshet og ikke minst en uovervinnelig kunnskap og innsikt i en rekke tilstøtende fagområder til økonomi.
Boken er som Schumpeter svært utfyllende og detaljrik med opplysninger fra en mengde kilder. I tillegg til hans liv og virke gir boken et glimrende innblikk i hans to mesterverker ”The theory of economic development, capitalism, socialism and democracy” og ”History of economic analysis” og en rekke av hans sentrale artikler. I sum gjorde hans arbeider, debattinnlegg og taler Schumpeter til en svært respektert og fargerik personlighet. Hans arbeidskraft og intellekt kommer nå til overflaten igjen ved at han i dag er oftere sitert enn Keynes. I tråd med en rekke andre tror jeg det 21 århundret vil være Schumpeters århundre. Det som imponerte meg mest med Schumpeter var hans uvilje til å fremheve sin egen arbeider eller aversjon mot å skape si egen skole. Hans krav til åpenhet til andre ideer og tanker var og er svært beundringsverdig. Selv om hans fremstilling av stoffet var krevende var han gjennom alle tider en av de beste foreleserne på Harvard Business School. Hans sjenerøsitet overfor studenter er den dag i dag å ta lærdom av.
Jeg anbefaler boken på det varmeste for den som ønsker å være oppdatert før alle andre. En ting er sikkert: tre ti-år med forskning om kvalitet og kundetilfredshet vil nå bli supplert med nye ti-år med innovasjonsforskning. Schumpeter vil være sentral i all vår kommende tenking.
I 1985 skrev den verdens berømte ledelseskonsulenten Peter Drucker at “Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two--and only these two--basic functions: marketing and innovation.” I lys av dette er det paradoksalt at først i den senere tid har innovasjon igjen begynt å få oppmerksomhet. I verden er det en økonom som for alltid vil være knyttet til innovasjon – Professor Joseph Alois Schumpeter – en økonom som har fått altfor liten oppmerksomhet. For dem som ikke kjenner Schumpeter er dette mannen bak det udødelige uttrykket ”creative destruction” - noe vil gå til grunne for at noe nytt og bedre skal kunne oppstå i en uendelig prosess. Dette er mannen som forsto grunnprinsippene i kapitalismen og økonomisk vekst: entreprenøren, innovasjon, forretningsstrategi, kreativ ødeleggelse og rikelig tilgang på kreditt.
Boken ”Joseph Schumpeter: A prophet of innovation” beskriver denne svært markante personligheten på en eminent måte. Boken følger kronologisk hans liv – et liv preget av svak selvbilde, dype personlige tragedier, rastløshet og ikke minst en uovervinnelig kunnskap og innsikt i en rekke tilstøtende fagområder til økonomi.
Boken er som Schumpeter svært utfyllende og detaljrik med opplysninger fra en mengde kilder. I tillegg til hans liv og virke gir boken et glimrende innblikk i hans to mesterverker ”The theory of economic development, capitalism, socialism and democracy” og ”History of economic analysis” og en rekke av hans sentrale artikler. I sum gjorde hans arbeider, debattinnlegg og taler Schumpeter til en svært respektert og fargerik personlighet. Hans arbeidskraft og intellekt kommer nå til overflaten igjen ved at han i dag er oftere sitert enn Keynes. I tråd med en rekke andre tror jeg det 21 århundret vil være Schumpeters århundre. Det som imponerte meg mest med Schumpeter var hans uvilje til å fremheve sin egen arbeider eller aversjon mot å skape si egen skole. Hans krav til åpenhet til andre ideer og tanker var og er svært beundringsverdig. Selv om hans fremstilling av stoffet var krevende var han gjennom alle tider en av de beste foreleserne på Harvard Business School. Hans sjenerøsitet overfor studenter er den dag i dag å ta lærdom av.
Jeg anbefaler boken på det varmeste for den som ønsker å være oppdatert før alle andre. En ting er sikkert: tre ti-år med forskning om kvalitet og kundetilfredshet vil nå bli supplert med nye ti-år med innovasjonsforskning. Schumpeter vil være sentral i all vår kommende tenking.
lørdag 4. juli 2009
Bokanmeldelse: The Post American World
Av
Fareed Zakaria
W. W. Norton, 292 sider
I floraen av Kina – India og ”emerging markets” bøker er det ofte et aspekt som mangler: hva blir USAs nye rolle i det fremvoksende verdensbildet. Boken The Post American World tilbyr nettopp dette. Forfatteren Fareed Zakaria, redaktør av Newsweek International, gjør en fremragende jobb med å sett ting i perspektiv. Han gjør dette med bakgrunn av en god tankerekke, gode eksempler, gode vinklinger underbygget med data fra ulike kilder. Fareed Zakaria oppsumerer det nye verdensbildet som ”the rise of the rest” hvor USA ikke er blitt dårligere, men de andre har blitt flere og bedre. En ting er sikkert: verden ønsker at USA skal spille en viktig økonomisk og geopolitisk rolle. Utfordringen ligger i hvordan politikerne i Washington DC vil tilpasse seg og USA i det nye verdensbildet. ”Ingen i Asia ønsker å bo i en Kina-dominert verden. Det er ingen Kinesisk-drøm som folk streber etter” skriver Fareed Zalaria.
Zakaria gjør en glimrende jobb med å beskrive den økonomiskie utviklingen i verden, det kulturelle grunnlaget og oppbyggingen av det moderne Kina og India - hvordan de er like (begge kan defineres som fattige utviklings land i vekst) samtidig som de er ulike (mens India har demokrati har Kina en sterkere statsstyring). Hans budskap er at mens disse landene utvikler seg og gradvis beveger seg inn på den globale arena med et ønske om større status, rolle, og respekt, vil USAs rolle nødvendigvis måtte endre seg. Her gjør Zakaria en rekke glitrende observasjoner mht Vestens innovasjonskraft, styringssystem og frihandel som en sterk pådriver av økonomisk utvikling. I følge Zakaria er USAs største aktivum dens evne til å absorbere den store mengde av innvandrere, produktivitet samt ha et høyere utdanningssystem som utfordrer folk til kritisk tenking. Summen av dette driver innovasjonstakten og entreprenør ånden – noe som tilsier at USAs rolle som den dominante økonomien i verden vil biholdes. Hans prediksjon er at de nye landene vil kopiere det beste fra denne modellen.
At boken har et budskap fremkommer klart ved det faktum ta den har ligget på Business Weeks best seller liste samt inngår i deres sommbok-anbefaling. God lesing!!
Fareed Zakaria
W. W. Norton, 292 sider
I floraen av Kina – India og ”emerging markets” bøker er det ofte et aspekt som mangler: hva blir USAs nye rolle i det fremvoksende verdensbildet. Boken The Post American World tilbyr nettopp dette. Forfatteren Fareed Zakaria, redaktør av Newsweek International, gjør en fremragende jobb med å sett ting i perspektiv. Han gjør dette med bakgrunn av en god tankerekke, gode eksempler, gode vinklinger underbygget med data fra ulike kilder. Fareed Zakaria oppsumerer det nye verdensbildet som ”the rise of the rest” hvor USA ikke er blitt dårligere, men de andre har blitt flere og bedre. En ting er sikkert: verden ønsker at USA skal spille en viktig økonomisk og geopolitisk rolle. Utfordringen ligger i hvordan politikerne i Washington DC vil tilpasse seg og USA i det nye verdensbildet. ”Ingen i Asia ønsker å bo i en Kina-dominert verden. Det er ingen Kinesisk-drøm som folk streber etter” skriver Fareed Zalaria.
Zakaria gjør en glimrende jobb med å beskrive den økonomiskie utviklingen i verden, det kulturelle grunnlaget og oppbyggingen av det moderne Kina og India - hvordan de er like (begge kan defineres som fattige utviklings land i vekst) samtidig som de er ulike (mens India har demokrati har Kina en sterkere statsstyring). Hans budskap er at mens disse landene utvikler seg og gradvis beveger seg inn på den globale arena med et ønske om større status, rolle, og respekt, vil USAs rolle nødvendigvis måtte endre seg. Her gjør Zakaria en rekke glitrende observasjoner mht Vestens innovasjonskraft, styringssystem og frihandel som en sterk pådriver av økonomisk utvikling. I følge Zakaria er USAs største aktivum dens evne til å absorbere den store mengde av innvandrere, produktivitet samt ha et høyere utdanningssystem som utfordrer folk til kritisk tenking. Summen av dette driver innovasjonstakten og entreprenør ånden – noe som tilsier at USAs rolle som den dominante økonomien i verden vil biholdes. Hans prediksjon er at de nye landene vil kopiere det beste fra denne modellen.
At boken har et budskap fremkommer klart ved det faktum ta den har ligget på Business Weeks best seller liste samt inngår i deres sommbok-anbefaling. God lesing!!
tirsdag 12. mai 2009
NKB offentlig sektor
Brukertilfredshet ned (noen) offentlige tjenester
Data fra Norsk Kundebarometer (NKB) for utvalgte offentlige tjenester 2009 foreligger. Samtidig som dette er oppløftende lesning er det klare rom for forbedring.
NKB i privat sektor tar utgangspunkt i norske familiers handlekurv og gjennom det avdekker bransjer og bedrifter som inngår i disse. I de 12 årene hvor vi har målt kundenes tilfredshet med bedriftenes produkter og tjenester, har vi sett en økning i gjennomsnittlig tilfredshet for hele utvalget. Vi har sett hvordan bedrifter systematisk har satt kundetilfredshet på agendaen.
I 2007 satte vi fokus på offentlig sektor. Motivet vårt var å avdekke brukernes tilfredshet med utvalgte tjenester. Som kjent består offentlige tjenester av en kombinasjon av forvaltning og service. Av denne grunn valgte vi ut tjenester som i størst mulig grad kan sammenlignes med private tjenester – det vil si uten forvaltning: fastleger, renovasjon, Lånekassen, Ligningskontoret, NAV og Trafikkstasjon. Brukernes tilfredshet med disse tjenestene fra 2007 til 2009 er vist i tabell 1.
...................2009.....2008...2007
Fastleger..........82,3.....74,4...68,4
Renovasjon.........68,6.....66,9...65,1
Lånekassen.........60,4.....60,4...63,2
Ligningskontorer...60,3.....58,1...61
NAV................58,5.....50.....57,7
Trafikkstasjonen...56,4.....55,2...56,2
Kilde: Norsk Kundebarometer 2009
Det er to ting vi skal legge merke til: nivået og retningen på brukertilfredshet. Mens Lånekassen og Trafikkstasjonen ikke har endret seg fra 2008 til 2009 er nivået grunn til bekymring – spesielt for Trafikkstasjonen. I privat sektor ville vi ha gitt en ”early warning” (kan bli borte fra markedet) for denne bedriften. Lånekassen ligger i det absolutt nederste sjiktet for brukertilfredshet – på kanten til misfornøyde brukere (score 60 og nedover).
Fastlegene er i en egen divisjon. Her har etableringen av fastlegordningen, systemer for enkelt skifte av lege og en generell god serviceyting fra legene gjort underverk. Det er imponerende at fastlegene som gruppe presterer så høyt.
Selv om det ikke er none endring fra 2008 til 2009 for renovasjon er allikevel trenden fra 2007 til 2009 positiv med en bedring på 3,5 prosent poeng. Vi håper at den positive trenden fortsetter.
Hva som har skjedd med NAV er intet mindre enn imponerende. En 8,5 prosent poengs bedring til tross for de store og negative avisoverskriftene i det siste. Det som er åpenbart er at NAVs øvrige tjenester fremstår som klart bedre og i bedring. Årsaken kan ligge i at nye IT systemer er innført og at kulturkollisjonene mellom de tre etatene nå begynner å bli visket bort. NAV er nå i startgropen for å bli en bedre tjenesteyter.
Når vi skal sammenligne videre mellom privat og offentlig sektor må vi ta innover oss at offentlige tjenester opererer med likhet for alle – noe som er svært annerledes enn hva private bedrifter gjør. Likevel kan masse gjøres gjennom bedre lederskap. Det handler om å utløse den positive energien som ligger i organisasjonen. Dette kan være starten på en modernisering av de offentlige tjenestene. Videre tiltak kan settes inn gjennom bedre Internett baserte løsninger for større selvbetjening og bedre systemer for de ansatte som kan øke deres produktivitet og evne til å tilfredsstille brukerne.
Det er svært gledelig at Fornyingsminister Grande Røys har tatt initiativet til en systematisk måling av kvaliteten i offentlige tjenester i stor skala. Oppstart er våren 2009. Det gamle mantraet i privat sektor - Dersom du ikke måler det, kan du ikke styre det - gjelder også i offentlig sektor!
Data fra Norsk Kundebarometer (NKB) for utvalgte offentlige tjenester 2009 foreligger. Samtidig som dette er oppløftende lesning er det klare rom for forbedring.
NKB i privat sektor tar utgangspunkt i norske familiers handlekurv og gjennom det avdekker bransjer og bedrifter som inngår i disse. I de 12 årene hvor vi har målt kundenes tilfredshet med bedriftenes produkter og tjenester, har vi sett en økning i gjennomsnittlig tilfredshet for hele utvalget. Vi har sett hvordan bedrifter systematisk har satt kundetilfredshet på agendaen.
I 2007 satte vi fokus på offentlig sektor. Motivet vårt var å avdekke brukernes tilfredshet med utvalgte tjenester. Som kjent består offentlige tjenester av en kombinasjon av forvaltning og service. Av denne grunn valgte vi ut tjenester som i størst mulig grad kan sammenlignes med private tjenester – det vil si uten forvaltning: fastleger, renovasjon, Lånekassen, Ligningskontoret, NAV og Trafikkstasjon. Brukernes tilfredshet med disse tjenestene fra 2007 til 2009 er vist i tabell 1.
...................2009.....2008...2007
Fastleger..........82,3.....74,4...68,4
Renovasjon.........68,6.....66,9...65,1
Lånekassen.........60,4.....60,4...63,2
Ligningskontorer...60,3.....58,1...61
NAV................58,5.....50.....57,7
Trafikkstasjonen...56,4.....55,2...56,2
Kilde: Norsk Kundebarometer 2009
Det er to ting vi skal legge merke til: nivået og retningen på brukertilfredshet. Mens Lånekassen og Trafikkstasjonen ikke har endret seg fra 2008 til 2009 er nivået grunn til bekymring – spesielt for Trafikkstasjonen. I privat sektor ville vi ha gitt en ”early warning” (kan bli borte fra markedet) for denne bedriften. Lånekassen ligger i det absolutt nederste sjiktet for brukertilfredshet – på kanten til misfornøyde brukere (score 60 og nedover).
Fastlegene er i en egen divisjon. Her har etableringen av fastlegordningen, systemer for enkelt skifte av lege og en generell god serviceyting fra legene gjort underverk. Det er imponerende at fastlegene som gruppe presterer så høyt.
Selv om det ikke er none endring fra 2008 til 2009 for renovasjon er allikevel trenden fra 2007 til 2009 positiv med en bedring på 3,5 prosent poeng. Vi håper at den positive trenden fortsetter.
Hva som har skjedd med NAV er intet mindre enn imponerende. En 8,5 prosent poengs bedring til tross for de store og negative avisoverskriftene i det siste. Det som er åpenbart er at NAVs øvrige tjenester fremstår som klart bedre og i bedring. Årsaken kan ligge i at nye IT systemer er innført og at kulturkollisjonene mellom de tre etatene nå begynner å bli visket bort. NAV er nå i startgropen for å bli en bedre tjenesteyter.
Når vi skal sammenligne videre mellom privat og offentlig sektor må vi ta innover oss at offentlige tjenester opererer med likhet for alle – noe som er svært annerledes enn hva private bedrifter gjør. Likevel kan masse gjøres gjennom bedre lederskap. Det handler om å utløse den positive energien som ligger i organisasjonen. Dette kan være starten på en modernisering av de offentlige tjenestene. Videre tiltak kan settes inn gjennom bedre Internett baserte løsninger for større selvbetjening og bedre systemer for de ansatte som kan øke deres produktivitet og evne til å tilfredsstille brukerne.
Det er svært gledelig at Fornyingsminister Grande Røys har tatt initiativet til en systematisk måling av kvaliteten i offentlige tjenester i stor skala. Oppstart er våren 2009. Det gamle mantraet i privat sektor - Dersom du ikke måler det, kan du ikke styre det - gjelder også i offentlig sektor!
fredag 24. april 2009
Bokanmeldelse: Predictably Irrational
Predictably Irrational: The Hidden forces that shape our decisions
Dan Ariely, Harper Collins, 2008, 280 sider.
Økonomisk teori er basert på en antakelse om rasjonalitet – vi vil alltid velge det som er mest fornuftig over tid gitt all informasjon. Nå trenger man ikke være rakett-forsker for å innse sine egne begrensinger. La meg gi deg ett eksempel, du surfer på Internett og kommer over følgende tilbud fra the Economist? Online versjonen: USD 59 pr år; papir versjonen USD 125 pr år eller begge versjoner for USD 125 pr år (nei det er ingen trykkfeil). Du er forvirret og lurer på hva som er det beste tilbudet. Om USD 59 for online versjonen er et godt eller dårlig tilbud har du ikke forutsetning til å uttale oss om, men papir og online synes å være et bedre tilbud enn papir versjonen alene og velger deretter. Du har nå fattet en beslutning som er rasjonell for deg og svært lønnsom for the Economist. Målet var å få deg over på det dyrere tilbudet, men det ville være vanskelig dersom du sammenligner online med papir i isolasjon. Med kombinasjonstilbudet blir papirtilbudet en lure-manøver for å få deg til å flytte fokus og sammenligne papir med kombinasjon og ikke on-line med papir.
Verden er full av slike irrasjonelle beslutninger – noe boken Predictably Irrational av MIT-professor Dan Ariely dokumenterer til det fulle. Hvorfor er det slik at at folk er mer villig til å fuske – gitt at de har anledning - når det ikke er direkte kontanter involvert og hvorfor fusker de ikke når de blir minnet på ærlighet? Eller kanskje det mest utrerte spørsmålet Ariely stiller: hvordan tar man beslutninger når man er (seksuelt) opphisset? Svaret har implikasjoner langt utover den settingen han definerer.
Boken er skrevet på en svært engasjerende måte og åpenbaringen av de menneskelige svakheter gjennom en rekke svært kreative eksperimenter, er lystelig lesing. Her formelig snur sidene av seg selv. Jeg anbefaler dette som en bok som definitivt vil gi deg en rekke samtaleemner i kommende sosiale sammenhenger. For markedsførere og økonomer anbefaler jeg boken som grunnlag for å bedre forstå fagområdet Behavioral Economics. Dersom du liker å finne ut av ting - er markedsforsker - anbefaler jeg boken da den eksponerer deg for morsomme og nyttige forskningsspørsmål og svært kreative måter å utforme eksperimenter på. Ta en rasjonell beslutning og les boken!
Dan Ariely, Harper Collins, 2008, 280 sider.
Økonomisk teori er basert på en antakelse om rasjonalitet – vi vil alltid velge det som er mest fornuftig over tid gitt all informasjon. Nå trenger man ikke være rakett-forsker for å innse sine egne begrensinger. La meg gi deg ett eksempel, du surfer på Internett og kommer over følgende tilbud fra the Economist? Online versjonen: USD 59 pr år; papir versjonen USD 125 pr år eller begge versjoner for USD 125 pr år (nei det er ingen trykkfeil). Du er forvirret og lurer på hva som er det beste tilbudet. Om USD 59 for online versjonen er et godt eller dårlig tilbud har du ikke forutsetning til å uttale oss om, men papir og online synes å være et bedre tilbud enn papir versjonen alene og velger deretter. Du har nå fattet en beslutning som er rasjonell for deg og svært lønnsom for the Economist. Målet var å få deg over på det dyrere tilbudet, men det ville være vanskelig dersom du sammenligner online med papir i isolasjon. Med kombinasjonstilbudet blir papirtilbudet en lure-manøver for å få deg til å flytte fokus og sammenligne papir med kombinasjon og ikke on-line med papir.
Verden er full av slike irrasjonelle beslutninger – noe boken Predictably Irrational av MIT-professor Dan Ariely dokumenterer til det fulle. Hvorfor er det slik at at folk er mer villig til å fuske – gitt at de har anledning - når det ikke er direkte kontanter involvert og hvorfor fusker de ikke når de blir minnet på ærlighet? Eller kanskje det mest utrerte spørsmålet Ariely stiller: hvordan tar man beslutninger når man er (seksuelt) opphisset? Svaret har implikasjoner langt utover den settingen han definerer.
Boken er skrevet på en svært engasjerende måte og åpenbaringen av de menneskelige svakheter gjennom en rekke svært kreative eksperimenter, er lystelig lesing. Her formelig snur sidene av seg selv. Jeg anbefaler dette som en bok som definitivt vil gi deg en rekke samtaleemner i kommende sosiale sammenhenger. For markedsførere og økonomer anbefaler jeg boken som grunnlag for å bedre forstå fagområdet Behavioral Economics. Dersom du liker å finne ut av ting - er markedsforsker - anbefaler jeg boken da den eksponerer deg for morsomme og nyttige forskningsspørsmål og svært kreative måter å utforme eksperimenter på. Ta en rasjonell beslutning og les boken!
tirsdag 7. april 2009
Bokanmeldelse: Leading the revolution
Gary Hamel, ”Leading the revolution”,
Harvard Business School Press, revidert utgave 2009, ss 337.
Management guruen Peter Drucker skrev i 1985 i forordet til en av sine bøker at fordi hensikten med et firma var å skape en kunde var det bare to funksjoner som var av betydning – markedsføring og innovasjon. I løpet av de siste årene har markedsføring utviklet seg til å bli svært ledelsesorientert med fokus på merkevarer, relasjoner, kvalitet og kundeøkonomi. Mange vil si at alt dette har skjedd på bekostning av innovasjon. Det er derfor hyggelig å registrere en betydelig fokus på innovasjon nå – noe tilgangen på innovasjonsbøker viser.
I boken ”Leading the revolution” gir Gary Hamel en fantastisk innføring i behovet for innovasjon og hvordan ledere kan arbeide for å skape en organisasjon som evner å tenke radikalt. Han gir på en glitrende måte motivasjon til leseren til å prøve seg som revolusjonær aktivist ved å slåss for sin store sak. Boken er svært godt skrevet på en lettfattelig måte med et hverdagslig språk hvor Hamle får frem budskapet – innover eller dø! I tillegg til hans tilnærming til økt innovasjon, likte jeg svært godt diskusjonen om kostnadskutting som bare en midlertidig opsjon til verdiskaping. Måten han fikk frem behovet for å utvikle nye forretningsmodeller og strategier var også overbevisende. Det eneste konstante er forandring – alt må tenkes om igjen.
Innen innovasjonsfeltet er det tre problemområder: hvordan finne frem til de gode ideer, hvordan drive prosessen frem mot endelig lansering effektivt, og hvordan sikre at innovasjonen blir adoptert i kundegruppen. Hamel velger å bruke mest tid på de to første problemstillingene: ide og prosess. Tilgjengjeld gjør han det på en praktisk og motiverende måte - nesten som en kokebok basert på en svært rik erfaringsbakgrunn. Det er nettopp Gary Hamels rike erfaringsbakgrunnen som gir boken troverdighet.
Jeg anbefaler alle rastløse ledere som er lei av kostnadskutting og kvalitetsforbedring til å lese boken. Jeg er trygg på at de derved åpner opp for en mye mer givende tilnærming til verdiskaping – husk det er bare to funksjoner i en bedrift som kan gi deg ny cash flow.
Harvard Business School Press, revidert utgave 2009, ss 337.
Management guruen Peter Drucker skrev i 1985 i forordet til en av sine bøker at fordi hensikten med et firma var å skape en kunde var det bare to funksjoner som var av betydning – markedsføring og innovasjon. I løpet av de siste årene har markedsføring utviklet seg til å bli svært ledelsesorientert med fokus på merkevarer, relasjoner, kvalitet og kundeøkonomi. Mange vil si at alt dette har skjedd på bekostning av innovasjon. Det er derfor hyggelig å registrere en betydelig fokus på innovasjon nå – noe tilgangen på innovasjonsbøker viser.
I boken ”Leading the revolution” gir Gary Hamel en fantastisk innføring i behovet for innovasjon og hvordan ledere kan arbeide for å skape en organisasjon som evner å tenke radikalt. Han gir på en glitrende måte motivasjon til leseren til å prøve seg som revolusjonær aktivist ved å slåss for sin store sak. Boken er svært godt skrevet på en lettfattelig måte med et hverdagslig språk hvor Hamle får frem budskapet – innover eller dø! I tillegg til hans tilnærming til økt innovasjon, likte jeg svært godt diskusjonen om kostnadskutting som bare en midlertidig opsjon til verdiskaping. Måten han fikk frem behovet for å utvikle nye forretningsmodeller og strategier var også overbevisende. Det eneste konstante er forandring – alt må tenkes om igjen.
Innen innovasjonsfeltet er det tre problemområder: hvordan finne frem til de gode ideer, hvordan drive prosessen frem mot endelig lansering effektivt, og hvordan sikre at innovasjonen blir adoptert i kundegruppen. Hamel velger å bruke mest tid på de to første problemstillingene: ide og prosess. Tilgjengjeld gjør han det på en praktisk og motiverende måte - nesten som en kokebok basert på en svært rik erfaringsbakgrunn. Det er nettopp Gary Hamels rike erfaringsbakgrunnen som gir boken troverdighet.
Jeg anbefaler alle rastløse ledere som er lei av kostnadskutting og kvalitetsforbedring til å lese boken. Jeg er trygg på at de derved åpner opp for en mye mer givende tilnærming til verdiskaping – husk det er bare to funksjoner i en bedrift som kan gi deg ny cash flow.
fredag 3. april 2009
Finanskrisen: hva nå?
Fra media får vi en følelse av å befinne oss i en krigsmessig unntakstilstand. Trykket har vart i snart ett år og pessimismen begynner å sette seg. Vi kan fortsette å dyrke mørket eller å se lyspunktene. Jeg velger det siste.
Husholdningenes forventninger om fremtiden vil være avgjørende for økonomisk oppgang. Det er først når familiene ser optimistisk på fremtiden (trygge jobber, reallønnsvekst, lav rente, etc) at de vil tørre å øke sine investeringer eller konsum. Jeg mener at vi allerede i dag begynner å se små lysglimt inne imellom krigsoverskriftene. I Norge er renten lav og på vei nedover mot ett-tallet i følge Norges Bank. Tiden det tar å selge et hus eller leiligheter blir kortere. De store aksjeindeksene – Dow Jones og NASDAQ- i tillegg til Oslo Børs, har hatt en viss oppgang i løpet av den siste måneden. I USA peker den Amerikanske kundetilfredshetsindeksen oppover igjen – noe som er sterkt korrelert med konsumet i neste periode. Amerikanske husholdningers forventninger for fremtiden flatet ut i mars fra et ”all time low” i februar og flere mennesker vurderer å kjøpe nye hus.
Vi skal heller ikke glemme at effekten av de enorme pakkene fra ulike regjeringer vil få en økende effekt fremover. I en nylig tale ved Georgetown University, Washington DC, hevdet president Obama at man nå kunne se effektene av disse pakkene i den amerikanske økonomien. Det er av en viss symbolverdi at Goldman Sachs evner å tilbakebetale USD 5 milliarder som de fikk i støtte fra regjeringen. Mot slutten av året vil vi kunne stå ovenfor et inflasjonsproblem når effekten av alle pakker slår inn. Da vil ha at for mye penger jager for få varer og tjenester. Dessverre stiger arbeidsløsheten, men vi skal ikke glemme at andre sektorer får tilført kompetent arbeidskraft – arbeidskraft til ellers ville hatt problemer med å tiltrekke seg.
Fra finanskrisen vil to ord stå igjen: regulering og grådighet. Jeg har tidligere hevdet at finansnæringen må ta et stort ansvar for den miseren vi nå er på vei ut av. Det vil bare være naturlig at næringen og dens aktører vil bli underlagt strengere reguleringer for å unngå utvikling av nye produkter hvor man ikke har oversikt over underliggende risiko. Nasjonaliseringen av en rekke finansinstitusjoner i USA gir håp om at myndighetene vil ta sterkere grep ovenfor næringen. Når det gjelder grådighetsproblemet tror jeg vi kommer til kort. Penger – store penger - har alltid flytt gjennom finansaktørenes hender. Det vil det forsette å gjøre. Unge dynamiske mennesker tiltrekkes bransjen nettopp på grunn av dens lønnsevne. Dessverre ikke på grunn av finansteorienes indre skjønnhet. Med mindre det blir umoderne å være materialistisk tror jeg grådigheten – en av dødssyndene – fortsatt vil være med og blant oss. Løsningen kan ligge i konstruksjonen av incentivsystemene som kanskje blir mer nyansert og langsiktig. Ensidig honorering for volum har gitt oss en svært dårlig opplevelse og erfaring.
Men kan vi fortsette hvor vi slapp?? Svaret er nei! Miljøkrisen er der fortsatt. Sånn sett går vi fra en krise til en annen. Men er det noen lyspunkter på dette området også? Er det noen varige trender som kan tyde på et skifte? Jeg tror at en trend er at flere er villig til å endre sin livsstil fortere og mer dramatisk enn for ett år siden. Sånn sett har finanskrisen mørnet oss. Konsumentene vil ikke lenger vise sin status gjennom tvilsomt konsum, bruk av luksusprodukter eller merker. Flere og flere vil signalisere at de har valgt en samfunnsbevisst livs livsstil. La meg gi noen eksempler.
På samme måte som SUV-biler er i ferd med å bli Harry, vil SUV-hus og SUV-hytter bli det samme. Fremtidens biler, hus og hytter vil bli mindre energikrevende. Vi vil se revolusjonerende nye løsninger på hvordan vi kan tappe miljøet for fornybar energi. Innebygget solseller i klær og taksten er bare begynnelsen. I California la jeg nylig merke til en ny løsning på el-biler hvor tre aktører bidrar for å finne løsninger for økt bruk av flere. Bilindustrien bidrar med bedre el-biler. Lokale myndigheter bidrar med utbygging av strømnettet for lettere ladning av batteriene i det offentlige rommet. De statlige myndighetene bidrar med en infrastruktur som tillater bruk av el-biler over lange strekninger ved at man kan skifte batterier automatisk mens man er på veien. I tillegg til California er dette en løsning Danmark og Israel har omfavnet og arbeider for å realisere. Konseptet heter ”Better Place” – noe mange ønsker. Jeg tror at merkevarestrategier vil fremover i langt større grad være bygget på miljø, samfunnsansvar og ikke luksus.
Kan finanskrisen ha tjent en hensikt? Jeg mener at den har gjort oss bevisst på at økonomien kan endre seg fort – noe vi må planlegge med. Jeg tror også at den har mørnet oss på miljøkrisen slik at flere vil ta ansvar for miljøet gjennom sine valg. Merkevarene vil underbygge og signalisere det samfunnsbevisste valget. Lyspunktene er at endret livsstil kombinert med ny teknologi gjør at vi kan balansere miljø, energi og livskvalitet på en bedre måte. Sånn sett kan krisen ha gjort oss til mer bevisste samfunnsborgere.
Husholdningenes forventninger om fremtiden vil være avgjørende for økonomisk oppgang. Det er først når familiene ser optimistisk på fremtiden (trygge jobber, reallønnsvekst, lav rente, etc) at de vil tørre å øke sine investeringer eller konsum. Jeg mener at vi allerede i dag begynner å se små lysglimt inne imellom krigsoverskriftene. I Norge er renten lav og på vei nedover mot ett-tallet i følge Norges Bank. Tiden det tar å selge et hus eller leiligheter blir kortere. De store aksjeindeksene – Dow Jones og NASDAQ- i tillegg til Oslo Børs, har hatt en viss oppgang i løpet av den siste måneden. I USA peker den Amerikanske kundetilfredshetsindeksen oppover igjen – noe som er sterkt korrelert med konsumet i neste periode. Amerikanske husholdningers forventninger for fremtiden flatet ut i mars fra et ”all time low” i februar og flere mennesker vurderer å kjøpe nye hus.
Vi skal heller ikke glemme at effekten av de enorme pakkene fra ulike regjeringer vil få en økende effekt fremover. I en nylig tale ved Georgetown University, Washington DC, hevdet president Obama at man nå kunne se effektene av disse pakkene i den amerikanske økonomien. Det er av en viss symbolverdi at Goldman Sachs evner å tilbakebetale USD 5 milliarder som de fikk i støtte fra regjeringen. Mot slutten av året vil vi kunne stå ovenfor et inflasjonsproblem når effekten av alle pakker slår inn. Da vil ha at for mye penger jager for få varer og tjenester. Dessverre stiger arbeidsløsheten, men vi skal ikke glemme at andre sektorer får tilført kompetent arbeidskraft – arbeidskraft til ellers ville hatt problemer med å tiltrekke seg.
Fra finanskrisen vil to ord stå igjen: regulering og grådighet. Jeg har tidligere hevdet at finansnæringen må ta et stort ansvar for den miseren vi nå er på vei ut av. Det vil bare være naturlig at næringen og dens aktører vil bli underlagt strengere reguleringer for å unngå utvikling av nye produkter hvor man ikke har oversikt over underliggende risiko. Nasjonaliseringen av en rekke finansinstitusjoner i USA gir håp om at myndighetene vil ta sterkere grep ovenfor næringen. Når det gjelder grådighetsproblemet tror jeg vi kommer til kort. Penger – store penger - har alltid flytt gjennom finansaktørenes hender. Det vil det forsette å gjøre. Unge dynamiske mennesker tiltrekkes bransjen nettopp på grunn av dens lønnsevne. Dessverre ikke på grunn av finansteorienes indre skjønnhet. Med mindre det blir umoderne å være materialistisk tror jeg grådigheten – en av dødssyndene – fortsatt vil være med og blant oss. Løsningen kan ligge i konstruksjonen av incentivsystemene som kanskje blir mer nyansert og langsiktig. Ensidig honorering for volum har gitt oss en svært dårlig opplevelse og erfaring.
Men kan vi fortsette hvor vi slapp?? Svaret er nei! Miljøkrisen er der fortsatt. Sånn sett går vi fra en krise til en annen. Men er det noen lyspunkter på dette området også? Er det noen varige trender som kan tyde på et skifte? Jeg tror at en trend er at flere er villig til å endre sin livsstil fortere og mer dramatisk enn for ett år siden. Sånn sett har finanskrisen mørnet oss. Konsumentene vil ikke lenger vise sin status gjennom tvilsomt konsum, bruk av luksusprodukter eller merker. Flere og flere vil signalisere at de har valgt en samfunnsbevisst livs livsstil. La meg gi noen eksempler.
På samme måte som SUV-biler er i ferd med å bli Harry, vil SUV-hus og SUV-hytter bli det samme. Fremtidens biler, hus og hytter vil bli mindre energikrevende. Vi vil se revolusjonerende nye løsninger på hvordan vi kan tappe miljøet for fornybar energi. Innebygget solseller i klær og taksten er bare begynnelsen. I California la jeg nylig merke til en ny løsning på el-biler hvor tre aktører bidrar for å finne løsninger for økt bruk av flere. Bilindustrien bidrar med bedre el-biler. Lokale myndigheter bidrar med utbygging av strømnettet for lettere ladning av batteriene i det offentlige rommet. De statlige myndighetene bidrar med en infrastruktur som tillater bruk av el-biler over lange strekninger ved at man kan skifte batterier automatisk mens man er på veien. I tillegg til California er dette en løsning Danmark og Israel har omfavnet og arbeider for å realisere. Konseptet heter ”Better Place” – noe mange ønsker. Jeg tror at merkevarestrategier vil fremover i langt større grad være bygget på miljø, samfunnsansvar og ikke luksus.
Kan finanskrisen ha tjent en hensikt? Jeg mener at den har gjort oss bevisst på at økonomien kan endre seg fort – noe vi må planlegge med. Jeg tror også at den har mørnet oss på miljøkrisen slik at flere vil ta ansvar for miljøet gjennom sine valg. Merkevarene vil underbygge og signalisere det samfunnsbevisste valget. Lyspunktene er at endret livsstil kombinert med ny teknologi gjør at vi kan balansere miljø, energi og livskvalitet på en bedre måte. Sånn sett kan krisen ha gjort oss til mer bevisste samfunnsborgere.
torsdag 2. april 2009
Buzz eller fuzz markedsføring?
Hvor ofte har vi ikke mottatt e-mailer fra venner og kjente som inneholder en link til en hjemmeside eller en videosnutt som vi bare må se. De aller fleste følger oppfordringen. Som regel er innholdet såpass oppsiktvekkende eller morsomt at du sender den videre til dine venner som så gjør det samme som deg. Det du ikke vet er at du kan ha vært utsatt for en kynisk utnyttelse av andre menneskers sosiale nettverk for å spre ett kommersielt eller politisk budskap. Denne form for påvirkning kalles viral markedsføring og bringer faget i miskreditt.
Siden tidenes morgen har konsumenter delt informasjon og erfaringer med hverandre. Vi kaller dette vareprat - dialog mellom to mennesker som ikke har økonomisk interesse av produktet, tjenesten eller bedriften de snakker om. Vareprat er et virkemiddel forbrukere har for å beskytte seg mot bedriftenes påvirkning. For konsumentene er vareprat en risikoreduserende strategi for ikke å velge feil.
Selvfølgelig har bedriftene kunnskap om disse lukkede private rom for informasjonsutveksling. Problemet deres er at de er utestengt. Gjennom viral markedsføring har de laget en avart av vareprat hvor deres markedsbudskap utgir seg for og blir tatt imot som om det er vareprat. I realiteten er det regelrett reklame.
I dag har de aller fleste konsumentene lært seg å beskytte seg mot reklame ved å neglisjere den (bla forbi i en avis eller magasin) eller unngå den (skifte TV-kanal). På postkassene kan vi feste en merkelapp som sier nei-takk til uadressert reklame. På telefon kan vi reservere oss mot telefonmarkedsføring. For elektronisk post har vi fått gode søppelfiltre som holder postkassen vår nesten fri for elektronisk masseutsendt reklame. I sum ser vi et mønster hvor konsumentene aktivt beskytter seg mot uønsket reklame. Skal de ha reklame ønsker de å ha kontrollen og selv be om å bli informert. For avsender blir det dermed vanskelig å vite om budskapet når målgruppen. Når de kan finne frem til nye måter å nå potensielle kjøpere på, er de rask på labben. Å benytte dine venner som kanal direkte inn til deg blir dermed svært fristende.
Hva er viral markedsføring?
Viral markedsføring ble første gang omtalt av Harvard Business School professor, Jeffrey F. Rayport, i artikkelen The Virus of Marketing fra 1996 i bladet Fast Company. Uttrykket ”viral” kommer av at fenomenet er knyttet til virus i medisinsk betydning, menneskelige nettverk og Internett. Et annet ord kan være referansemarkedsføring. Med sin utbredelse og brukervennlighet har teknologien skapt elektroniske møteplasser i et omfang (volum og geografi) som vi ikke kunne forutsi for vel 10 år siden. Fordi spredningen av budskapene skjer elektronisk og ikke via vanlig postdistribusjon er viral markedsføring en ekstremt effektiv måte å spre et budskap på. Fordi du benytter dine elektroniske adresselister for å sende budskapet videre på, kan den nå verden fort. På linje med all reklame er det elektroniske budskapet myntet på å påvirke menneskers holdning eller adferd. Veldig enkelt betyr viral markedsføring at en avsender (person, firma eller organisasjon) bevisst utnytter menneskers sosiale nettverk for å påvirke andre.
For å få mennesker til å videresende noe til sitt sosiale nettverk er det noen kriterier som må være oppfylt: budskapet må være engasjerende, morsomt, oppsiktsvekkende, informativt eller ha nyhetsverdi. I sum må budskapet være slik at det kan gjøre den eller de aktuelle personene attraktive (underholdende, kunnskapsrik) i sitt nettverk. Uten dette skjer det ingenting.
Man kan tenke på viral markedsføring som en pandemi. Utgangspunktet er at mange mennesker har lagret mobiltelefonnummer eller email adressen på venner og kjente i adresselisten sin på for eksempel YouTube, MSN, Skype, MySpace, Facebook eller mobiltelefonen. Med et tastetrykk og i løpet av sekunder kan man derved videresende budskap og beskjeder til alle venner og kjente over hele verden. For mottaker fremstår budskapet som en sosial kontakt fra en kjent og kjær person. Av denne grunn vil de aller fleste åpne mailen og lese innholdet. Ofte leder dette til et svar tilbake. Mange har undret seg over hvordan vitser oppstår på mobiltelefonen. Er det en måte for telefonselskapene å generere trafikk?
Mennesker, som har omfattende sosiale nettverk er bedriftene spesielt interessert i å identifisere. Man snakker om nettverk med tette eller løse koblinger mellom mennesker. Drømmen er å nå mennesker med store og tette koblinger i sine adresselister. Kan de plante sitt budskap hos disse menneskene – få dem til å bite på agnet - er de sikret stor spredning fort. Et eksempel på hvor fort et budskap sprer seg er den e-mail-baserte oppfordringen til å boikotte Shell og Statoil på grunn av de høye bensinprisene. Den begynte som et privat initiativ på en torsdag og innen helgen var den kommentert på riksdekkende nyhetssendinger. Hvordan vet vi at ikke ett eller flere andre oljeselskaper som ville ramme Shell og Statoil sto bak? Eller at det var et politisk parti som ønsket å ramme de RødGrønne?
Viral markedsføring i praksis
For noen år tilbake da Sony Ericsson skulle lansere en ny mobiltelefon med kamera (som var en nyhet da) leide de inn profesjonelle skuespillere til å opptre som turister på toppen av Empire State Building i New York. I rollen som turist spurte skuespillerne ekte turister om de kunne ta bilde av dem med mobiltelefonen. Siden det å ta bilder med en telefon var nytt for de aller fleste oppsto det dialoger rundt dette hvor de ekte turistene ble utsatt for et reklamebudskap. Procter and Gamble går ett skritt videre. I følge Business Week har de avtaler med rundt 26.000 mennesker for å snakke positivt om bedriftens produkter overfor sine venner og kjente. Det spesielle er at vennene ikke vet at de blir manipulert gjennom samtaler med vennene. Bilprodusenten BMW hadde på sin hjemmeside i USA lagt ut tre profesjonelle action kortfilmer med handlinger hvor bilen BMW var en sentral ingrediens. Poenget var at folk skulle oppdage disse filmene selv og sende venner og kjente til deres hjemmeside for å se filmene. I Norge hadde vi at Coca-Cola benyttet Åge Hareide og Stig Inge Bjørneby som kommenterer en fotballkamp på TV. Etter hvert fremkommer det at de spiller et fotballspill på TV. Senere fremkommer det at de drikker Cola samtidig. Den norske hjemmesiden Freakforum.no engasjerte seg i dette og fikk Coca-Colas forsøk på snik-reklame «arrestert».
Hvorfor bry seg?
Metaforisk kan viral eller referansemarkedsføring fremstilles som en Trojansk hest som flyr under mottakers aktsomhets radar. Selv om det er lite eller ingen forskning på fenomenet er det naturlig å anta at effekten på mottaker er stor siden budskapet kommer fra en troverdig kilde. Nettopp av denne grunn har ikke mottakerne de vanlige beskyttelsesmekanismene på plass – budskapet går rett inn! I tider hvor samfunnsansvar er politisk korrekt er slik markedsføring beklagelig.
Jeg synes det er betenkelig at aktører bevisst utnytter andre mennesker til å spre sitt budskap forkledd ovenfor andre. Vet de som sprer budskapene at de er nyttige idioter i et spill om å påvirke andre mennesker – deres venner? Hvis ja er det greit, da vet de hvilken rolle de går inn i. Men vet mottakerne at de blir bevisst utsatt for forkledd propaganda av en venn? Poenget er at hvis man får budskapet av en venn vil du ha en helt annen forsvarsmekanisme oppe; bedriften sniker seg under radaren til konsumenten fordi de ikke vet at det er et firma som ligger bak. Slik bevisst manipulasjon synes jeg ingenting om.
Avslutning
Heldigvis er det håp! Konsumentene vil gradvis våkne opp til at de blir påvirket og manipulert i sammenhenger som de antok var reklamefri. Da vil de beskytte seg. De vil begynne å lure på om venner har en skjult agenda. Kanskje vil de begynne å søke informasjon snevert blant venner og kjente. Kanskje er siste skanse familien. Behovet for å bli underholdt og søke informasjon vil aldri gå bort. Det nye er at vi lærer at noen av vennene våre er ansatt av bedrifter og at vi ikke kan stole på dem i alle sammenhenger. Konsekvensen er at vi må kritisk vurdere hva våe venner sier når, hvor og ovenfor hvem. Det er trist at vi skal bli så kyniske. Tenk at du spør en venn om råd og at du senere får vite at hun får betalt for å gi deg nettopp det rådet – da er det på tide å finne nye venner! I dette bildet er vi alle tapere – måtte avsenderne innse dette og ta ansvar.
Siden tidenes morgen har konsumenter delt informasjon og erfaringer med hverandre. Vi kaller dette vareprat - dialog mellom to mennesker som ikke har økonomisk interesse av produktet, tjenesten eller bedriften de snakker om. Vareprat er et virkemiddel forbrukere har for å beskytte seg mot bedriftenes påvirkning. For konsumentene er vareprat en risikoreduserende strategi for ikke å velge feil.
Selvfølgelig har bedriftene kunnskap om disse lukkede private rom for informasjonsutveksling. Problemet deres er at de er utestengt. Gjennom viral markedsføring har de laget en avart av vareprat hvor deres markedsbudskap utgir seg for og blir tatt imot som om det er vareprat. I realiteten er det regelrett reklame.
I dag har de aller fleste konsumentene lært seg å beskytte seg mot reklame ved å neglisjere den (bla forbi i en avis eller magasin) eller unngå den (skifte TV-kanal). På postkassene kan vi feste en merkelapp som sier nei-takk til uadressert reklame. På telefon kan vi reservere oss mot telefonmarkedsføring. For elektronisk post har vi fått gode søppelfiltre som holder postkassen vår nesten fri for elektronisk masseutsendt reklame. I sum ser vi et mønster hvor konsumentene aktivt beskytter seg mot uønsket reklame. Skal de ha reklame ønsker de å ha kontrollen og selv be om å bli informert. For avsender blir det dermed vanskelig å vite om budskapet når målgruppen. Når de kan finne frem til nye måter å nå potensielle kjøpere på, er de rask på labben. Å benytte dine venner som kanal direkte inn til deg blir dermed svært fristende.
Hva er viral markedsføring?
Viral markedsføring ble første gang omtalt av Harvard Business School professor, Jeffrey F. Rayport, i artikkelen The Virus of Marketing fra 1996 i bladet Fast Company. Uttrykket ”viral” kommer av at fenomenet er knyttet til virus i medisinsk betydning, menneskelige nettverk og Internett. Et annet ord kan være referansemarkedsføring. Med sin utbredelse og brukervennlighet har teknologien skapt elektroniske møteplasser i et omfang (volum og geografi) som vi ikke kunne forutsi for vel 10 år siden. Fordi spredningen av budskapene skjer elektronisk og ikke via vanlig postdistribusjon er viral markedsføring en ekstremt effektiv måte å spre et budskap på. Fordi du benytter dine elektroniske adresselister for å sende budskapet videre på, kan den nå verden fort. På linje med all reklame er det elektroniske budskapet myntet på å påvirke menneskers holdning eller adferd. Veldig enkelt betyr viral markedsføring at en avsender (person, firma eller organisasjon) bevisst utnytter menneskers sosiale nettverk for å påvirke andre.
For å få mennesker til å videresende noe til sitt sosiale nettverk er det noen kriterier som må være oppfylt: budskapet må være engasjerende, morsomt, oppsiktsvekkende, informativt eller ha nyhetsverdi. I sum må budskapet være slik at det kan gjøre den eller de aktuelle personene attraktive (underholdende, kunnskapsrik) i sitt nettverk. Uten dette skjer det ingenting.
Man kan tenke på viral markedsføring som en pandemi. Utgangspunktet er at mange mennesker har lagret mobiltelefonnummer eller email adressen på venner og kjente i adresselisten sin på for eksempel YouTube, MSN, Skype, MySpace, Facebook eller mobiltelefonen. Med et tastetrykk og i løpet av sekunder kan man derved videresende budskap og beskjeder til alle venner og kjente over hele verden. For mottaker fremstår budskapet som en sosial kontakt fra en kjent og kjær person. Av denne grunn vil de aller fleste åpne mailen og lese innholdet. Ofte leder dette til et svar tilbake. Mange har undret seg over hvordan vitser oppstår på mobiltelefonen. Er det en måte for telefonselskapene å generere trafikk?
Mennesker, som har omfattende sosiale nettverk er bedriftene spesielt interessert i å identifisere. Man snakker om nettverk med tette eller løse koblinger mellom mennesker. Drømmen er å nå mennesker med store og tette koblinger i sine adresselister. Kan de plante sitt budskap hos disse menneskene – få dem til å bite på agnet - er de sikret stor spredning fort. Et eksempel på hvor fort et budskap sprer seg er den e-mail-baserte oppfordringen til å boikotte Shell og Statoil på grunn av de høye bensinprisene. Den begynte som et privat initiativ på en torsdag og innen helgen var den kommentert på riksdekkende nyhetssendinger. Hvordan vet vi at ikke ett eller flere andre oljeselskaper som ville ramme Shell og Statoil sto bak? Eller at det var et politisk parti som ønsket å ramme de RødGrønne?
Viral markedsføring i praksis
For noen år tilbake da Sony Ericsson skulle lansere en ny mobiltelefon med kamera (som var en nyhet da) leide de inn profesjonelle skuespillere til å opptre som turister på toppen av Empire State Building i New York. I rollen som turist spurte skuespillerne ekte turister om de kunne ta bilde av dem med mobiltelefonen. Siden det å ta bilder med en telefon var nytt for de aller fleste oppsto det dialoger rundt dette hvor de ekte turistene ble utsatt for et reklamebudskap. Procter and Gamble går ett skritt videre. I følge Business Week har de avtaler med rundt 26.000 mennesker for å snakke positivt om bedriftens produkter overfor sine venner og kjente. Det spesielle er at vennene ikke vet at de blir manipulert gjennom samtaler med vennene. Bilprodusenten BMW hadde på sin hjemmeside i USA lagt ut tre profesjonelle action kortfilmer med handlinger hvor bilen BMW var en sentral ingrediens. Poenget var at folk skulle oppdage disse filmene selv og sende venner og kjente til deres hjemmeside for å se filmene. I Norge hadde vi at Coca-Cola benyttet Åge Hareide og Stig Inge Bjørneby som kommenterer en fotballkamp på TV. Etter hvert fremkommer det at de spiller et fotballspill på TV. Senere fremkommer det at de drikker Cola samtidig. Den norske hjemmesiden Freakforum.no engasjerte seg i dette og fikk Coca-Colas forsøk på snik-reklame «arrestert».
Hvorfor bry seg?
Metaforisk kan viral eller referansemarkedsføring fremstilles som en Trojansk hest som flyr under mottakers aktsomhets radar. Selv om det er lite eller ingen forskning på fenomenet er det naturlig å anta at effekten på mottaker er stor siden budskapet kommer fra en troverdig kilde. Nettopp av denne grunn har ikke mottakerne de vanlige beskyttelsesmekanismene på plass – budskapet går rett inn! I tider hvor samfunnsansvar er politisk korrekt er slik markedsføring beklagelig.
Jeg synes det er betenkelig at aktører bevisst utnytter andre mennesker til å spre sitt budskap forkledd ovenfor andre. Vet de som sprer budskapene at de er nyttige idioter i et spill om å påvirke andre mennesker – deres venner? Hvis ja er det greit, da vet de hvilken rolle de går inn i. Men vet mottakerne at de blir bevisst utsatt for forkledd propaganda av en venn? Poenget er at hvis man får budskapet av en venn vil du ha en helt annen forsvarsmekanisme oppe; bedriften sniker seg under radaren til konsumenten fordi de ikke vet at det er et firma som ligger bak. Slik bevisst manipulasjon synes jeg ingenting om.
Avslutning
Heldigvis er det håp! Konsumentene vil gradvis våkne opp til at de blir påvirket og manipulert i sammenhenger som de antok var reklamefri. Da vil de beskytte seg. De vil begynne å lure på om venner har en skjult agenda. Kanskje vil de begynne å søke informasjon snevert blant venner og kjente. Kanskje er siste skanse familien. Behovet for å bli underholdt og søke informasjon vil aldri gå bort. Det nye er at vi lærer at noen av vennene våre er ansatt av bedrifter og at vi ikke kan stole på dem i alle sammenhenger. Konsekvensen er at vi må kritisk vurdere hva våe venner sier når, hvor og ovenfor hvem. Det er trist at vi skal bli så kyniske. Tenk at du spør en venn om råd og at du senere får vite at hun får betalt for å gi deg nettopp det rådet – da er det på tide å finne nye venner! I dette bildet er vi alle tapere – måtte avsenderne innse dette og ta ansvar.
lørdag 21. februar 2009
Før bunnen faller ut
Fra Aftenposten Debatt 4 mai 2009
En 360 graders skanning av media i og utenfor Norge gir et entydig bilde: Vi er i en resesjon. Ulike regjeringer arbeider for å få hjulene i gang igjen. Mens bedriftene kutter ned, tilpasser husholdningene sitt konsum. Bildet er dystert. Fra et innovasjonsperspektiv ønsker jeg krisen velkommen.
Det gamle uttrykket ”Nød lærer naken kvinne å spinne” er egentlig en hyllest til kvinnelig innovasjon. Når alt virker håpløst og nøden banker på, tvinges man til å tenke annerledes – ikke bare litt, men veldig annerledes. I dagens krise er det ikke behovene for varer og tjenester som er borte – det er bare etterspørselen som er sterkt redusert. For aviser har vi at behovet for nyheter og annonseplass ikke er borte – det tar bare en annen form. Det samme er det med transport, reiser, CD’er, og underholdning. For eksempel er nano-reiser blitt en ny ferieform.
Utfordringen er å finne nye måter å kanalisere behovene over i etterspørsel. Det er her bedriftene bør legge sin kreativitet. Jeg vil våge den påstand at hadde bedriftslederne vært halvparten så kreativ i markedet som de er i jakten på kostnadskutt, ville omfanget av krisen vært mindre. Kostnader kan man kutte til et visst punkt – null. Etter det er det ingenting å hente. La meg gi ett eksempel. I følge The Economist er det å leie en konteiner med varer fra Sør-Kina til Europa priset til $0,0. Sommeren 2007 kostet det $1400. Selv med den lave prisen er etterspørselen dempet.
Fra USA har vi tall som viser at produktiviteten er svært høy tiltross for krisen. Forklaringen ligger i en rask og massiv nedbemanning. I tillegg kuttes ofte kostnadene etter ostehøvel prinsippet – minus 10 prosent over alt. Erfaringen har vist at mange av kostnadskuttene har rammet kundene i neste periode – noe som har sendt en rekke selskaper inn i en dødsspiral av kostnadskutt – inntektsfall. Det er her krisen kan lære ledere noe nytt – innovasjon i hvordan de leverer verdier til sine kunder.
I vår prisbelønte artikkel ”Customer service: does it matter?” viste vi at kundeservice er ett av de siste områdene man bør kutte. Årsaken er at dette ikke er en kostnad, men en investering i markedsaktiva – tilfredshet, attraktivitet og lojalitet. Det er hyggelig å se at i siste nummer av Business Week får oppslaget ”Kundeservice i en krympende økonomi” forsiden.
Når etterspørselen synker handler det om å ta vare på de kundene man har. Utfordringen ligger i å finne løsninger som bringer ned kostnadene uten at kundene merker det. Lettere sagt enn gjort? Nei! Ved å samle innkjøpsmakt kan man forhandle større partier til lavere priser. Ved å samlokalisere kan man bringe ned kontorleiekostnadene. Ved å krysstrene personalet kan man få større fleksibilitet. Ved å overføre administrasjonspersonale til kundefronten eller kundeservice fremfor å si opp, kan man styrke kunderelasjonene. De virkelig smarte benytter teknologi for å differensiere sin kundeservice slik at de lojale og lønnsomme kundene blir tilgodesett.
Man skal ikke glemme at det er et liv etter krisen. Kostnadskutt man gjør under krisen kan være svært bestemmende for hva man kan gjøre etter krisen. Selv om en rekke studier viser at kundenes hukommelse er overraskende kort, vil de i den nåværende perioden kunne etablere andre handlevaner – vaner som ekskluderer dem som kuttet for mye i kunderelaterte kostnader. For disse faller bunnen ut.
En 360 graders skanning av media i og utenfor Norge gir et entydig bilde: Vi er i en resesjon. Ulike regjeringer arbeider for å få hjulene i gang igjen. Mens bedriftene kutter ned, tilpasser husholdningene sitt konsum. Bildet er dystert. Fra et innovasjonsperspektiv ønsker jeg krisen velkommen.
Det gamle uttrykket ”Nød lærer naken kvinne å spinne” er egentlig en hyllest til kvinnelig innovasjon. Når alt virker håpløst og nøden banker på, tvinges man til å tenke annerledes – ikke bare litt, men veldig annerledes. I dagens krise er det ikke behovene for varer og tjenester som er borte – det er bare etterspørselen som er sterkt redusert. For aviser har vi at behovet for nyheter og annonseplass ikke er borte – det tar bare en annen form. Det samme er det med transport, reiser, CD’er, og underholdning. For eksempel er nano-reiser blitt en ny ferieform.
Utfordringen er å finne nye måter å kanalisere behovene over i etterspørsel. Det er her bedriftene bør legge sin kreativitet. Jeg vil våge den påstand at hadde bedriftslederne vært halvparten så kreativ i markedet som de er i jakten på kostnadskutt, ville omfanget av krisen vært mindre. Kostnader kan man kutte til et visst punkt – null. Etter det er det ingenting å hente. La meg gi ett eksempel. I følge The Economist er det å leie en konteiner med varer fra Sør-Kina til Europa priset til $0,0. Sommeren 2007 kostet det $1400. Selv med den lave prisen er etterspørselen dempet.
Fra USA har vi tall som viser at produktiviteten er svært høy tiltross for krisen. Forklaringen ligger i en rask og massiv nedbemanning. I tillegg kuttes ofte kostnadene etter ostehøvel prinsippet – minus 10 prosent over alt. Erfaringen har vist at mange av kostnadskuttene har rammet kundene i neste periode – noe som har sendt en rekke selskaper inn i en dødsspiral av kostnadskutt – inntektsfall. Det er her krisen kan lære ledere noe nytt – innovasjon i hvordan de leverer verdier til sine kunder.
I vår prisbelønte artikkel ”Customer service: does it matter?” viste vi at kundeservice er ett av de siste områdene man bør kutte. Årsaken er at dette ikke er en kostnad, men en investering i markedsaktiva – tilfredshet, attraktivitet og lojalitet. Det er hyggelig å se at i siste nummer av Business Week får oppslaget ”Kundeservice i en krympende økonomi” forsiden.
Når etterspørselen synker handler det om å ta vare på de kundene man har. Utfordringen ligger i å finne løsninger som bringer ned kostnadene uten at kundene merker det. Lettere sagt enn gjort? Nei! Ved å samle innkjøpsmakt kan man forhandle større partier til lavere priser. Ved å samlokalisere kan man bringe ned kontorleiekostnadene. Ved å krysstrene personalet kan man få større fleksibilitet. Ved å overføre administrasjonspersonale til kundefronten eller kundeservice fremfor å si opp, kan man styrke kunderelasjonene. De virkelig smarte benytter teknologi for å differensiere sin kundeservice slik at de lojale og lønnsomme kundene blir tilgodesett.
Man skal ikke glemme at det er et liv etter krisen. Kostnadskutt man gjør under krisen kan være svært bestemmende for hva man kan gjøre etter krisen. Selv om en rekke studier viser at kundenes hukommelse er overraskende kort, vil de i den nåværende perioden kunne etablere andre handlevaner – vaner som ekskluderer dem som kuttet for mye i kunderelaterte kostnader. For disse faller bunnen ut.
tirsdag 17. februar 2009
Hva kan vi lære av ICA?
Fra Økonomisk rapport 3/2009
og Aftenposten 16 April 2009
Noe er på gang innen matvaresektoren. I store annonser forteller RIMI oss at noe skjer. På det ytre forandres logoen. På det indre skal vi få en innredning som gjør opplevelsen kjappere og enklere. I sum skal vi få en handleopplevelse som er mindre kjedelig. Spørsmålet mitt er om det er mulig og om en ansiktsløftning vil være tilstrekkelig?
I Norge er ICA og REMA det strategi professor Michael E. Porter ved Harvard Business School, kaller kostnadsledere - ”Det enkleste er det billigste”, ”Alltid lave priser”. Det handler om å drive ut alle unødvendige drifts og administrasjonskostnader uten at minimumskravet til kvalitet berøres. Stort volum gange et greit dekningsbidrag skal gi fortjeneste. En rask titt på Norges rikeste personer forteller oss at formelen har fungert. Etter min mening er de aller fleste andre matvarekonseptene variasjoner over samme tema: lave(ere) priser. Kundenes reaksjoner uteblir ikke. Debatten om en forflating av det norske matvaretilbudet med ensidig fokus på pris er ikke ny. I følge data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI (NKB) er kundenes tilfredshet med sektoren definert som likegyldig. Det er kun tre konsepter som står ut fra mengden: OBS, Mega og Meny som alle har tilfredshetsscores på vel 75 (skala 0 – 100) – noe som er sært bra.
I et oppslag i Dagens Næringsliv 19 februar hevder ledelsen i ICA at ”Norge har vært en skuffelse”. Jeg vil tillate meg å si ”i like måte”. I disse dager foretar RIMI en ansiktsløftning i et tungt marked. Det er interessant. Det kan være mange forklaringer på det. En kan være at de ser forbi nåværende finanskrise og forbereder seg på neste oppgangsbølge som vil komme i slutten av 2009 eller tidlig 2010. Når oppgangen kommer vil de være klar med et nytt konsept som vil kunne stjele markedsandeler fra de andre. Et annet argument kan være å finne i kundenes tilfredshet med RIMI. Mens kundetilfredsheten for RIMI var 61,3 i 2008 oppnådde deres nærmeste konkurrent REMA 66,3 – noe som er vesentlig høyere (Kilde NKB 2008). Ser vi på endringen fra 2007 til 2008 fremkommer noe interessant. Mens RIMI er på samme nivå faller REMA med 4 prosent poeng i kundetilfredshet. Ikke bare det. Ser vi på sannsynligheten for at kundene vil handle igjen som uttrykk for lojalitet, er RIMI tilnærmet uendret mens REMA stuper med ca syv prosentpoeng til 84,1 i samme periode. RIMIs ansiktsløftning kan derfor være et strategisk motangrep mot en konkurrent som glipper i bakkene. Det tredje argumentet for RIMIs pågående ansiktsløftning kan være å finne i ICAs egne regnskaper. Her har det vært et samlet tap på minus 715 millioner siden 2006, en reduksjon på ca 60 butikker og fall i markedsandelen. Dette er ikke unaturlig for en aktør som i alle sine butikkonsepter (Maxi, ICA Nær, ICA Super og RIMI) ligger farlige nærme grensen for hva vi definerer som misfornøyde kunder. Pt virker det som om at ICA ikke bare har likegyldige, men der er også ulønnsomme kunder. I et slikt scenario er ledelsen tvunget til å gjøre noe nytt og annerledes.
Uavhengig av motivasjon – er logo og interiørendring tilstrekkelig? Jeg tror ikke det. REMA har annonsert nye konsepter allerede – noe som vil lede til en utvanning av den effekten RIMI hadde håpet på. I tillegg har RIMIs sentrale ledelse av de andre ICA-konseptene (Maxi, Super og Nær) vist at de ikke evner å tilføre disse spesielt mye energi som kundene verdsetter. Også for disse befinner kundetilfredsheten seg i den kritiske enden av tilfredshetsskalaen. Den tredje grunnen ligger i selskapsstrategien. En kostnadsleder arbeider for å ha de laveste kostnadene. Å satse på kundeservice og kompetanse passer ikke med dette konseptet hvor varene skal rett inn i og ut av en butikk. Kan man så tenke seg en reposisjonering av RIMI konseptet på linje med Meny, OBS og Mega? Jeg tror ikke det vil være mulig innenfor den tidsrammen som ICA-ledelsen må operere (to til tre år). Har ICA-ledelsen kommet dit hen med RIMI at de er fanget av sitt eget spill: for lite for sent?
Om ikke ICA ledelsen lykkes i sin tredje ansiktsløftning av RIMI går det kanskje som Harvard-professor Michael E. Porter predikerer: i et lite geografisk område er det ikke rom for at to like bedrifter forfølger den samme strategien. Likheten fremkommer ikke bare i forretningskonseptene, men også i navnene. RIMIS ”makeover” kan dermed fort bli at de tar på seg REMA-uniformen eller at ICA for femte gang på like mange år får en ansiktsløftning i ledelsen. Man skal vokte seg for å spå, men jeg ville tro at å selge RIMI til REMA ville være den mest rasjonelle beslutningen. REMA synes å ha vunnet slaget om de billigste varene gjennom sitt konsept: det enkleste er det billigste! Videre har REMA et eierskap som er langsiktig med troverdighet innen detaljhandel. Franchisekonseptet er basert på en stram kultur som setter butikkene i fokus. Mens varer, priser og konsepter kan kopieres, er det vanskeligere å kopierer organisasjonskulturer. Oppsummert kan vi dermed si at mens RIMI driver med ansiktsløftning for å gjøre seg mer attraktiv i markedet, vil REMA hevde at skjønnheten kommer innen i fra! De som har vært i en relasjon over flere år vet hva jeg snakker om.
og Aftenposten 16 April 2009
Noe er på gang innen matvaresektoren. I store annonser forteller RIMI oss at noe skjer. På det ytre forandres logoen. På det indre skal vi få en innredning som gjør opplevelsen kjappere og enklere. I sum skal vi få en handleopplevelse som er mindre kjedelig. Spørsmålet mitt er om det er mulig og om en ansiktsløftning vil være tilstrekkelig?
I Norge er ICA og REMA det strategi professor Michael E. Porter ved Harvard Business School, kaller kostnadsledere - ”Det enkleste er det billigste”, ”Alltid lave priser”. Det handler om å drive ut alle unødvendige drifts og administrasjonskostnader uten at minimumskravet til kvalitet berøres. Stort volum gange et greit dekningsbidrag skal gi fortjeneste. En rask titt på Norges rikeste personer forteller oss at formelen har fungert. Etter min mening er de aller fleste andre matvarekonseptene variasjoner over samme tema: lave(ere) priser. Kundenes reaksjoner uteblir ikke. Debatten om en forflating av det norske matvaretilbudet med ensidig fokus på pris er ikke ny. I følge data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI (NKB) er kundenes tilfredshet med sektoren definert som likegyldig. Det er kun tre konsepter som står ut fra mengden: OBS, Mega og Meny som alle har tilfredshetsscores på vel 75 (skala 0 – 100) – noe som er sært bra.
I et oppslag i Dagens Næringsliv 19 februar hevder ledelsen i ICA at ”Norge har vært en skuffelse”. Jeg vil tillate meg å si ”i like måte”. I disse dager foretar RIMI en ansiktsløftning i et tungt marked. Det er interessant. Det kan være mange forklaringer på det. En kan være at de ser forbi nåværende finanskrise og forbereder seg på neste oppgangsbølge som vil komme i slutten av 2009 eller tidlig 2010. Når oppgangen kommer vil de være klar med et nytt konsept som vil kunne stjele markedsandeler fra de andre. Et annet argument kan være å finne i kundenes tilfredshet med RIMI. Mens kundetilfredsheten for RIMI var 61,3 i 2008 oppnådde deres nærmeste konkurrent REMA 66,3 – noe som er vesentlig høyere (Kilde NKB 2008). Ser vi på endringen fra 2007 til 2008 fremkommer noe interessant. Mens RIMI er på samme nivå faller REMA med 4 prosent poeng i kundetilfredshet. Ikke bare det. Ser vi på sannsynligheten for at kundene vil handle igjen som uttrykk for lojalitet, er RIMI tilnærmet uendret mens REMA stuper med ca syv prosentpoeng til 84,1 i samme periode. RIMIs ansiktsløftning kan derfor være et strategisk motangrep mot en konkurrent som glipper i bakkene. Det tredje argumentet for RIMIs pågående ansiktsløftning kan være å finne i ICAs egne regnskaper. Her har det vært et samlet tap på minus 715 millioner siden 2006, en reduksjon på ca 60 butikker og fall i markedsandelen. Dette er ikke unaturlig for en aktør som i alle sine butikkonsepter (Maxi, ICA Nær, ICA Super og RIMI) ligger farlige nærme grensen for hva vi definerer som misfornøyde kunder. Pt virker det som om at ICA ikke bare har likegyldige, men der er også ulønnsomme kunder. I et slikt scenario er ledelsen tvunget til å gjøre noe nytt og annerledes.
Uavhengig av motivasjon – er logo og interiørendring tilstrekkelig? Jeg tror ikke det. REMA har annonsert nye konsepter allerede – noe som vil lede til en utvanning av den effekten RIMI hadde håpet på. I tillegg har RIMIs sentrale ledelse av de andre ICA-konseptene (Maxi, Super og Nær) vist at de ikke evner å tilføre disse spesielt mye energi som kundene verdsetter. Også for disse befinner kundetilfredsheten seg i den kritiske enden av tilfredshetsskalaen. Den tredje grunnen ligger i selskapsstrategien. En kostnadsleder arbeider for å ha de laveste kostnadene. Å satse på kundeservice og kompetanse passer ikke med dette konseptet hvor varene skal rett inn i og ut av en butikk. Kan man så tenke seg en reposisjonering av RIMI konseptet på linje med Meny, OBS og Mega? Jeg tror ikke det vil være mulig innenfor den tidsrammen som ICA-ledelsen må operere (to til tre år). Har ICA-ledelsen kommet dit hen med RIMI at de er fanget av sitt eget spill: for lite for sent?
Om ikke ICA ledelsen lykkes i sin tredje ansiktsløftning av RIMI går det kanskje som Harvard-professor Michael E. Porter predikerer: i et lite geografisk område er det ikke rom for at to like bedrifter forfølger den samme strategien. Likheten fremkommer ikke bare i forretningskonseptene, men også i navnene. RIMIS ”makeover” kan dermed fort bli at de tar på seg REMA-uniformen eller at ICA for femte gang på like mange år får en ansiktsløftning i ledelsen. Man skal vokte seg for å spå, men jeg ville tro at å selge RIMI til REMA ville være den mest rasjonelle beslutningen. REMA synes å ha vunnet slaget om de billigste varene gjennom sitt konsept: det enkleste er det billigste! Videre har REMA et eierskap som er langsiktig med troverdighet innen detaljhandel. Franchisekonseptet er basert på en stram kultur som setter butikkene i fokus. Mens varer, priser og konsepter kan kopieres, er det vanskeligere å kopierer organisasjonskulturer. Oppsummert kan vi dermed si at mens RIMI driver med ansiktsløftning for å gjøre seg mer attraktiv i markedet, vil REMA hevde at skjønnheten kommer innen i fra! De som har vært i en relasjon over flere år vet hva jeg snakker om.
Abonner på:
Innlegg (Atom)