Mennesker må kontrollere KI - ikke omvendt

Myndighetene lokalt og globalt er på offensiven for å regulere de globale selskapenes utvikling av kunstig intelligens (KI), maskinlæring (ML) og generativ KI (GenKI) ala ChatGPT. Heldigvis. Det er på tide.

I 2020 satte Senatet i USA de algoritme-styrte selskapene Google, Meta/Facebook, Apple, og Amazon under etterforskning for monopolvirksomhet. 16 oktober 2023 tiltrådte Karianne Tung som Norges nye minister for digitalisering og KI. 31 oktober vedtok president Jo Biden en "Executive order" som inneholder vesentlige skritt i USAs tilnærming til sikker, trygg og pålitelig KI/ML og GenKI. Samme uke var Englands statsminister Rishi Sunak vert for et to-dagers toppmøte for å diskutere sikkerheten og risikoene rundt teknologien. Tiltaket skal følges om med to nye møter.

Bakgrunnen for at lovgivere engasjerer seg, er at KI/ML og GenKI er kraftfulle verktøy som har potensiale til å påvirke - positivt og negativt - samfunnet og innbyggernes daglige liv. Men med teknologiens mange fordeler kommer det også betydelige ulemper. 

Noen av problemene er innsamling av store mengder persondata - tenk Meta - som reiser spørsmål om personvern. Misinformasjon og desinformasjon - tenk Facebook og Twitter - som kan lede til destabilisering og polarisering av samfunn. Teknologisk utenforskap ettersom innbyggerne blir eldre og samfunnet mer digitalt. Eller de innebygde skjevhetene i algoritmene som kan lede til gale konklusjoner og anbefalinger innen helse og omsorg. 

Men den STORE bekymringen som mange frykter - blant annet Stephen Hawking og Yuval Noah Harari - er muligheten for at teknologien utvikler seg til et nivå hvor den besitter naturlig kunstig intelligens. Dette er et nivå av intelligens som gjør at teknologien kan gjøre alt vi mennesker kan gjøre og mer. Frykten er at dette kan lede til utryddelse av menneskeheten.

Under den forutsetning at det er menneskene som styrer teknologien for å være en god tjener for oss, krever disse utfordringene at ledere og beslutningstakere må veie fordelene mot mulige farer, og utforme retningslinjer som fremmer ansvarlig bruk og utvikling av KI/ML og GenKI. Men det er ikke enkelt.

En for sakte regulering kan medføre at teknologien løper løpsk med uforutsette konsekvenser. En forhastet regulering kan kvele innovasjon eller til og med introdusere uønskede sideeffekter. Globale ledere som deltok i det nylige G7-møtet om KI, uttrykte bekymring for disse truslene, noe som støtter behovet for nøye overveielse og internasjonalt samarbeid.

For å adressere disse problemene ligger en rekke tiltak på bordet. Tiltakene inkluderer investeringer i forskning og utvikling på KI-sikkerhet og etikk, etablering av klare retningslinjer for bruk av teknologien, og forebygging gjennom opplysning av offentligheten om teknologiens mulige fordeler og farer. Videre bør selskaper pålegges å gjennomføre grundige sikkerhets- og etiske vurderinger av deres KI-systemer før de slippes løs på samfunnet. Her kan vi lære av utvikling og lansering av nye medisiner.

For ledere og lovgivere, er det viktig at de tar proaktive skritt for å kontrollere de globale selskapene og sikre at KI tjener som en positiv kraft for menneskene. Heldigvis skjer det noe.

I Europa har EU etablert en KI-forordningen som skal håndheves nasjonalt av et eget tilsyn. Tilsynet kan kreve at ulike KI/ML og GenKI løsninger trekkes fra markedet. I tillegg skal Tilsynet få innsyn i bruken av produktene, kildekoden og hvilke data de er trent på. Lovbrudd straffes med bøter på inntil 30 millioner euro eller 6 prosent av omsetningen, avhengig av hvilken sum som er høyest.

Jeg er en positiv realist som tror og håper at vi klarer å ta kontroll over forskningen på og markedsføringen av KI/ML og GenKI slik at den blir det vi alle ønsker - en god og sikker tjener for et bedre liv for alle. Vi må unngå at teknologien blir vårt århundres Oppenheimer-øyeblikk.

Tillitskrisen i OpenAI truer selskapets fremtid

Tillit er noe man opparbeider seg og har på lån fra ansatte, kunder og investorer. Når styret i OpenAI har mistet de ansattes tillit, er selskapets fremtid usikker.

I kjølvannet av de dramatiske endringene i ledelsen hos OpenAI, har medieinteressen eksplodert. Fra teknologitidsskrifter til finansaviser. Debatten om tillitskrisen i selskapet dominerer overskriftene.

OpenAI, anerkjent som en pioner innen kunstig intelligens, står nå i et virvar av spekulasjoner og analyser fra eksperter og kommentatorer. Selskapets nylig offentliggjorte brev fra de ansatte til styret har utløst et mediesirkus rundt organisasjonens fremtid og integritet.

Brevet uttrykker en dyp bekymring for selskapets vei fremover, og indikerer mangel på tillit mellom styret og de ansatte. At de ansatte mener at styret er inkompetent, gjør ikke saken enklere. De ansattes åpenhjertige appell om gjeninnsettelse av Sam Altman og Greg Brockman har ikke bare skapt bølger internt, men har også fanget oppmerksomheten til internasjonale mediehus som New York Times, Washington Post, Financial Times, og Wall Street Journal. NRK har også kommentert saken.

Opprøret mellom de ansatte og styret har ført til offentlige diskusjoner om lederskapets rolle i teknologiinnovasjon og etikken i styringen av slike selskaper. Dette kommer på et tidspunkt hvor OpenAI har annonsert at de jobber med ChatGPT5, og har nådd nye høyder med sin GPT-teknologi. Dette gjør stridighetene spesielt merkbare i offentligheten.

Videre har Microsofts rolle blitt et sentralt tema. Deres umiddelbare ansettelse av Sam Altman og forslag om å ansette sentrale OpenAIs ansatte i et nytt datterselskap, peker på potensielle strategiske omstruktureringer og kan signalisere en endring i maktbalansen i AI-sektoren. At Microsoft sin aksje steg med to prosent samme dag og ga en «all time high» notering på USD 377, sier litt om fiansmarkedets syn på saken.

OpenAIs situasjon har reist viktige spørsmål om tillitens rolle i innovative bedrifter og hvordan konflikter på toppnivå kan påvirke hele teknologiøkosystemet. Selskapets håndtering av denne interne krisen kan få langtrekkende konsekvenser for hvordan innovasjon og fremgang styres i slike grensesprengende miljøer. Stridens kjerne synes å kretse rundt kommersialisering av teknologien kontra forsiktig ansvarlig utvikling av teknologien.

Analytikere peker på at tillitskrisen hos OpenAI ikke bare er en intern affære, men også en som kan ha en dominoeffekt på partnerskap, investorforhold og fremtidig rekruttering.  Nå venter teknologibransjen og investorer på styrets neste trekk, noe som vil indikere retningen for OpenAI og potensielt for hele feltet av kunstig intelligens.

Mens OpenAI fortsetter å navigere gjennom denne turbulente perioden, vil medienes og den offentlige oppmerksomheten uten tvil fortsette å være intens. Selskapets fremtid, og spørsmålet om det kan opprettholde sin posisjon som en leder i AI-verdenen, er nå et spørsmål som opptar mange

Nå må Akademikerne våkne

Generativ AI er en snakkis i alle sammenhenger. Lærere, forskere, og ansatte er opptatt av å finne ut av hva teknologien kan bety for dem. Nå foreligger to vitenskapelige studier som gir svaret - og det er ikke lystelig lesing for mennesker med høyere utdanning.

Begge studiene* peker på at de med høyest utdanning og lønn vil bli påvirket enten ved at jobben blir borte eller at den blir endret. Fordi teknologiske utviklinger og innovasjoner historisk har rammet produksjonsarbeider eller ansatte med lavere lønn, har akademikere sluppet unna. Utdannning har vært en god garanti mot ledighet. Ikke nå lengre. De moderne Luddittene er akademisk utdannet og jobber i kreative yrker, administrasjon og ledelse.

Dette reiser spørsmålet: hva kan lederne av interesseorganisasjoner og fagforeninger gjøre for sine medlemmer i tiden fremover? Her er noen tanker om dette.

Det er flere implikasjoner som kan være relevante for fagforeningsledere.

1. Endring i arbeidsoppgaver: Generativ AI kan automatisere visse oppgaver som tidligere ble utført av mennesker. Dette kan føre til at arbeidstakere må tilegne seg nye ferdigheter og utføre andre oppgaver som ikke kan automatiseres. Fagforeningen kan spille en viktig rolle i å hjelpe arbeidstakere med å tilegne seg nye ferdigheter og tilpasse seg endringer i arbeidsmarkedet.
2. Endring i arbeidsforhold: Generativ AI kan føre til at flere arbeidstakere blir frilansere eller selvstendig næringsdrivende. Dette kan føre til at arbeidstakere mister noen av de beskyttelsene som ansatte har, som for eksempel sykepenger og pensjonsordninger. Fagforeningen kan spille en viktig rolle i å sikre at arbeidstakere har tilstrekkelig beskyttelse og rettigheter, uavhengig av om de er ansatte eller frilansere.
3. Endring i arbeidsmiljø: Generativ AI kan føre til at arbeidstakere må samarbeide med AI-systemer og roboter. Dette kan føre til at arbeidsmiljøet endres, og at arbeidstakere må tilpasse seg nye arbeidsforhold. Fagforeningen kan spille en viktig rolle i å sikre at arbeidsmiljøet er trygt og helsemessig forsvarlig, og at arbeidstakere har tilstrekkelig opplæring og støtte for å kunne samarbeide med AI-systemer og roboter.
4. Endring i arbeidsfordeling: Generativ AI kan føre til at visse oppgaver blir utført av AI-systemer og roboter, mens andre oppgaver fortsatt utføres av mennesker. Dette kan føre til at arbeidsfordelingen endres, og at arbeidstakere må samarbeide med AI-systemer og roboter for å utføre oppgavene sine. Fagforeningen kan spille en viktig rolle i å sikre at arbeidsfordelingen er rettferdig og at arbeidstakere har tilstrekkelig opplæring og støtte for å kunne samarbeide med AI-systemer og roboter.

Vi står overfor et paradigmeskifte som krever at ansatte og fagforeninger må tenke på hvordan de best kan sikre at de enkeltvis og samlet oppleves som relevante. For ledere som er opptatt av lavere kostnader kan det være fristende å erstatte mennesker med teknologi eller de med høyest lønn med noen med lavere lønn. Begge alternativene ligger på GenAI-bordet.   Econa - en interesseorganisasjon og fagforrening for økonomer med mastergrad - hadde nettopp en konferanse for sine medlemmer med tittelen «Oppdatert eller utdatert». Bedre kan det ikke sies. 

*)

Hui, Xiang and Reshef, Oren and Zhou, Luofeng, The Short-Term Effects of Generative Artificial Intelligence on Employment: Evidence from an Online Labor Market (July 31, 2023). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4527336 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4527336

Dell'Acqua, Fabrizio and McFowland, Edward and Mollick, Ethan R. and Lifshitz-Assaf, Hila and Kellogg, Katherine and Rajendran, Saran and Krayer, Lisa and Candelon, François and Lakhani, Karim R., Navigating the Jagged Technological Frontier: Field Experimental Evidence of the Effects of AI on Knowledge Worker Productivity and Quality (September 15, 2023). Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 24-013, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4573321 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4573321

Hvorfor batteriproduksjon i Norge en dårlig ide

Batteriproduksjon er en industri i rask vekst, drevet av den globale etterspørselen etter bærekraftige energiløsninger. Mens Norge overveier mulighetene for å etablere en lokal batteriproduksjonsindustri, må man vurdere både mulige fordeler og utfordringer, og ikke minst alternativ bruk av knappe ressurser.

Argumenter mot batteriproduksjon i Norge

• Global konkurranse: Over 90% av batteriproduksjonen er lokalisert i Asia, spesielt Kina, Japan og Korea. Disse landene vil sannsynligvis forsvarer sine markedsandeler ved å øke kapasiteten.

• Skatte- og subsidieinsentiver i USA: USA tilbyr sterke finansielle insentiver for grønn virksomhet, som kan tiltrekke investorer.

• Geografisk avstand til markeder: Den største veksten i etterspørselen etter batterier kommer fra Asia og Nord-Amerika, og Norge risikerer å bli en nisjeaktør på grunn av geografisk avstand.

• Mangel på arbeidskraft og kompetanse: Det kan være bekymringer om tilgjengeligheten av kvalifisert arbeidskraft i Norge og manglende kompetanse.

• Strøm som en knapphetsfaktor: Selv om Norge har tilgang på ren energi, bør man vurdere om batteriproduksjon er den mest effektive bruken av denne ressursen.

• Pris og kvalitet: Læringskurven og de synkende kostnadene for batteriproduksjon globalt kan påvirke lønnsomheten i et høykostland som Norge. Her er Norge sene ut av startgropen mens de andre er godt i gang.

• Norske strømpriser: Strømprisene i Norge kan bli mer påvirket av europeiske priser gjennom ACER-avtalen og billig strøm vil forekomme sjeldnere.

• Risiko og investeringer: Å transformere eksisterende næringer til å bli mer grønne, kan være mindre risikabelt og gjøres fortere enn å bygge en ny grønn næring fra bunnen av.

Argumenter for batteriproduksjon i Norge

• Marked i vekst: Batterimarkedet er i sterk vekst, drevet av økende global etterspørsel etter elektriske kjøretøy og lagring av fornybar energi.

• EU's ønske om uavhengighet: EU ønsker å redusere sin avhengighet av Kina ved å styrke lokal produksjon.

• Tilgjengelig overskuddsstrøm: Norge kan periodisk ha tilgang på billig overskuddsstrøm fra fornybare kilder som kan brukes i produksjonen.

• Norge kan innta en nisjeposisjon basert på kunnskap om batteriers unike bruksområder som for eksempel el-båter/ferger, i bruk i ekstreme klimaforhold til havs - oljeplattformer, fiskemærer, eller til lands hvor kulde er et element - for eksempel arktisk.

Fremtiden

I dagens Norge utgjør tjenester om lag 80 prosent av fastlands-BNP og sysselsetter 80 prosent av arbeidskraften. Innen 2060 vil tjenester utgjøre 90 prosent av fastlands BNP og industri fem prosent. 

Global handelsstatistikk viser at tjenester øker mens varer flater ut. Da virker oppbygging av fabrikk-kapasitet for produksjon av tilnærmet generiske varer som skal fraktes over lange distanser, underlig. 

Fremtiden er kompetanse og digitale tjenester. Fremtidene er å bygge tjenester på toppen av de etablerte eksportlokomotivene slik at disse i større grad definerer seg som tjenesteytende virksomheter. Fremtiden er økt eksport av tjenester.

Konklusjon

Det er viktig å veie de mulige fordelene med batteriproduksjon i Norge mot de mulige utfordringene. En grundig analyse av alternativ bruk av arbeidskraft og energi, markedsforhold, kostnader, kompetanse, og geopolitiske faktorer i et fremtidsperspektiv, vil være avgjørende for å ta en informert beslutning. I dette bilde virker batteriproduksjon å ta oss til fortiden fremfor fremtiden.

Hva kan vi lære av Elon Musks fiasko med X?

Publisert i DagensPerspektiv 1. nov 23

Elon Musk er kjent som en visjonær og innovativ gründer som har revolusjonert flere bransjer med sine selskaper som PayPal, Tesla, SpaceX og Neuralink. Men hans oppkjøp av Twitter i 2022 og omdøpingen til X har vist seg å være en katastrofe for både ham selv og plattformen. I løpet av det første året under hans eierskap har X mistet millioner av brukere, annonsører og tillit på grunn av dårlig håndtering av falske nyheter, hatefulle ytringer og misbruk av personvern, ifølge New York Times 27 oktober 2023.  

I en annen New York Times artikkel fremkommer det at X (Twitter), som Elon Musk kjøpte for 44 milliarder dollar, nå er verdsatt til «bare» 19 milliarder dollar. En dårlig investering, med andre ord.  I akademia snakker vi ofte om bedriftseksempler som man kan kjære av – ikke bare positivt. Hva kan andre ledere lære av Musks feilgrep med X? 

For det første bør ledere være oppmerksomme på at sosiale medier ikke bare er en forretningsmulighet, men også et samfunnsansvar. Sosiale medier har stor innflytelse på hvordan folk får informasjon, kommuniserer og danner meninger om viktige saker. Derfor må ledere som vil drive sosiale medier sørge for at de har gode retningslinjer, systemer og mekanismer for å sikre kvalitet, troverdighet og etikk i innholdet som deles på plattformene deres. De må også være transparente om hvordan de samler inn, bruker og deler brukernes data, og respektere deres rett til personvern og ytringsfrihet. 

For det andre bør ledere være lydhøre overfor brukernes behov, ønsker og tilbakemeldinger. Brukerne er de viktigste aktørene i sosiale medier, og deres tilfredshet og lojalitet er avgjørende for plattformens suksess. Ledere som vil drive sosiale medier må derfor involvere brukerne i utviklingen og forbedringen av plattformen, og gi dem mulighet til å uttrykke sine synspunkter, klager og forslag. De må også være åpne for dialog og samarbeid med andre interessenter, som myndigheter, organisasjoner, eksperter og forskere, som kan bidra til å løse utfordringer og konflikter som oppstår i sosiale medier. 

For det tredje bør ledere være ydmyke og villige til å innrømme og rette opp sine feil. Ingen er perfekte, og alle kan gjøre feil. Men det som skiller gode ledere fra dårlige ledere er hvordan de håndterer sine feil. Gode ledere erkjenner sine feil, tar ansvar for konsekvensene, beklager overfor de berørte, og gjør tiltak for å unngå at de samme feilene skjer igjen. Dårlige ledere derimot benekter eller bagatelliserer sine feil, skylder på andre, ignorerer kritikk, og fortsetter som før. 

Elon Musk har dessverre vist seg å være en dårlig leder når det gjelder X. Han har gjort mange kontroversielle endringer på plattformen uten å konsultere eller informere brukerne, han har ikke tatt hensyn til lovgivning eller etiske normer i ulike land, han har ikke tatt tak i problemene med falske nyheter og hatefulle ytringer på plattformen, han har ikke vært ærlig om hvordan han bruker brukernes data, og han har ikke vært mottakelig for kritikk eller råd fra andre. Resultatet er at X har blitt en upålitelig, utrygg og uønsket plattform for mange brukere. 

Vi kan alle lære noe av Elon Musks fiasko med X. Vi kan lære at sosiale medier er mer enn bare en teknologi eller en forretning. Det er en arena hvor vi alle kan delta i samfunnet, dele informasjon, utveksle meninger og bygge relasjoner. Men for at dette skal være mulig, må vi ha ledere som forstår og respekterer sosiale mediers rolle, ansvar og utfordringer. Ledere som er oppmerksomme, lydhøre og ydmyke. Ledere som vil være en del av løsningen, ikke problemet. 

Algoritmer som konkurransefortrinn

Med den raske digitaliseringen vi opplever, har algoritmer blitt et kritisk element i å oppnå et bærekraftig konkurransefortrinn – en lønnsomhet som er høyere enn bransjenormen over tid. 

Det er nyttig å skille mellom kunstig intelligens (KI) og generativ KI (GenKI).

Mens KI primært er opptatt av dataanalyse og optimalisering av prosesser, har GenKI kapasiteten til å skape nye data, konsepter eller løsninger. Begge er drevet av avanserte algoritmer og gir organisasjoner en myriade av muligheter for å forbedre effektivitet, kundeopplevelse, og innovasjon. Amazon sin anbefalingsalgoritme gir, ifølge McKinsey, dem 30 prosent økt omsetning. For kunnskapsintensive virksomheter kan GenKI ha store effekter på produktivitet og kvalitet i leverte tjenester.

I en studie hvor man sammenlignet en gruppe BCG-konsulenter som brukte GenKI med de som ikke brukte GenKI, viste det seg at de totalt fikk gjort 12,5 prosent mer arbeid, 26 prosent raskere og med 40 prosent høyere kvalitet. Den største forskjellen var blant de yngre konsulentene som fikk et kvalitetsløft på 43 prosent når de brukte KI mens de mer erfarne «bare» fikk 17 prosent løft. I tillegg til økt kvalitet og produktivitet, viser det seg at GenKI også kan ha en kunnskapsutjevnende effekt.

Equinor, Yara, og Telenor er pionerer i å anvende avanserte algoritmer og KI for å styrke seg i markedet – både i oppstrøms og nedstrømsfunksjonene. Yara har transformert sin forretningsmodell fra å være en produsent av gjødsel til en leverandør av intelligente jordbruksløsninger. Equinor benytter KI til å optimalisere olje- og gassproduksjonen, samt forbedre sikkerhet og innovasjon. Telenor bruker KI for forskning- og utvikling, produkt- og tjenesteutvikling og for å tilby en effektiv kundeservice. Resultatet er at alle tre oppleves som attraktive i sine respektive markeder. 

Den «gode» nyheten er at når et selskap har etablert et komparativt fortrinn i algoritmenes prediksjonsevne eller har utviklet en innovativ organisasjonskultur, er det vanskelig å ta dem igjen pluss at virksomheter definert med en innovativ organisasjonskultur synes å høste større GenKI-gevinster enn organisasjoner med en mindre innovativ organisasjonskultur. 

Samlet sett kan GenKI berike en organisasjons algoritmiske kapabiliteter, men det bringer også med seg viktige etiske og strategiske overveielser. I dette landskapet kan ledere bruke både KI og GenKI som strategiske verktøy for å skape differensiering og konkurransefortrinn, samtidig som de må være oppmerksomme på mulige samfunnsmessige konsekvenser i form av monopolistisk konkurranse og lavere innovasjonstakt.

Norwegian går i strupen på SAS

SAS sin nåværende situasjon minner meg litt om Ernest Hemingways bok «The Sun Also Rises» hvor man kan omformulere hans kjente uttrykk til: «Endringer skjer sakte og umerkelig først, men så akselererer de og blir dramatiske og irreversible».

Når Norwegian, i samarbeid med Avinor, vurderer å etablere en lounge med mat, drikke og egen barista for innenlandsreisende på Gardermoen, utfordrer det nok en gang SAS' eksisterende fortrinn i markedet. Her er hvorfor:

Eksklusivitet: SAS mister noe av sin attraktivitet ved å gå ut av Star Alliance som har mer attraktive partnere enn Air France-KLM sitt Fly Blue partnerskap. Dette må de kompensere på andre områder.  SAS har lenge hatt en eksklusiv lounge-tjeneste som en av sine viktigste differensiatorer i det norske markedet. Hvis Norwegian tilbyr en lignende tjeneste, kan dette dempe oppfattelsen av eksklusivitet rundt SAS' tilbud.

Valuta for Pengene: For forretningsreisende er tid og komfort av største betydning. Norwegian kan mulig tilby en lounge-tjeneste til en lavere pris eller med flere tjenester, noe som kan gjøre deres tilbud mer attraktivt. 

Markedsandel: SAS har historisk sett hatt en dominerende posisjon i det norske markedet, spesielt blant forretningsreisende. Hvis Norwegian lanserer en konkurrerende lounge-tjeneste, kan det mulig tiltrekke seg en betydelig andel av denne kundebasen. 

To tiltak SAS kan gjøre:

Innovasjon i tjenestetilbudet: SAS kan vurdere å introdusere nye og innovative tjenester i loungen sin. For eksempel kan de utvide plassen på Gardermoen som i dag er til tider overfylt og lite avslappende. De kan utvide og opprette en Gull-lounge på innenriks hvor de med Diamantkort kan oppholde seg. Her kan de samarbeide med lokale norske gourmetkokker for å tilby eksklusive matretter, eller ha spesialiserte arbeidsområder for de som ønsker å jobbe i ro og fred.

Lojalitetsprogram: SAS kan styrke sitt eksisterende lojalitetsprogram ved å tilby ekstra fordeler for de mest lojale kundene ved å inngå partnerskap med andre produkt og tjenesteleverandører som oppleves som relevante og attraktive for målgruppen. Dette kan gjøre det mer attraktivt for forretningsreisende å forbli lojale mot SAS.

Selv om Norwegian's mulige inntreden i lounge-markedet kan representere en trussel mot SAS, gir det også SAS en mulighet til å revurdere og forbedre sitt eksisterende tilbud. Med riktig strategi og oppmerksomhet på innovasjon og kundeverdi, kan SAS fortsatt beholde sin ledende posisjon i markedet for innenlandsreiser i Norge. Men da må ledelsen tenke på annet enn finansiering og eierstrukturer – kunder og strategi er et godt alternativ. Ellers kan det plutselig være for sent.

DNB – en bank i motvind

Kommer i Dagens Næringsliv

DNB, som er Norges dominerende finansinstitusjon, har gjentatte ganger blitt eksponert i media for kontroversielle forretningsmetoder. Hendelser som Røeggen-saken og Panama-saken satte bankens omdømme i et dårlig lys. Etter NRK TV Debatten 4 november om renter, banker, og økonomi, har ledelsen nok en gang fått negativ medieoppmerksomhet.

Kjernen i problemet er DNB-ledelsens manglende evne til å overbevise offentligheten om for eksempel renteendringer på utlån, men ikke på innlån og hvorfor de ikke deler fortjenesten med kundene sine. Faktum er at banken tjener betydelig ved hver renteøkning fra Norges Bank – hele 1, 5 milliarder kroner for hver 0,25 %-poengs økning. Med seks slike økninger siden 2020, er det forståelig at kundene er bekymret og misfornøyde.

Ulike kundetilfredshetsundersøkelser, spesielt Norsk Kundebarometer (NKB) og EPSI, viser konsekvent at DNB underpresterer i forhold til konkurrentene. Fordi bildet har vært konstant siden 1996, er det et paradoks at det ikke er en massiv flukt av kunder fra DNB til andre banker som er mer kundeorienterte. En årsak kan være den generelle oppfattelsen av banker og banktjenester som uinteressante, kompliserte og at det er tidkrevende å skifte bank. Mange kunder oppfatter også å bytte av bank som en stor psykologisk hindring. Resultatet er at hele fire av fem bankkunder velger å ikke skifte bank. Dette er bekymringsfullt og vitner om en lav reell konkurranse om kundene.

En ting er kundetilfredshet. En annen er hvor innovativ bankene er. Norges Handelshøyskoles Innovasjonsindeks gir innsikt i banksektorens evne til innovasjon – slik kundene deres opplever det. Også her skårer DNB lavt, noe som indikerer at de ikke blir oppfattet som en fremtidsrettet bank. Lav kundetilfredshet og lav innovasjonsevne, er en vanskelig kombinasjon. 

Dersom vi sammenligner kvalitet og innovasjonsevne i banksektoren, ser vi at bankene generelt blir oppfattet å ha høyere kundetilfredshet enn innovasjonsevne. At begge er fra lave tall, er problematisk og sier litt om konkurranseintensiteten i bransjen. Konsekvensen av DNBs svake prestasjoner på begge fronter er at de blir oppfattet som mindre attraktive av sine egne kunder. I en situasjon med økt konkurranse og aktive nye aktører, skal det dermed lite til for å fiske DNBs kunder over til seg med marginale markedsinvesteringer – noe som skjedde da Skandiabanken (nå Sbanken) kom til Norge i 1993.

Statsministerens nylige oppfordring fra Stortingets talerstol om at DNB-kunder må overveie alternative banker, viser alvoret i situasjonen. Mens vi kan forklare hvorfor kundene ikke skifter bank, er det uklart hvorfor DNB ikke har tatt grep for å forbedre sin kundetilfredshet og innovasjonsevne? En nærliggende forklaring kan være at banken ikke ser økonomisk nytte i å gjøre det. Med kun 20% - en av fem - av bankkunder som bytter bank årlig, ifølge Forbrukerrådet, kan DNB oppfatte situasjonen som at de fleste kunder vil forbli passive. Hvorfor da være kundesentriske og investere i økt kvalitet, kundeservice, og kundetilfredshet? 

Håpet et at med økende konkurranse fra banker som Bulder, som tilbyr høyere kundetilfredshet, eller Apple, Amazon, og Google som alle har vist interesse for mobile banking, må DNB revurdere sin strategi og kundetilnærming. Selv om DNB har levd godt med lite fornøyde kunder, kan de ikke drive uten kunder. Ikke la DNB bli synonymt med Dårlig Norsk Bank.

Møt min nye livscoach og rådgiver: Kunstig intelligens

Publisert i DIGI.no

Skal vi ikke bare gå for en egen personlig assistent som melder fra når du bør trene, skifte jobb eller stramme inn på økonomien? Din nye livscoach får du tak i hele døgnet. Den ligger på mobilen. 

I en verden drevet av teknologiske fremskritt, nærmer vi oss nå en hverdag hvor kunstig intelligens (KI) kan inngå i våre liv som personlig rådgiver i vanskelige valg. New York Times-artikkelen Google tester en K.I.-assistent som tilbyr livsråd, ga meg grunn til ettertanke. 

Forestill deg at du våkner hver morgen til en vennlig stemme. Når du spør den, rettleder den deg gjennom dagen - ikke bare med trening og måltider, men også med råd om karriere, utdanning, mental balanse, eller pensjonssparing. 

Dette er visjonen bak Googles eksperimentelle KI-assistent. Ideen om en personlig KI-drevet livstrener kan virke skremmende, men den åpner opp for spennende muligheter. Som kjent lever KI av data og våre personlige data finnes i store mengder i lomma.

Smarttelefonen vet mer om deg enn du liker å tro. Den har data om hva vi liker å se på YouTube. Amazon Kindle vet hva vi liker å lese. Slack vet hvem vi chatter med. SnapChat eller Instagram vet hvilke interesser vi har. VIPPS vet hva vi kjøper, når og hvor ofte. Smartklokken registrerer trenings- og søvnprofilen. Spørsmålet er hvordan KI kan bruke disse dataene for å assistere oss til bedre livskvalitet og økonomiske beslutninger på kort og lang sikt?

En personlig trener på SATS hjelper oss med å nå våre treningsmål. De gir veiledning, motiverer og tilpasser treningsrutiner etter våre behov - og dagsform. På lignende måte kan en personlig KI-trener analysere våre vaner, spore fremgang og gi tilpassede forslag for å optimere vår livsstil i lys av våre mål. Den kan hjelpe oss med alt fra økonomi, kosthold og studie- og arbeidsteknikker for å skape sunne balanser i vårt travle liv. 

Pensjon og pensjonssparing er komplisert og angår oss alle – gamle som unge. Ifølge NRK.no frykter mange unge en kjempesmell dersom de i ung alder ikke aktivt planlegger for alderdommens økonomi. En grunn er at pensjon er abstrakt og langt frem i tid. Da kan en personlig KI-økonomitrener være på sin plass.

Integreringen av KI inn i våre liv på denne måten, krever grundig refleksjon. Personvern, datasikkerhet og risikoen for å overlate for mye ansvar til teknologi er viktige temaer. Å finne balansen mellom KI-assistanse og menneskelig interaksjon er avgjørende. KI bør berike våre liv, ikke erstatte ekte forbindelser med venner, familie, eller økonomiske eksperter.

Utviklingen stiller oss også overfor spørsmålet om teknologiens plass i våre liv. KI kan gi rasjonelle råd, men forstår ikke de emosjonelle reaksjonene av våre valg. Hvor går grensene for teknologisk autonomi i våre liv? Diskusjoner om datalagring, etikk og filosofi vil være like viktige som teknologiens utvikling og muligheter.

Ideen med en personlig KI-trener og økonomisk rådgiver drevet av våre utallige elektroniske spor, gir innblikk i en spennende fremtid. Selv om Google-eksperimentet er i startfasen, kan vi forestille oss en verden der KI naturlig smelter sammen med vår hverdag og hjelper oss til økt produktivitet og til å ta flere sunne valg – psykisk, fysisk, og økonomisk. 

På veien dit må vi huske å balansere teknologiens potensial med hva det vil si å være menneske og hva det det vil si å leve et KI-liv. Vi er sosiale og ikke alltid rasjonelle og fremtids-tenkende tallknusende individer. Av og til er vi nokså spontane - noe som gir oss glede.

KI-debattens tre fraksjoner.

Publisert i Dagens Perpektiv

 I debatten om kunstig intelligens (KI) står mye på spill og sterke krefter står mot hverandre. Kampen om det narrative har identifisert tre grupperinger som ønsker å styre ordskiftet. Hvem som vinner har stor betydning for oss alle.

 Den aktuelle debatten om kunstig intelligens (KI) har identifisert tre fremtredende fraksjoner: Dommedagsprofetene, Reformistene, og Tekno-optimistene. Disse gruppene representerer ulike perspektiver og agendaer i KI-diskusjonen, og de ønsker å styre det offentlige ordskiftet for å påvirke teknologiens utvikling i henhold til sine synspunkter. Som innbyggere eller lovgivere kan vi ikke stille oss likegyldige til denne maktkampen. Så, hvem er de og hva handler det om?

Dommedagsprofetene, også kalt "Oppenheimere," er skeptiske til KI's raske utvikling og advarer om mulige eksistensielle trusler. De frykter at KI kan bli så intelligent at den blir ukontrollerbar, og dermed en risiko for menneskeheten. Denne gruppen ønsker innflytelse for å forhindre eller begrense utviklingen av visse typer KI, og noen har gått så langt som å kreve en seks måneders stans i all AI-utvikling eller forbud mot bestemte KI-applikasjoner.

Reformistene, i likhet med 1800-tallets Ludditter i England deler bekymringene til Dommedagsprofetene, men mener at risikoene kan håndteres gjennom forsvarlig regulering og overvåking. For eksempel, ser de på EU's tilnærming til KI-regulering som et positivt eksempel. Reformistene fokuserer ikke bare på umiddelbare utfordringer som overvåking og desinformasjon, men også på mulige negative effekter på arbeidstakere. De søker innflytelse for å sikre at KI-utvikling blir rettet i en mer human, ansvarlig og etisk forsvarlig retning.

Tekno-optimistene, også kalt "Måneklatrere", har en positiv holdning til KI og ser det som et verktøy for å løse store globale problemer som sykdom, inkludering, klimaendringer, og fattigdom. Denne fraksjonen er ofte knyttet til teknologiselskaper og har en tendens til å tro at eventuelle risikoer kan håndteres gjennom ytterligere teknologisk utvikling. De søker å styre ordskiftet for å akselerere KI's utvikling og bruk og investerer samlet 100-talls milliarder i utvikling hvert år for å bli den dominante leverandøren.

Så hvem skal man lytte til? I henhold til prinsippet om "The wisdom of the crowd," ligger sannheten et sted mellom ytterpunktene. En balansert tilnærming vil være å få på plass spilleregler for utvikling av KI og et testregime som den må igjennom før den slippes løs på innbyggerne. Vi må, som man gjør i farma-industrien, regulere KI på en måte som beskytter mennesker fra mulige skader, men uten å svekke innovasjon og konkurranse. I denne konteksten er det viktig for Norge, som en del av det bredere europeiske landskapet, å følge nøye med på EU's lederskap i å utvikle ansvarlige og menneske-fokuserte KI-strategier.

Den største utfordringen er å holde tritt med den raske teknologiske utviklingen. Sannsynligheten for at lovgivning og regulering kan bli utdatert før de selv er implementert, er stor. Det er derfor viktig at lovgivere, teknologiselskaper som Microsoft, Google, Amazon, Apple, og OpenAI, ledere, og forskere samarbeider for å finne en middelvei som maksimerer teknologiens fordeler for innbyggerne mens man minimerer mulige risikoer - slik reformistene ønsker.

TRE GREP FOR Å SKAPE EN TURISTNÆRING I VEKST

Publisert i Dagens Perspektiv 

For å bli en vekstnæring må reiselivsaktørene samarbeide, dele data, og bruke kunstig intelligens (KI) for å skape masseproduserte personlige reiseopplevelser av høy kvalitet.

Næringsminister Jan Christian Vestre har definert turisme som en ny vekstnæring. Det er et godt valg og et viktig skritt for økt eksport og økonomisk vekst innen 2030. For å lykkes må næringen innovere – gjøre ting annerledes.

Ifølge World Tourism Organization (UNWTO) hadde den globale turistnæringen en omsetning på 13,049 trillioner NOK i 2022 med en forventet årlig vekst på 4,4 prosent fra 2023 til 2027. Ifølge NHO Reiseliv jobbet nesten 183.000 mennesker (6,5 prosent av arbeidsstyrken) i turistnæringen i 2019. Det er forventet en tilvekst på 50 000 nye jobber innen 2030. Men alt er ikke rosenrødt.

Turistnæringen står overfor betydelige utfordringer når det gjelder å levere personlige og kvalitetsrike reiseopplevelser. En Amerikansk undersøkelse fant at i løpet av første halvdel av 2023 hadde neste 80 prosent av Amerikanske turister opplevd minst en negativ reiseopplevelse. I en annen studie fant man at over halvparten av de spurte mente at reisen ikke levde opp til forventningene. Fornøyde kunder er grunnplanken for gjenkjøp og for å tiltrekke seg flere nye kunder. 

I mange sektorer, inkludert turisme, er silo-mentalitet en utbredt hindring for innovasjon. Reiselivets mange fasetter — fra oppdagelse, planlegging og bestilling av transport og overnatting — håndteres ofte av isolerte og spesialiserte aktører. Resultatet er at hver aktør definerer seg for snevert til flybransjen, overnattingsbransjen, eller transportbransjen og ikke til turisme eller reiseliv. Silotenkingen fører til dårligere service, mindre integrerte reiseopplevelser, og flere misfornøyde kunder. For å bryte ut av en myopisk markedsførings- og innovasjonstenkning, må aktørene samarbeide, dele data, og bruke KI aktivt for å masseprodusere skreddersydde reiseopplevelser. 

For den reisende kan KI være en digital assistent som spiller på lag med kunden gjennom hele reisen. Den kan tilby personlige reiseplaner under oppdagelse og bestillings fasen, gi skreddersydde anbefalinger basert på preferanser og sanntidsbegrensninger under reisen, og ikke minst bidra til å løse uventede situasjoner. 

Innad i næringen kan KI, med tilgang på historiske kundedata brukes til å forutse kundens rompreferanser. Flyselskaper kan tilby tilpassede tilleggstjenester basert på tidligere reisehistorikk. Dersom fly og hotell samarbeider og deler data, kan hotellet tilpasse sine tjenester til kundenes behov ved forsinket ankomst. I McKinsey-rapporten «Ti mulighetsnæringer for Norge» hevder de at aktiv bruk av data og analyser kan øke lønnsomheten med opptil 10 prosent i reiselivsnæringen.

Singapore er et land som langt på vei har lyktes med denne tilnærmingen- samarbeide, dele data, og innovative KI-løsninger. Deres "Smart Nation" initiativ brukes til å samle data som hjelper turister med alt fra å finne den raskeste veien til en attraksjon til å forutsi de beste tidspunktene å besøke - justert for værforhold. Initiativet er mulig fordi flere etater og private aktører samarbeider og deler data. 

Alt ligger til rette for at vi skal lykkes med vår nasjonale satsing på turisme. For det første er Norge kjent for vår høye grad av tillit som er forutsetningen for samarbeide mellom aktørene. For det andre er vi et svært digitalisert samfunn med høy digital kompetanse blant innbyggerne. Det tilsier at avanserte løsninger lett vil bli tatt i bruk. For det tredje snakker vi om et konsentrerte turisttilbud i tid og geografi med definerte aktører – noe som gjør at koordineringen blir enklere.

Dagens globale konkurranse om turistene – turisme 1.0 - er noe mer enn fjorder, fjøs, smilende og vennlige mennesker i bunad. Turisme 2.0 er i tillegg basert på samarbeide, deling av data, og utstrakt bruk av KI for å masseprodusere individuelle reiseopplevelser av høy kvalitet. Vi har en jobb å gjøre.

Hjemmekontoret tre år etter pandemien

Publisert i Dagens Perspektiv.

Når arbeidsplasser og arbeidsmarkedet opplever drastiske endringer — som når kvinner ble en del av arbeidsstyrken, eller datateknologi blir dominerende — tar det vanligvis litt tid før økonomer, psykologer, sosiologer og andre akademikere har tilstrekkelige data til å kunne se eventuelle effekter.

Da arbeidsgivere måtte gå over til fjernarbeid i forbindelse med pandemien 2020, ønsket forskere å undersøke effektene av fjernarbeid på arbeidsgivere, ansatte, og økonomien generelt. Nå, tre år etter, begynner et bilde å tegne seg. Vi kan oppsummere hva vi vet i fire punkter: 

• Mange kontorlokaler står tomme og verdien av dem synker, noe som utfordrer forretningsmodellen til mange eiendomsselskaper.
• Mange arbeidstakere sliter med å opprettholde en god balanse mellom arbeid og fritid, og føler seg ofte isolerte, stressede eller utbrente.
• Arbeidsgivere har ulike strategier for å få arbeidstakere tilbake på kontoret, fra strenge krav til fleksible ordninger.
• Fjernarbeid har også noen fordeler, som økt produktivitet, lavere kostnader og bedre tilgang til talent.

Mange kontorlokaler står tomme og at det utfordrer forretningsmodellen til mange eiendomsselskaper. Det betyr at de må finne nye måter å tiltrekke seg leietakere eller selge eiendommene sine. Men hva med arbeidstakere og arbeidsgivere? Svaret er ikke entydig. 

Noen arbeidstakere trives med fjernarbeid, mens andre sliter med det. En studie fra Harvard Business Review fant at selv ansatte som hadde sterke grenser mellom arbeid og fritid før pandemien, opplevde at de ble uklare under overgangen til fjernarbeid. Mange arbeidstakere føler seg også isolerte, stressede eller utbrente av å jobbe hjemmefra. 

Samtidig viser andre studier at noen arbeidstakere har opplevd økt produktivitet, lavere kostnader og bedre livskvalitet ved å jobbe hjemmefra.

Når det gjelder arbeidsgiverne har de også ulike strategier for å håndtere fjernarbeid. Ifølge magasinet Forbes, ønsker noen arbeidsgivere å få arbeidstakerne tilbake på kontoret så ofte og så lenge som mulig, og innfører strenge krav eller insentiver for det. Her har det i mange sammenhenger oppstått interessekonflikter. Andre arbeidsgivere er mer fleksible, og lar arbeidstakerne velge hvor og når de vil jobbe. Noen arbeidsgivere ser også fordeler med fjernarbeid, som bedre tilgang til talenter, lavere overheadkostnader og høyere tilfredshet. 

Et annet poeng, som ofte fremheves av ledere, er utfordringer med å lede mennesker som ikke er på kontret og hva dette betyr for organisasjonskultur, kreativitet, og innovasjon Mens organisasjonskultur er limet i organisasjonen, er innovasjoner det som skal sikre virksomhetens fremtid. Dette er gode grunner til å ville ha ansatte tilbake på kontoret. Så langt står vi overfor en interessekonflikt mellom arbeidsgiver og arbeidstakere som ikke har funnet sin endelige løsning.

Hvordan påvirker alt dette de ulike gruppene i samfunnet? Det er et godt spørsmål, og det finnes ikke noe enkelt svar. Men en ting vi kan si er at fjernarbeid har skapt nye muligheter og utfordringer – spesielt for kvinner. På den ene siden, kan fjernarbeid gi kvinner mer fleksibilitet og autonomi, noe som kan fremme deres karriereutvikling og lønnsforhandlinger. På den andre kan fjernarbeid også øke byrden av ubetalt omsorgsarbeid og husholdningsoppgaver, noe som kan hemme kvinners profesjonelle vekst. 

I de videre diskusjonene om fremtidens kontorarbeidsplass, er det viktig at arbeidsgivere, fagforeninger, og politikere tar hensyn til kjønnsforskjeller og ulike arbeidsgruppers behov – barnefamilier og godt voksne arbeidstakere - når de utformer og iverksetter fjernarbeidsordninger. 

Paradokset er at mens teknologi og endrede vaner har gjort at kontoret ikke har den samme betydningen i dag som før pandemien, er betydningen av ledelse, organisasjonskultur, og innovasjon like aktuelt – om ikke mer.

KI-ministerens «Catch 22»

 Kommer i Finansavisen

Norges nye KI-minister, Karianne Tung, kommer sent, men godt til sin nye stilling da kunstig intelligens (KI) vil kunne ha store implikasjoner for virksomheter og ansatte.

 Da er det på sin plass å ha en dedikert minister som har sin fulle oppmerksomhet rettet mot teknologien. Her skal jeg løfte frem en «Catch 22» situasjon som ministeren vil måtte bryne seg på. 

Uten tvil vil KI gi store fordeler for næringsliv og samfunn. Men samtidig kan KI også skape noen negative konsekvenser, spesielt for konkurranse og innovasjon. Hvordan skal den nye digitaliseringsministeren balansere disse hensynene? 

Et av de mest omtalte eksemplene på KI er generative systemer, som for eksempel ChatGPT, som kan lage tekst eller annet innhold basert på brukerens innspill. Goldman Sachs anslår at slike systemer kan øke verdens brutto nasjonalprodukt med syv prosent og produktiviteten med 1,5 prosentpoeng i året, noe som er gode nyheter for et land som Norge som sliter med lav produktivitetsvekst. 

Men ikke alle selskaper vil ha like stor nytte av KI. Dette er ikke fordi de ikke vil, men snarere fordi teknologien er rigget mot dem.  McKinsey viser i en studie at det er de store etablerte selskapene som øker sin inntekt ved å bruke KI i sine forretningsmodeller og markedstilbud. De store synes å bli større. Dette gir dem en skala- og algoritmefordel i forhold til mindre selskaper, som ikke har tilgang til like mye data, mennesker, eller penger til å investere i avanserte KI-systemer.  

Resultatet er at mindre og nyere virksomhetene har driftskostnader som er høyere og algoritmer som er dårligere enn de store selskapenes. Det mange frykter et at dette kan lede til en maktkonsentrasjon rundt noen få selskaper, som hemmer konkurranse og innovasjon i markedet. Ikke bare det. Den verdiskapingen som blir skapt blir forfordelt til noen få store selskaper og deres eiere. De rike blir rikere – noe som er i tråd med den franske økonomen Thomas Piketty sin prediksjon. 

World Economic Forum advarer om at en slik skeivfordeling av velstand kan skape en digital kløft, der KI-forsterket ulikhet blir normen. For å unngå dette, må vi sikre at KI ikke bare gagner de største selskapene, men også kommer underskogen av små og mellomstore bedrifter (SMB) og oppstartsbedrifter til gode. 

EU har tatt et viktig skritt i denne retningen ved å foreslå en AI-akt, som setter grenser for hvordan KI kan brukes, spesielt i høyrisikosektorer. Ved å kombinere regulering med insitamenter for innovasjon, kan denne typen tilnærming sikre at KI blir en kraft for det gode, snarere enn en kraft for markedskonsentrasjon. 

Norge står ved et veiskille med eller uten KI-minister Karianne Tung. Valgene som blir tatt nå vil forme landets økonomiske fremtid i tiårene som kommer. Mens utfordringen er stor, gir det også Norge en unik mulighet til å bli et foregangsland i etisk og bærekraftig bruk av KI. Kanskje kan dette være Tung sin visjon? 

Når KI blir «ansatt» i virksomhetene

Historien har vist at innovasjoner og ny teknologi kan skape press på ansatte. Historien viser også at fagforeninger er viktig for å utvikle arbeidslivet gjennom en rimelig fordeling av verdiskapingen.

Historien er full av eksempler på hvordan innovasjon og ny teknologi har påvirket arbeidsmarkedet. Denne påvirkningen, fra Luddittenes opprør i 1800-tallets England til moderne dagers manusforfattere i Hollywood, har alltid skapt en viss uro blant arbeidstakere. 

Nå står vi overfor en ny bølge av endringer, der KI trer inn i virksomhetene og vil automatisere en betydelig del av arbeidsoppgavene, spesielt blant høyt utdannede kontoransatte. Mye tyder på at den bør drives "botoom up" og ikke "top down". Lytt til de ansatte og fagforreningene.

Den akutte relevansen av dette spørsmålet kan ikke overdrives. Ifølge Goldman Sachs kan hele 18 prosent av den globale arbeidsstyrken, tilsvarende 300 millioner mennesker, bli erstattet av KI. Rådgivningsfirmaet McKinsey, peker på at KI har potensial til å automatisere oppgaver som utgjør 60-70 prosent av ansattes tid, frigjøre tid for kreativitet og innovasjon, men også potensielt føre til oppsigelser. Dette er en global utfordring som også påvirker Norge, og yrker som musikere, fotografer, administrative ansatte, og analytikere er i faresonen.

Det er trygt å si at vi står vi overfor et arbeidsmarkedssjokk, og nøkkelen til suksess er en rettferdig omstilling som inkluderer alle. Frykten for uro og samfunnsdestabilisering ved en skjevfordeling av verdier er reell. For å forstå hvorfor fagforeninger spiller en avgjørende rolle i denne sammenhengen, må vi se på historien.

MIT-professorene Daron Acemoglu og Simon Johnson argumenterer i boken "Power and Progress" for at teknologi ikke er nøytral, men formes av de mektige. Uten regulering kan teknologien utnyttes til deres fordel. Dette understreker behovet for en rimelig fordeling av de økonomiske gevinstene som KI kan gi som ifølge McKinsey kan øke verdiskapingen med 2,6 til 4,4 trillioner dollar årlig, tilnærmet ti ganger Norges BNP. Det er viktig at dette kommer flest mulig til gode.

Sterke og pragmatiske fagforeninger har historisk bidratt til en rettferdig fordeling av verdiskaping i Norge. De har også fremmet økt verdiskaping. Med KI-revolusjonen som kommer, blir fagforeningenes rolle enda viktigere for en vellykket omstilling. Alternativet er økt sosial uro, som hverken ansatte eller kapitaleiere tjener på.

Tradisjonelt har teknologiske endringer rammet de med lavere utdanning og inntekt hardest. Men nå indikerer alt at kontorjobber og godt betalte yrker er i fare. World Economic Forum peker på at innen 2027 vil 26 millioner jobber innen administrasjon, som statistikere, finansfolk, revisorer og lønningseksperter, forsvinne. Derfor er fagforeninger for høyt utdannede, som Akademikerne og Econa, avgjørende for å balansere arbeidstakernes interesser med arbeidsgivers gevinster. Figuren under viser med tydelighet at med KI vil selv topp-utdannende være i faresonen. 

Et sentralt poeng i omstillingen er at et betydelig antall nye jobber vil komme til som følge av KI-teknologien og innovasjonene. Da er det sentralt at humankapitalen besitter den kompetanse som arbeidslivet da etterspør. Her har Regjeringen et stort ansvar for å tilrettelegge for omfattende utdanningsprogrammer. 

For å oppnå denne balansen, er samarbeid essensielt – noe vi har en lang tradisjon for i Norge. I møte med KI-revolusjonen står vi ved et veiskille. Ved å lære av historien og samarbeide for en rettferdig omstilling, kan vi sikre at teknologiens fremskritt blir til alles beste. Alt tilsier at vi er godt rustet for KI-tsunamien som vil skylle innover arbeidslivet.

Flyselskapet SAS er til salgs!

Flyselskapet SAS - Scandinavian Airline System - har gjennom lengre tid og under Chapter 11 beskyttelse i USA, søkt etter nye investorer. Nå er tidsfristen ute og ledelsen vil velge hvem de vil ha inn på eiersiden. Mest sannsynlig blir selskapet tatt av børs. 

En av dem som legger inn bud, er  sannsynligvis Apollo Global Management som har spesialisert seg i flyselskaper i trøbbel.  Nå sies det at penger ikke lukter, men eierne kan. Apollo er et investeringsfond som jakter raske gevinster. 

De har gjennom flere tilsvarende cases vist en risikovillighet som mange andre skyr unna, og i prosessen ervervet en betydelig kompetanse om å snu flyselskaper rundt og gjøre dem lønnsomme. 

Nåværende SAS sjef kjenner selskapet og eierne bak fra sin tid i tidligere jobb som hadde tilsvarende utfordringer som SAS. Slik sett er det takk for sist – hyggelig å se dere igjen.

SAS er et selskap i dyp krise finansielt og markedsmessig. Maskinparken er gammel, de ansatte er utslitte/slitne etter mange år med kutt og lønnskamp. Kundene er ikke så imponert over selskapet og Eurobonus-programmet er det sterkeste limet i lojaliteten til selskapet – ikke tilfredshet med dem som reiseoperatør. Det vil ta lang tid å snu selskapet rundt til gamle Janne Carlzon-tider. Derfor ville jeg tro og håpet at en langsiktig industriell eier vil gå inn og gi dem tid og ledelseskompetanse til å utvikle et Premium quality/price selskap til glede for budsjett og jobbreisende. 

Hva er Premium quality/price? Kort fortalt er det et selskap som gir høy kvalitet i leverte tjenester og mer og bedre service i møtet med kundene, til en konkurransedyktig pris. For å komme er mitt råd å jobbe med det som passasjerene kan forholde seg til med sine sanser - kognitivt registrere: innredning, farger, seter, de ansatte: (alder, fremtoning, profesjonalitet, service innstilling, vennligshet), uniformer, unngå å være kjip ved å fjerne ting som er synlig ref "bare en ting fra handlevogna for pluss", etc. Digitalt må de lage verdens beste reiseapp for enkel reise: bestille, avbestille, ombooke, etc. Her kan deres reklame slagen komme til sin rett: "We are travellers".

Så må de fortsette jakten på lavere kostnader, som vil bety innovasjon i forretningsmodellen, som gjør det mulig for dem å produsere og levere  tjenestene til konkurransedyktige priser. Da må de ta hensyn til at det er en slitasje mellom ledelsen og fagforeningene innen pilot og kabin. Det kan derfor også være snakk om en ny ledelse for å skape en motivasjon til (nok en) omstilling og nysatsing. 

 Om SAS går ut av markedet/blir kjøpt opp av et annet utenlandsk selskap, vil ingen tape noe på det. Behovet for og etterspørselen etter flyreiser kan lett dekkes av andre selskaper i Norge og utenfor Norge. Tiden hvor man hadde nasjonale flyselskap som en del av nasjonal merkevarebygging er forbi. I dag er bransjen global – noe som tilsier en konsolidering av kapasitet og selskaper for å få stordriftsfordeler og dermed lavere kostander i drift og vedlikehold.

SAS ble ofte kalt for «Svensk Alt Sammen». La det ikke utvikle seg til å bli «Spesielt Avlyste Sjanser» ved at ledelsen ikke lykkes med denne restrukturering og refinansiering av selskapet. Jeg håper intenst at SAS overlever og at de finner et godt hjem.

Organisasjonskultur og KI-suksess

Virksomhetenes suksess med ChatGPT avhenger mye mer av innovasjonskulturen enn av selve teknologien. De innovative vil rykker fra de andre. 

ChatGPT, også kalt generativ KI, øker produktiviteten og utjevner kompetanseforskjeller i organisasjonen, ifølge en MIT-studie. Men hva, om noe, betyr en innovativ organisasjonskultur for markedsmessige effekter av generativ KI?

En nylig McKinsey-studie peker på at selskaper med innovative kulturer er mer tilbøyelige til å bruke generativ KI i stor skala for å styrke innovasjonsarbeidet. Dette fører til suksess i form av attraktive varer og tjenester, økt økonomisk vekst, evnen til å oppdage markedsmuligheter, og skalere virksomheten i større grad enn virksomheter med en mindre utviklet innovasjonskultur.

Å kunne knytte innovasjonsarbeidet til økonomiske effekter er i tråd med vår forskning rundt innovasjoner slik kundene opplever det – Norsk innovasjonsindeks. Virksomheter med høy score på opplevd innovasjonsevne har betydelig høyere avkastning på aksjene enn de som scorer lavt. Hva skiller disse innovative organisasjonene fra andre? 

McKinsey peker på fem viktige faktorer. For det første legger innovative selskaper stor vekt på visjon og strategi, og de har et tydelig veikart for hvordan generativ KI passer inn i deres overordnede forretningsstrategi (KI først). Dette gjør det mulig å tilpasse teknologiinvesteringer til langsiktige mål. For det andre føler disse organisasjonene en forpliktelse til å forfølge nye og større ideer, og de ønsker å være en positiv bidragsyter til samfunnet. For det tredje ser de på feil som muligheter for læring, ikke som tilbakeslag, og ledere oppmuntrer til eksperimentering. For det fjerde er eksperimentering og risikotaking kjerneelementer i en innovativ kultur, noe som krever at de ansatte føler seg sosialt trygge. Til slutt prioriterer innovative selskaper innsamling og lagring av data og forventer at de ansatte bruker dataene i beslutningstaking.

Organisasjoner med en innovativ kultur oppnår fordeler som økt produktivitet og evnen til å utjevne kompetanseforskjeller blant ansatte, samtidig som de oppnår markedsfordeler som attraktive produkter og tjenester, økonomisk vekst, evnen til å oppdage nye muligheter og muligheten til å skalere virksomheten.

Eksempler på norske virksomheter som har en god forutsetning for suksess med generativ KI, inkluderer Schibsted, som kan bruke teknologien til å automatisere kundeserviceoppgaver, frigjøre tid for kundebehandlere til mer komplekse saker og utvikling av redaksjonelt innhold. Dette gir journalister mer tid til å utforske nye ideer og tilpasse markedsføringskampanjer til individuelle kunder, og dermed gi mer relevant informasjon. Programvareselskapet Visma kan automatisere salgsprosesser, slik at selgere kan bruke mer tid på å bygge relasjoner med kunder, tilby kundestøtte på flere språk og nå et bredere publikum, i tillegg til å utvikle skreddersydde programvareløsninger for ulike kunders behov.

For virksomheter er oppskriften på kommersiell suksess i dag ikke bare en effektiv produksjon av varer og tjenester, men også en innovativ organiasjonskultur som støtter utforskende bruk av generativ KI.