Uber ute av Norge. Hvem taper??

«Uber trekker sin viktigste tjeneste fra det Norske markedet» lød en overskrift i Aftenposten 9 oktober i år. 

Er dette en god eller dårlig nyhet for drosjekundene og de 280.000 registrerte Uber-kundene? Jeg lener mot at dette er dårlige nyheter for kundene og Norge. La meg utdype.

Det er ingen hemmelighet at drosjenæringen er imot Uber. Før, under og etter ferdigstillingen av NOU 2017:4 (Delingsøkonomien – muligheter og utfordringer) var næringen høyt oppe på banen med en klar stemme mot selskaper som Uber, Lyft, og Haxi. Dette er selskaper som formidler, via en mobil-app, kjøreoppdrag mellom private sjåfører og private kunder. 

Drosjenæringen skal ha kompliment for sin evne og vilje til å kommentere de fleste oppslag i aviser, TV, radio, og sosiale medier hvor ordet «Uber» dukker opp. Senest i et tilsvar 19 oktober på min kronikk i Aftenposten 16 oktober. Deres to viktigste argumenter er 

1. Uber er ikke et delingsøkonomiselskap fordi de gjør det for å tjene penger. Det er ikke forenlig med deling og
2. Uber er ulovlig ved at det ikke er i henhold til Norsk lov om transport mot betaling av mennesker. 

De har rett på begge punkter, men det er ikke poenget. Poenget er at Uber-lignende selskaper står for noe nytt som kan utvikle persontransportnæringen i Norge – til glede for kundene. Da bør politikerne finne løsninger som gjør dem lovlig.

Når Uber velger å ta en pause i Norge, reiser det spørsmålet om det gamle har lyktes i å beskytte seg mot det nye eller om vi heller burde beskytte det nye mot det gamle? Det vi vet er at reelle alternativer er viktig for innbyggerne! Data fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH illustrerer poenget. 

	Opplevd innovasjonsevne	Relativ attraktivitet	Kundelojalitet
Bergen Taxi	52	60	68
Norges Taxi	45	48	50
Oslo taxi	43	55	60

Kilde Norsk Innovasjonsindeks 2016, NHH. Tall er indeksert 0 til 100 (best)

De tre taxiorganisasjonen er drevet etter identiske vilkår – noe som skulle tilsi stor grad av likhet mellom aktørene. Men det er det ikke. Selv om tallene tilsier stort rom for forbedring, oppleves Bergen Taxi som vesentlig mer innovativ enn de andre, vesentlig mer attraktive og belønnes med en vesentlig høyere lojalitet. I sum er Bergen Taxi en relativt bedre aktør enn de to andre.  Dersom Bergen Taxi etablerte seg i Oslo ville de vært en forretningsmessig trussel for de andre - slik Uber var - ved at de står for noe annet.

Nå kommer ikke Bergen Taxi til Oslo. Men det gjorde Uber – til drosjenæringens irritasjon. Når Uber har trykket på pauseknappen har kundene mistet et reelt valg. Dersom det er et godt valg, er det alltid dårlige nyheter. 

For Oslo-kundene må det være vondt - eller godt - å vite at Bergens-kundene ikke har det så vondt som dem. Men slik behøver det ikke være. Delingsøkonomiutvalgets anbefaling til politikerne gjør det enkelt for dem å beslutte effektive reguleringer av Uber og dermed skape reelle valg. 

Hva er moralen?
Det må være i alles interesse at markeder fungerer og utvikler aktører som tilbyr tjenester av høy kvalitet og som innoverer på måter som verdsettes av kundene. Når Uber har parkert sin virksomhet i Norge, har vi mistet en viktig kilde til utvikling og omstilling av en viktig næring. Politikernes unnfallenhet er et (u)bevisst bidrag til å beskytte det gamle mot det nye. Om de ikke løser dette er det Norge mer enn Uber, som har tapt noe.

Forretningsmodell-innovasjon: Fra analog til digital?

Ledere er opptatt av digitalisering, forretningsmodeller og innovasjon i disse.

Akkurat nå står slaget mellom to forretningsmodeller: Multi-divisjons modellen kontra Platform-basert modell. Utfordringen er at den siste skaper mye større markedsverdi enn den første - slikt skaper behov for innovasjon.

Ledere er opptatt av digitalisering og forretningsmodeller fordi de ser at en ny type virksomheter vokser frem og bryter med de tradisjonelle virksomhetene. De nye selskapene har høyere vekstrate, høyere verdisetting, færre ansatte og mindre kapital bundet i drift.  Slikt skaper undring og interesse.

Tre Wharton-professorer utga nylig en bok – The Network Imperative – som beskrev fire ulike forretningsmodeller:

1. Aktivabyggere leverer verdi gjennom bruk av fysiske varer.
2. Tjenestetilbydere leverer verdi gjennom kunnskapsrike mennesker.
3. Teknologiskapere leverer verdi gjennom ideer.
4. Nettverktilretteleggere leverer verdi ved å knytte aktører sammen.

Da forskerne undersøkte ulike selskaper mht pris (markedsverdi) i forhold til omsetning, fant de store forskjeller mellom forretningsmodellene: 

• Aktivabyggere 2x, 
• Tjenestetilbydere 3x, 
• Teknologiskapere 5x 
• Nettverstilretteleggere 8x. 

Med andre ord: dersom en aktivabygger som Yara omsetter for kr 100, vil markedsverdien av selskapet være kr 200 – i motsetning til kr 800 for et nettverksselskap som Finn.no. Slikt skaper misunnelse blant de andre lederne.

Apple, Uber, Amazon, Dropbox, Pinterest, Airbnb, Google, Facebook er eksempler på en ny type selskaper bygget på en plattform-baserte forretningsmodell (P-modell) som i løpet av kort tid har kullkastet veletablerte næringer som PC-leverandører, taxiselskaper, bokhandlere, hoteller, mediehus, etc. 

En forklaring er at aktivabyggere (som Hydro, Elkem, Statoil) eller tjenestetilbydere (som DNB, Storebrand, Telenor) er basert på en multi-divisjonell forretningsmodell (M-modell) som er mer rigid/mindre agil, vanskeligere å skalere, aktiva-tunge og har mange ansatte. P-selskapene er det motsatte – noe som gir seg utslag i sentrale nøkkeltall. La meg gi ett eksempel.

I 1990 hadde tre aktivabyggerne i Detroit, Ford, Chrysler og GM en omsetning på omlag USD250 milliarder og en markedsverdi på USD 26 milliarder. I 2016 hadde tre nettverksselskaper i Silicon Valley, Apple, Facebook, og Alphabet (Google) en omsetning på omlag USD336 milliarder og en markedsverdi på USD1500 milliarder – nesten 7x mer.

Slikt skaper press på ledere av tradisjonelle selskaper til å utvikle forretningsmodellen til å bli mer digital og nettverksbasert. I tråd med dette anslår nettstedet Businesscollective.com at den Amerikanske indeksen S&P 500 innen år 2020 vil være dominert av selskaper med en P-basert forretningsmodell. M-modellen er mao på vikende front.

Selv om fenomenet to-sidige markeder, ala P-modellen, er godt beskrevet i litteraturen er den samfunns- og forretningsmessige erfaringen med slike selskaper begrenset. La meg gi ett eksempel.

De globale GAFA-selskapene (Google, Amazon, Facebook, Apple er P-baserte) har lyktes ved at de har ”tatt markedet” i et ”winner takes it all” syndrom. Gjennom velintegrerte produkter og tjenester koblet med en nettverkseffekt som forklaring på vekst, gir de i dag lite rom for andre aktører til å komme inn på markedet. 

Mens dette kan være gode nyheter i styrerommene, er det problematisk i et samfunns- og politisk perspektiv.  Ingen forretningsmodell er bærekraftig dersom den ikke er med på å opprettholde konkurransen i markedet, er villig til å underkaste seg internasjonal regulering, eller er villig til å bidra til samfunnsbygging gjennom beskatning til de landene hvor de skaper sine verdier. GAFA-selskapene har vist motvilje til å innordne seg noe av dette.

Hva er moralen?
Den plattform-baserte forretningsmodellen er gjenstand for stor oppmerksomhet fra ledere og politikere. Mens ledere må forstå P-modellen for å skape større verdier, må politikerne oppdatere sine tankemodeller for å fange de verdiene de skaper, bedre.