To-ganger Pulitzer prisvinner Thomas L. Friedman hevder i bestselgerboken ”The World is Flat”, at nasjoner som er rike på naturressurser (for eksempel olje) vil tendere til å underutvikle sin arbeidskraft. De kan gjøre det fordi inntektene fra naturressursene kan kamuflere et ferdighets eller et innovasjonsgap i samfunnet. Jeg vil hevde at Norge står ovenfor store oppgaver fremover om ikke dette blir adressert. I den tre-bente stolen av politikk, arbeidslivet og akademia vil jeg våge den påstand at det er politikerne som gjør at stolen ikke er likebeint.
En av de mest markante trendene i verdensøkonomien er nasjonale transformasjoner fra fiske, fangst og industri til kunnskapsbasert serviceøkonomi. Overføringen av arbeidskraft mellom industriene over tid, har vært formidabel. I et oppslag i The Economist for ikke lenge siden fremholdt de at for en rekke utviklede økonomier utgjør nå industrien bare 10 prosent av arbeidsstokken. Dette må partene i arbeidslivet ta innover seg. Å benytte relative industriarbeiderlønninger som uttrykk for konkurranseevne er i beste fall av forhistorisk interesse. Det som kjennetegner Norge er at utdannet arbeidskraft er billig. Som kunnskapsbasert serviceøkonomi er Norge derfor svært konkurransedyktig - vi har med andre ord et stort potensiale.
En fundamental lov innen forretningsvirksomhet er at en bedrift ikke kan leve særlig lenge med kostnader som overstiger de verdiene de tilfører kundene og som de er villig til å betale for. Resultatet er at man faller igjennom og blir presset ut av markedet. Konkurs! Innen markedsføringen snakker vi om tilførte kundeverdier – avstanden mellom opplevd kundeverdi og kostnader forbundet med å levere disse. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss at bedrifter som for eksempel Toyota, Flytoget og Skandiabanken tilfører kundene sine store verdier - noe deres tilfredshet med bedriftene bekrefter. Videre ser vi at om lag 70 prosent av de målte bedriftene gir liten verdi til kundene. ”Belønningen” ligger i en tilfreds, men likegyldig kundemasse. Jeg vil våge den påstand at norske virksomheters største trussel ikke nødvendigvis er kostnader, men manglende inngrep med og evne til å tilføre kundene verdier. En ny konkurrent med et bedre tilbud vil lett kunne stjele nye kunder: med andre ord er norske kunder svært labile.
Serviceledelse handler ikke bare om å skape verdier for kundene. Vi skal ikke glemme de ansatte. Jakten på talenter er global og IT gjør det mulig å tilrekke seg talenter over hele verden uten å flytte dem. men finnes det måter som kan hjelpe bedriftene med å rekrutere talenter?
Et område er å tenke merkevarestrategi ikke bare i kundemarkedet, men også i arbeidsmarkedet. Men er det slik at bedriftens renommé eller image har betydning for potensielle arbeidssøkere? Dette så vi på i en studie hvor vi bruke likehetstanken igjen: match mellom arbeider og bedrift. Vi skilte mellom industribedrifter og servicebedrifter. For å gjøre en lang historie kort: merkenavnet og arbeidssøkendes holdning av den relativt sitt eget selvbilde, betyr mye for valg av arbeidsgiver – mer for servicebedriftene enn for industribedriftene. Implikasjonene av dette er at ledere på en annen måte må tenke merkevarestrategier også mot arbeidsmarkedet. Konkret går dette ut på å bygge inn verdier i merkenavnet som er meningsfulle i begge markeder.
I en av sine jobb-annonser skriver den Amerikanske kaffekjeden Starbucks: Vi er kjent for vår kaffe, men det er de ansatte som gjør oss berømt! Hos Starbucks har de ikke ansatte – de har partnere. Hos Disney har de besetningsmedlemmer. Bedrifter som setter de ansatte og kundene i sentrum gjennom fremragende kvalitet og innovasjon i hva og hvordan de leverer tjenester til kunder og ansatte. Det er dog et paradoks for meg at det som ledere kaller sin viktigste ressurs i gode tider er den første de skiller seg ad med i nedgangstider. Hvordan kan man da forvente lojalitet fra de ansatte?? Gründeren av Mariott hotell kjeden sa en gang: Om du tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene!”
Som kunde er det de ansatte jeg forholder meg til. Det er de som er tjenesten. Det er de som er bedriften. Det er de som gir meg det lille ekstra. Det er disse serviceheltene som i hverdagen legger grunnlaget for fremragende tjenester. De gjør det delvis pga sin personlighet, men mye fordi de liker å jobbe for deg og fordi bedriften står for noe mye mer enn bare å tjene penger. Servicehelter ønsker å være med på noe som er større enn dem selv – det er det som gir dem energi. Alle kan kopiere fra konkurrentene, men de kan ikke kopiere din evne til å inspirere mennesker til ekstra innsats. Heri ligger nøkkelen til suksess: et synlig og visjonært lederskap med respekt for bedriftens basisfunksjoner og viktigste ressurs. Husk administrerende direktør, Hortz Schultzes, i Ritz Carltons credo til sine ansatte: “We are ladys and gentlemen – serving ladies and gentlemen!” Dette gir stolthet. Dette gir mening.
En globalisert verden vil ytterligere fremskynde overgangen fra industri til service og kunnskapsøkonomi. Kina og Indias fremvekst på verdensscenen og overtakelse av industrioppgaver og datatjenester er ikke en jakt nedover næringskjeden mot lavere kostnader, men oppover næringskjeden mot høyere kunnskapsbaserte tjenester. Det er en jakt på økte kundetilførte verdier. Å tro at de ønsker noe annet enn oss er i beste fall naivt.
Skal Norge kunne opprettholde sin velutbyggede velferdsmodell, må vi bevege oss ytterligere oppover og innovere i vårt tjenestetilbud for å utløse større betalingsvillighet. Dersom den "Norske modellen" er så fortreffelig burde vi kunne eksportere den til andre land med suksess. Det er interessant å legge merke til at en rekke tradisjonelle industriforetak har begynt reisen mot å tilby flere å bedre tjenester som gjør at de tjener penger igjen. mens prisen på produktene i beste fall gir kostandsdekning, er det stor betalingsvilje for smarte tjenester. Dette setter fokus på innovasjon innen tjenester på dagsordenen.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar