Om jeg var Rema, hva ville jeg gjort?

En redigert versjon ble publisert i Aftenposten 24 oktober 2017

REMAs fall i markedsandeler fortsetter gjennom 2017, i følg Aftenposten, NRK, og Dagens Næringsliv. Dette fikk en avis til å utfordre meg: Hva ville du ha gjort??

Teksten under er mitt svar.

Bakgrunn

I næringslivet er det en grunnlov som sier at kundene er den eneste naturlige og langsiktige kilden til penger. REMA1000s tap av markedsandeler i det siste tyder på at kundene i større grad snur ryggen til dem og går andre steder når de skal handle dagligvarer. Slikt påvirker økonomien i REMA.

Mange knytter kundereaksjonene til REMAs grep høsten 2016 hvor de a) innførte en bestevenn strategi (kun utvalgte leverandører fikk levere til dem) og b) pris-mobilappen Æ. Det første mer enn det andre skapte sterke kundereaksjoner – spesielt der hvor lokalt øl (Hansa og Mack) ble tatt ut av sortimentet.

Jeg var en av de første og største kritikerne til REMAs grep. Men var det strategien som var feil eller var det gjennomføringen av strategien som var feil? Jeg mente det siste. 

Nå-situasjonen
Dagligvarebransjen innen det såkalte budsjettsegmentet (REMA, KIWI, og COOP) er preget av det vi kaller et flatt konkurranselandskap – det er med andre ord svært vanskelig å være forskjellig på andre ting enn farge og logo. Vekst i slike markeder skjer gjennom vekst i befolkningen eller ved at man stjeler markedsandeler fra konkurrentene. At de andre har vokst relativt sterkere enn REMA har skapt problemer – noe som har presset REMA-ledelsen til handling. Inn kommer Bestevenn strategien!

REMAs bestevenn strategi var uheldig av to grunner:

1. navnet som virket ekskluderende og fiendtlig og
2. at de ikke erstattet det som ble borte med (enda) mer attraktive alternativer - umiddelbart.

Om man skal peke på en feil så var det at en rekke produkter som ble tatt ut, har et sterkere merkenavn enn REMA. Dette medførte at kundene fulgte produktet fremfor å bli hos REMA som ikke hadde det lengre. REMA lider ennå av disse valgene.

Hva ville jeg gjort annerledes? 

Vi vet at denne sektoren er dominert av salgs-volum - primært fordi det gir gunstige innkjøpsbetingelser. Derfor er høye markedsandeler viktig. Tiltak for å «redde» REMA må derfor ha vekst i volum og markedsandel som mål. I tillegg til beliggenhet, gode innkjøpsbetingelser, og effektiv varelogistikk, er det tre forhold som slår meg umiddelbart:

1. differensiering i butikkonseptet,
2. enkelhet i butikkonseptet og
3. kunnskap om kundene.

Men på kortsikt handler det om å blidgjøre kundene for å få de tapte til å komme «hjem». Her kan man kjøre en sjarm-kampanje for å vinne (noen av de) tapte kunder tilbake.

Data fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH forteller oss at av de tre (KIWI, REMA og COOP) er REMA oppfattet som vesentlig mindre attraktive av kundene. Dette er viktig siden det er en sterk samvariasjon mellom relativ attraktivitet og kundelojalitet. Dette tilsier at noe må gjøres. Data for de tre KIWI, REMA, og COOP ser vi fra Innovasjonsindeksen at det er ulike ting som påvirker relativ attraktiivtet. Vi har data for tre segmenter: 

• For de unge som er under utdanning er det endringer i serviceomgivelsene (butikklokalenes utforming, belysning og vareeksponering) som skaper følelsesmessig reaksjon som igjen påvirker opplevd innovasjonsevne som påvirker relativ attraktivitet og endelig kundelojalitet.
• For de som er midt i livet med barn etc er det endringer i tjenesteleveransen (ansatte og alternative leveringsformer) som skaper en emosjonell reaksjon med positive effekter på opplevd innovajsonevne, relativ attraltivitet og kundelojalitet.
• For kunder hvor barna er ute av redet, er det endringer i kjernetjenesten (produktsortiment etc) som påvirker følelser og opplevd innovajsonsevne og dermed relativ attraktivitet og kundelojalitet. 

Det er med andre ord flere grep/innovasjoner som vil påvirke oppelvd innovasjonsevne og dermed relativ attraktiv og kundelojalitet. REMA må vurdere hvilket segment de ønsker å definere som kjernekundene. Mye tyder på at dette kan være de som er under familieetablering - de som kjøper mest dagligvarer. For denne gruppen er tid en knapphet. Alt som kan øke denne gruppens produktivitet, vil bli svært godt mottatt.

Den beste aktøren REMA kan lære av er nettselskapet Amazon som nå har gått inn i dagligvarehandelen med oppkjøpet av den nasjonale kjeden Whole Food i USA. Fra dem ser man fremtiden:

• handling uten å måtte stoppe opp for å betale (AMAZON GO),
• henting av ferdigplukkede varer i butikk på svært kort varsel og
• levering av varer hjem (AMAZON Fresh) - gjerne med droner.
• stemmestyrt bestilling av varer gjennom kunstig intelligens (AMAZON Alexa )
  

I dette ligger det at REMA må eksperimenterer mye mer med kombinasjonen av enkel (gjerne automatisk) bestilling av varer, handle i butikk, hente varer i butikken og levere varer hjem. Kundene ønsker bekvemmelighet og effektiv bruk av sin tid. Når REMA overtar større deler av handlejobben for kundene, kan kundene bruke den ledige tiden til noe annet mer stimulerende. På den måten blir REMA integrert inn i kundenes liv.

Avslutning
Jeg synes at REMA (og bransjen) har vært for konservative i å gå inn og utvikle denne delen av dagligvarehandelen og ta en posisjon. Jeg vet at det pt er vanskelig å få lønnsomhet i netthandelen av dagligvarer pga høye utkjøringskostnader, men dette må ikke hindre dem å jobbe aktivt med å finne løsninger og ikke minst trene/lære opp kundene til å handle på denne måten. Jeg tror at dette vil gjøre at REMA kan differensiere seg i markedet og dersom de har den beste løsningen, vil de kunne «ta markedet». Vi må huske at økt netthandel reduserer betydningen av lokalisering av butikken.