Aviser: Betalingsmur og betalingsvilje

Dagens Næringsliv har 18 desember et oppslag om Aftenposten.no som har innført betalingsmur med fall i antall sidehenvisninger som resultat. Dette er som forventet, kontrer sjefredaktør Espen E. Hansen i Aftenposten.

Mer oppsiktsvekkende er det at direktør Kristiansen i mediebyrået Mediacom mener at betalingsmurene vil forsvinne av seg selv. Her tror jeg han tenker feil.

Vår forskning viser at konsumenter i økende grad verdsetter relevant informasjon raskere. Dette er journalistenes rolle og det som utløser en betalingsvilje – noe papiravisenes historie har vist. Selv om papiraviser synker i opplag eksisterer behovet for  kvalitetsinormasjon enda mer i en digital hverdag hvor de fleste konsumenter har som nyttårsforsett å gå på en informasjonsslankekur. Ikke mer informasjon, men mer relevant informasjon, er mantraet i dag.

I en digital hverdag vil journalister være de som a) finner frem til relevant stoff til leserne og 2) presenterer det på en måte som gjør det tilgjengelig for målgruppen. Sterke merkenavnene som Aftenposten, Dagens Næringsliv, Wall Street Journal, New York Times, Economist, etc er tuftet på at journalistene gjør denne silings og presentasjonsjobben bedre enn leserne selv.

Selv om det finnes gratisapplikasjoner på nettbrett som lar brukeren selv definere innholdet i sin «avis», ønsker ikke alle lesere å være gratisarbeidende journalister og redaktører hele tiden. I dette ligger det at de vil hyre de store mediehusene til å gjøre jobben for seg mot betaling. Samtidig har historien vist at betaling for et kvalitetsprodukt ikke går av mote.  Et dårlig produkt som krever betaling, vil jo gå konkurs enda fortere.

I sum taler dette for at betalingsmurer blir et stempel på kvalitet. Når noe er gratis kan man ikke ha noen forventning!

REMA/COOP: Hvorfor velger de feil strategi?

Tenk deg følgende to alternative avisoverskrifter: 

”REMAs underleverandører brant opp i natt!” 

”REMAs kunder mistet hukommelsen i natt!”

Hva ville være enklest: finne nye leverandører eller finne tilsvarende nye kunder? Faktum er at mens leverandører, logistikk, og produksjon er lett å erstatte, er løpet kjørt dersom kundene faller bort.

Men dersom fokus på kunder og marked (nedstrøms-siden) i en bedrift er viktigere enn fokus på logistikk og produksjon (oppstrøms -siden), hvorfor jager ledelsene i ICA/Norgesgruppen og REMA/COOP oppstrøms-siden gjennom felles innkjøps-samarbeide og distribusjon? Kan det være at teorien ikke stemmer med praksis? Svaret er nei!

ICAs tap av kundetilfredshet og fall i markedsandel er velkjent og dokumentert gjennom en rekke artikler i Aftenposten og Dagens Næringsliv. Problemene som ICA har i dag stammer med andre ord fra markedet mer enn driften. Men løsningene deres var å gjøre driften mer effektiv fremfor å skape større verdier for kundene. Butikker endret navn, for å øke omløpshastigheten og marginen pr solgt produkt ble sortimentet redusert i dybde og bredde. Dermed satte de dødsspiralen i gang. En ICA-kunde fortalte meg en gang at grunnen til at han handlet på ICA var at det var så få kunder der.

 Problemet i det norske matvaremarkedet er at ingen av aktørene evner å kaste skygge på veggen. De er for like. Når leverpostei er leverpostei fra samme leverandør i alle kjeder, blir fargene på reklameskiltet, uniformene og handlevognene det som brukes i differensieringen. Alle følger samme kostnadsreduksjonsstrategi i et felles kappløp mot bunnen. For ICA tror jeg, etter utsettelsen i Konkurransetilsynet, at det er et kappløp mot klippen.

En bedrifts største problem i dag er ikke kostnadene eller tilgang på finansiering, men evnen til å tiltrekke seg og beholde de rette lønnsomme kundene. Det betyr ikke at kostnadsreduksjoner ikke er viktig. Det betyr bare at det ikke skal være hovedfokus. Fokus på hvilken jobb kundene ønsker gjort når de engasjerer vårt produkt eller tjeneste, er og skal være ledelsens fokus. Det er det som utløser betalingsvilje.

 Hvordan kan en boks med Cola som i butikken koster omlag fem kroner stykke, bli solgt for omlag 20 kroner fra en automat på badestranden? Svaret er at automaten møter kundens behov for noe iskaldt mot tørsten, der og da. Det hun ”sparer” ved å bruke automaten er tiden det tar for å oppsøke butikken, slippe å bære på boksen til stranden, sørge for at boksen er kald til hun blir tørst, etc. Verdien av å slippe alt dette verdsetter hun til fire ganger butikkprisen. IKEA tilbyr flatpakkede varer for selvproduksjon med problemfri retur dersom man ikke er fornøyd.  Kombinasjonen av lave priser og god kundeservice fungerer svært godt for dem. Hvorfor ikke innen matvaresektoren?

 Matvaregigantene har sett seg blind på kostnadseffektivitet og i prosessen glemt hva som er verdifullt for kundene – det som utløser betalingsvilje. Håpet og ønsket til jul er at minst en av dem velger en bedre strategi.

REMA – COOPs kappløp mot bunnen!

Den siste tiden har vært kjennetegnet av to store økonomioppslag: Olav Thon etablerte stiftelse, reduserer skatt, men gir penger til forskning og REMA og COOP som inngår et fornuftsekteskap uten kjærlighet for hverandre.

Siden ICA inngikk innkjøpssamarbeide med Norgesgruppen, har REMA-ledelsen stønnet og okket seg. Etter deres mening var dette samarbeidet ikke bra for norsk dagligvarehandel og aller minst for norske forbrukere. Men når Konkurransetilsynet ikke satte foten helt ned for samarbeidet, måtte de gjøre noe. Angrep er som kjent det beste forsvar. I nøden spiser Fanden fluer. Reitangruppens kontakt med COOP vitner om dette.

I Aftenposten fremkommer det at avtalen ble signert med alt annet enn romanse som mål. Her handlet det om rå makt eller mot-makt. Et samarbeide hvor begge parter erkjenner at fornuft mer enn supplerende markedstilbud var grunnlaget , sier at dette ikke vil fungere dersom man skal skape høyere verdier for kundene.

Begge konstellasjonene forteller kundene med all tydelighet at verdier for eierne skapes best gjennom reduserte innkjøps og logistikk-kostnader. Hmmm! Jeg undrer hvilke kunder de har snakket med? Men dersom REMA- COOP mot formodning skulle slippe gjennom hos konkurransetilsynet, står vi igjen med et oligopol i norsk dagligvarehandel. Det er ikke bra.

En hypotese kan da være at denne konsentrasjonen av markedsmakt vil lede til høyere priser. Forbrukerrådet ved Randi Flesland, hevder dette. En annen hypotese kan være at det vil gi lavere kvalitet og lavere priser. Jeg vil hevde det!

Argumentet mitt vil være at dersom Konkurransetilsynet sier OK, er det fordi de mener at konkurransesituasjonen ikke vil bli redusert. I tillegg mener jeg at konkurransen vil bli ivaretatt fordi varene som tilbys av de to er generiske og at prissamarbeide ikke er tillatt i Norge. Men fordi begge parter vil forhandle seg frem til lavere innkjøpspriser, vil de pga konkurransen bli presset til å dele dette med kundene.

Prisene og lønnsomhetsmarginene vil gå ned – til glede for kundene  på kort sikt. På lang sikt vil derimot kundene tape ved at COOP-REMA og Norgesgruppen – ICA må øke omløpshastigheten på sine varer. De vil gjøre dette ved enten å redusere varelagrene – noe som vil lede til at flere produkter oftere er utsolgt, eller ved å reduser bredden i sortimentet. Med dette grepet vil de ikke ha anledning til å lagerføre de mer eksotiske variantene som ikke selges så ofte. De må med andre ord bli kvitt hyllevarmerne.

Når produktsortimentet blir tynnere og smalere vil de to aktørene gradvis sette i gang en dødsspiral kjennetegnet ved at kundene begynner å lete etter andre alternativer. Grunnen til å handle hos ICA, COOP eller REMA er utvannet. Ett slikt alternativ er Internetthandel av mat – noe som skyter fart. Matvarebutikkene Retthjem.no og Godtlevert.no er de to største aktøren innen dette segment. Jeg vil hevde at de med det som nå er i ferd med å skje, kanskje har fått tidenes beste Julegave.

Det virkelige problemet som ingen i COOP, REMA, ICA, eller Norgesgruppen synes å ha tenkt på, er at de med sine grep om innkjøpsfellesskap mer enn å arbeide for å skape verdier for kundene og dermed trekke dem til butikkene, åpner opp døren for nye aktører ala Retthjem og Godtlevert. Når kundene først lærer seg å handle på Nettet og dermed avlæres meg å handle i butikk, vil REMA, COOP, Norgesgruppe, og ICA ha virkelige problemer.

Situasjonen er som klippet ut av en lærebok om hvordan en ny aktør slippes inn på markedet med en billigere og ikke helt fullgod løsning. Harvard-professor og innovasjonsguru, Clayton Christensen, kaller dette disruptive løsninger. De vil begynne med de enkleste varene som de andre forlater fordi det ikke er nok lønnsomhet der. Gradvis vil de nye spise seg oppover i matkjeden for til slutt ta over for de gamle. Mens de gamle spiller spillet ”Race to the bottom” spiller Nettbutikkene et helt annet spill ”Race to the top”.

Hva er moralen? Den første lærdommen er at selv den mest produktive bedrift kan gå konkurs dersom kundene forlater dem.  Den andre lærdommen er at nye disruptive løsninger lykkes delvis fordi de gamle aktørene er opptatt med noe annet og delvis fordi de har et bedre, billigere og mer kundevennlig konsept. Husk kunden er konge - ikke eierne!

Black Friday, Cyber Monday & Julehandel

Fredag etter Thanksgiving og påfølgende mandag i USA, er alle shopperes julaften og alle butikkeieres nyttårsaften! Vi snakker om Black Friday og Cyber Monday.

Bakgrunnen for dette er knyttet til Amerikansk kultur i den forstand at høsttakkefesten (Thanksgiving) var en måte å samle familien på gårdene etter at alt var kommet i hus. Dette var og er en fridag - en høytidsdag. I moderne tid flyr familiene inn fra nær og fjern for å være sammen i helgen hvor maten og familien står i sentrum. Å gå og shoppe fredag ble et hyggelig avbrekk - noe butikkene var glade for og stimulerte til mer-kjøp ved å redusere prisene. Dette hjalp til at regnskapstallene gikk fra røde til sorte og man tjente penger - derav Black Friday. 

Med fremveksten av Netthandel, kunne de ikke være verre og skapte Cyber Monday som etterfulte fredagen. Men Cyber Mnday gled delvis inn i helgen til Black Friday for å ikke miste omsetning. Økt konkurranse er noe kunder alltid liker. 

Når Amazon ansetter 70.000 nye medarbeidere for å være beredt i den kommende handlesesongen,  sier det noe om hva vi kan forvente. Mens varehandelen kan glede seg, er det on-line butikkene som vil juble.

I 2012 utgjorde handling på Black Friday og Cyber Monday i USA  alene USD1042 millioner (+ 28% fra 2011) og 1465 millioner  (+ 17% fra 2011). Det totale salget i perioden 1 – 26 november nådde USD16378 millioner (+ 16% fra 2011). Mye tyder derfor på at Amazon tenker rett når de planlegger vekst.

I USA er det antatt at online shopping i forbindelse med årets jul vil komme opp i USD62  milliarder og Internett vil, i følge en rapport fra Deloitte Development, for første gang være den foretrukne arenaen for handling. 38 prosent av de spurte sier at de vil bruke hovedtyngden av handlebudsjettet sitt on-line.

Et naturlig spørsmål er om Black Friday og Cyber Monday kannibaliserer julehandelen (man fremskynder allerede planlagte kjøp) eller om det faktisk leder til mer-salg. Mye tyder på det siste:  32 prosent sier at de vil handle i desember, 11 prosent under Black Friday og 6 prosent under Cyber Monday. 

Ved å strekke salgssesongen i tid oppnår man økt omsetning. Man trenger ikke være rakettforsker for å anta at vi vil se at norsk varehandel vil kopiere hva som skjer i USA. Ikke uventet var Komplett.no frempå med Black Friday 29 november. Men som Nettbutikk, er dette misforstått da de heller skulle ha Cyber Monday dersom man skal være tro til terminologien. Derimot var Elkjøps Black Friday kampanje en ekte kopi fra USA. VG.no og Bergens Tidende har oppslag om Black Friday i dag

De fem produktkategoriene med størst etterspørsel er gavekort, tekniske produkter, leker, mat, og klær. Når det gjelder de fem viktigste ting ved on-line shopping er følgende viktig:

1. Gratis levering (66 prosent)
2. Hvor lett det er å handle (57 prosent)
3. Bredt sortiment (52 prosent)
4. Hvor effektivt man kan handle (51 prosent)
5. Lave priser (51 prosent)

 Når on-line shoppere blir spurt om hva som er den faktoren ved handlingen som deres on-line leverandør kan forbedre, kommer gratis levering desidert høyest opp. Dette er egentlig litt overraskende da man skulle tro at pris var viktigst. Men mest av alt on-line shopping en tidsmessig effektiv måte å handle på for travle mennesker. Gratis levering blir dermed en hygienefaktor siden man ikke betaler for det samme i vanlige butikker.

På vei mot hyperkonkurranse?

Mange mener eller føler at adopsjon av teknologiske løsninger som for eksempel tablets og smarttelefoner skjer mye forter nå enn før da løsninger som fasttelefoner eller PCer ble lansert. Men er det slik over et større spekter av produkter og tjenester? Svaret er ja! Mye tyder på at vi nå står overfor hyperkonkurranse.

Figur 1, som er laget av Nicholas Felton ved New York Times, viser hvor lang tid det tok for ulike produkt og tjenestekategorier å nå ulike penetrasjonsnivåer i Amerikanske husholdninger. For eksempel tok det i begynnelsen av 1900 flere ti-år før (ca 1945) fasttelefonen dekket 50 prosent av husholdningene i. Motsatt tok det omtrent fem år for mobiltelefonen å nå samme nivå ved introduksjonen i 1990. Som det fremkommer av figuren har innovasjoner som har blitt introdusert i den nyere tid, blitt adoptert mye raskere enn før i historien. Dette reiser noen interessant problemstillinger.

 

 Figur 2, som er utviklet av Michael DeGusta ved MIT’s Technology Review, viser det samme bildet som over, men med fokus på adopsjon av fasttelefoner, mobiltelefoner, og smarttelefoner. Kurvene stiger brattere i moderne tid og det går atskillig kortere tid før man når samme penetrasjonsnivå.

Med vekstkurver hvor adopsjon og diffusjon skjer svært fort, må bedrifter utnytte markedsmulighetene mye raskere enn før. Her blir veien til mens man går– noe som inviterer til større grad av prøving og feiling. Alternativet er at bedriftene har en mer gjennomtenkt forståelse av hva er det egentlig kundene ønsker gjort. Valg av nye teknologiske løsninger er fordi disse gjør jobben de ønsker gjort fortere, billigere, morsommere, eller enklere. Når man vet at man kan gjøre jobben mye bedre enn nåværende løsnigner, må man planlegge med hurtig vekst - noe som setter krav til leverandør og logistikkfunksjonen. Hvor trist er det ikke å ha en kjempesuksess hvor man ikke kan etterkomme etterspørselen umiddelbart - noe som gir konkurrenten tid og rom til å komme tilbake med "me-too" produkter.

Julehandel på Nett. Hva er viktigst for kundene?

Tiden er en knapp ressurs som i motsetning til penger, ikke kan settes inn på konto for senere uttak når man har behov for ekstra tid.

Og fordi tid alltid kan anvendes til noe annet, for eksempel jobbe og gi ekstra inntekt, har den også en stor økonomisk verdi. Derfor ser vi at folk generelt er mer forsiktig med hvordan de bruker tiden side.

Å handle er for mang en skikkelig tidstyv – det tar tid å handle. Ikke bare selve tiden i butikken, men tiden med å komme til og fra butikken inkludert leting etter parkering og stå i kø. Eventuell parkeringsbot er en ren bonus.

Netthandel oppleves av stadig flere som en løsning på tidsyveriet. Tanken på å handle fra sofaen med iPaden på fanget i varme omgivelser fremfor i trengsel og kulde, er mer besnærende i jakten på den ultimate presang til onkel Knut. Netthandel er i USA estimert til USD230 milliarder og vokser 3 - 4 ganger fortere enn vanlig butikkhandle.

Med dette for øye tenker Nettbutikken på hvordan de kan bli valgt i jungelen av alternativer. Hva er det kundene vil ha? Hva skal til for å få dem som kunde?

Her er noe av det vi vet fra USA:

• 74 prosent av Nettkundene var tilfreds med redusert eller gratis distribusjon samt at de ble tilbudt ulike distribusjonsalternativer. 
• 58 prosent var tilfreds med å ha anledning til å velge en definert leveringsdato. 
• 74 prosent sa at gratis distribusjon var en svært viktig faktor for on-line shopping
• 50 prosent som sa at de ville ha lavere priser
• 9 prosent som ville ha samme-dag-levering.

Gratis distribusjon trekker kunder. 70 prosent av kundene har økt volumet på sitt kjøp bare for å kvalifisere til gratis distribusjon. På kjøp over 600NOK (USD50) foretrekker kundene gratis distribusjon. For ordrer under dette beløpet er alle kundene villig til å betale et fast beløp.

Når det gjelder distribusjon er tre av de seks viktigste faktorene ved Netthandle knyttet til nettopp dette: 23 prosent sier at distribusjonskostnadene er viktigst, mens 13 prosent sier at hurtig distribusjon er viktigst og 10 prosent sier at fleksibel leveringstid er viktigst.

At gratis distribusjon er så viktig ser jeg som et hygiene faktor. Å handle i butikk, som er alternativet, har ikke slike kostander, da skal ikke Nettbutikkene ha det heller. Når prisen på varene blir overstyrt av kostnadene på distribusjon, viser dette nettopp dette. 

Vår trend-forskning om grunnleggende forhold som med tiltagende styrke, vil påvirke folks liv og dermed deres valg, er avkastning på tid en av åtte viktgie trender. Tid er med andre ord en ferskvare og slike vare skal man få mest mulig ut av. Netthandle med gratis distribusjon er da en svært god løsning for å få mer ut av tiden. Vellykket Netthandel er knyttet til summen av enn rekke faktorer: avkastning på tid, bekvemmelig, og stort utvalg.

La julehandelen eller ”Christmas Games” begynne!!

Er norske bedrifter på salg?

Mens Ibsen uttalte at ”evig eies kun det tapte” sang Eggum ”Kor e’ alle helter hen?” Norge har gjennom de siste ti-årene tapt mange virksomheter fra distriktene til Oslo eller utlandet. Det er nok å nevne Nordea, Danske Banken, Rieber, og Friele. Kan noe gjøres for å motvirke dette?

Mine NHH-kollegaer Lien og Knudsen tar opp viktige poenger i sin kronikk i Bergens Tidende 12. november når de spør om salget av Friele er en katastrofe eller ikke for Bergen. Svaret deres er todelt: dersom lokale ledere driver effektivt vil ikke oppkjøp skje, men så lenge den frigjorte kapitalen blir pløyd tilbake i en underskog av lokale mindre eller nye bedrifter, er salgene ikke et problem.

Deres svar reiser to nye spørsmål: Hvorfor evner ikke norske ledere å skape større verdier for sine eiere? Finnes det i Norge en underskog av nye fremtidsrettede og lønnsomme bedrifter?

Spørsmål 1: Mye tyder på at norske ledere i jakten på økt verdiskaping er flinkere til å kutte kostnader enn å skape verdier for sine kunder. Mens det første er en sikker løsning på et lønnsomhetsproblem på kort sikt, er den andre løsningen bedre på lang sikt, men den krever kundeinnsikt. Min påstand er at norske ledere kjenner bedre til egne produksjonskostnader enn hva som er verdifullt for kundene.

Når utenlandske eiere kjøper opp norske foretak er det ikke bare på grunn av stordriftsfordeler, men ofte fordi de er dyktigere til å innovere produkter og tjenester som kundene er villig til å betale for. De er med andre ord bedre i stand til å tilføre kundene verdier – noe som er den beste garanti for å tilføre eierne verdier.

Ved University of Michigan, USA, drives forskning rundt kundetilfredshet og avkastning på investert kapital. For eksempel viser data fra Amerikansk Kundetilfredshetsindeks at 100 dollar investert i 2000 i en portefølje av bedrifter med svært tilfredse kunder har steget til nesten 510 dollar i 2013. I samme periode har S&P 500 indeksen steget til 106: en forskjell på 480 prosent. Fornøyde kunder gir med andre ord svært fornøyde aksjonærer.

 

Spørsmål 2: Finnes det en underskog av nye fremtidsrettede lønnsomme virksomheter?  Langs Norskekysten har vi mer enn noen andre steder i Norge turisme, kunnskapsbaserte (ingeniør) tjenester, og havbruk – tre svært vekstkraftige og fremtidsrettede næringer. Men for at disse skal kunne drives enda mer effektivt og skape enda større verdier for sine kunder, må det drives forskningsbasert innovasjon.

I samme område har man for eksempel Christian Michelsen Senteret, Universitet i Bergen, Havforskningsinstituttet, Norges Handelshøyskole, NTNU og SINTEF, og Universitet i Tromsø. Felles for disse forskningsmiljøene er at de er utpekt av Hovedstyret i Norges Forskningsråd (NFR) som Sentre for Forskningsdrevet Innovasjon (SFI). I praksis betyr det at hvert miljø mottar om lag 80 millioner kroner over 10 år av NFR for å drive forskning sammen med næringspartnere. Det bevilges med andre ord svært mye til forskning og innovasjon for å utvikle bærekraftige virksomheter.

Men kan en årsak til at norske ledere ikke evner å skape tilstrekkelige verdier for sine kunder, og dermed blir kjøpt opp, være at de ikke evner å omsette kunnskapen fra SFIene i praksis. Eller for å banne i kirken: kan det være at SFIene ikke evner å samarbeide med bedriftene for å implementere den nye kunnskapen?

For å sikre at Norge utvikler et mer kunnskapsbasert næringsliv må forskningsmiljøene, bedriftene og deres ledere i større grad være i hverandres verden. Mine erfaringer som leder av Center for Service Innovation (CSI) ved NHH er at det krever mye av begge parter. Mens bedriftene hele tiden har kortsiktig fokus på bunnlinjen, har forskerne langsiktig fokus på neste artikkel. For å være i hverandres verden må begge parter gjøre strukturelle grep. La meg gi et eksempel.

Telenor, som er en av CSIs fem industripartnere, har blant annet dedikert en person som kontaktperson mot CSI. I tillegg er personen ansatt i en 20 prosent stilling på NHH. Effekten er at innovasjonskunnskapen har kommet ut i hele organisasjonen og bidratt til at Telenor har en solid posisjon i sine markeder.

Mitt råd til bedriftsledere som ønsker å skape større verdier for sine eiere, er å involvere seg aktivt i forsknings-samarbeidet og gjøre grep for å integrere forsknings og innovasjonskunnskapen inn i organisasjonen. Fornøyde kunder og eiere er den beste garantien mot salg.

Nettbutikkene blir (nesten) som butikkene!

Handelsmessig går butikkeiere nå inn i en interessant periode hvor røde regnskapstall skal bli sorte. Stikkord er Black Friday i USA, Cyber Monday på Nettet, og Julehandelen lokalt. 

For mange butikker utgjør denne perioden omlagt 40 prosent av årsomsetningen. Mens årets-julehandel i USA i fysiske butikker er forventet å stige med ca 4 prosent til USD602 milliarder, er den i Netthandelen forventet å stige med 15 prosent til USD 82 milliarder. Samme utvikling er forventet i Norge. Men dette kommer ikke av seg selv. For å få volum må forholdene legges til rette for effektiv handel. Netthandel er for mange svaret på tidsknapphet - spesielt i tiden før jul! 

De fysiske butikkenes store fordel i kampen mot Nettbutikkene har vært og er det sosiale ved å handle, opplevelsen ved å være i et handlemiljø sammen med andre mennesker, se og oppleve produkter i en kontekst, bli inspirert, ta og føle på produktene, og ikke minst kunne ta dem med seg der og da etter betaling.

Nå viser det seg at en rekke Amerikanske Netthandels-butikker angriper de gamle butikkene på det siste området ved å tilby levering samme dag – for noen levering innen en time. Riktig nok mot ekstra betaling. Mens eBay NOW vil levere innen en time for USD5, vil butikkjeden Wal-Mart gjøre det i løpet av dagen for USD10. Amazon er billigst med USD3,99 i ekstra påslag i prisen.

Å få produktet med seg her og nå når man har bestemt seg fremfor senere, skulle for de aller fleste kunder være attraktivt – selv om man må betale for det. Innen kjøpspsykologien snakker vi om ”instant gratification” (umiddelbar belønning) som viktig for å utløse kjøpsatferd. Alt taler derfor for at umiddelbar levering er populært og brukt av mange som handler på Nettet. Men nei!

I følge data fra det Amerikanske National Retail Federation og gjengitt i The Washington Post 19 november, brukte bare 4,2 prosent av konsumentene “samme-dag-levering” regelmessig i løpet av 2012-julehandelen og bare 7,2 prosent hadde benyttet tjenesten en eller to ganger. 

En grunn for dette kan være at det for de aller fleste Nettkundene er en slik service fremdeles ny og delvis ukjent. Vi har med andre ord lært oss til at Netthandelsvarer blir levert om noen dager. Å måtte betale for å få det levert før er ikke så attraktivt for mange - ennå. En annen årsak kan være at slike tjenester er kun tilgjengelig i store byer som for eksempel New York, Chicago, og San Fransisco. I Norge Oslo, Bergen, Stavanger. En tredje grunn kan være at vi står overfor et generasjonsskifte hvor yngre Millenniums-konsumenter (født på 1990-tallet) som har andre krav og forventninger først nå kommer inn i markedet.

Slik sett kan det virke som om at levering innen timen eller samme dag er som lansering av en ny tjeneste som skal adopteres. Vi må derfor forvente en lav vekst før den blir etterspurt av flere og gjort tilgjengelig i flere byer -  det hele fremskyndet ved at ”millenniums barna” kommer inn i markedet. Noe som underbygger dette er data fra National Retail Federation som viser at de unge er mer tilbøyelige til å benytte seg av samme-dag-levering tjenesten enn eldre kunder.

I 2012 benyttet 12,4 prosent av kunder mellom 18 og 34 år seg av en slik tjeneste og 17 prosent hadde benyttet seg av av og til sammenlignet med 4,2 prosent og 7,2 prosent for alle Nettkundene. At menn (6,3 prosent) mer enn kvinner (3,5 prosent) er mer tilbøyelig til å ville ha varene her og nå, kan skylles forskjell i personlighetstrekk kjønnene imellom: kvinner kan i større grad vente.

Oppsummert har vi: a) mens Netthandel fremdeles er liten målt i omsetning (14 prosent av totalen), stiger den mye sterkere enn vanlig butikkhandel (375 prosent) og b) at tilnærmet ”her-og-nå” levering er på full fart inn i Netthandelen. Med andre ord: nok en butikk-skanse står for fall.

Men hva kan de fysiske butikkene gjøre for å møte trusselen? Svaret er innovasjon ved å 

• etablere egne Netthandelsløsninger og 
• gjøre opplevelsene og det sosiale ved handling i butikken (enda) mer fremtredende. 

Butikkjeder med nasjonal distribusjonsdekning hvor kundene kan velge å handle i butikkene og få varene med seg med en gang eller få den levert hjem om noen dager, vil være bedre rustet til å møte de rene Netthandelsbutikkene. Med andre ord: virtuelle og fysiske butikker flyter sammen i en løsning.

The App Generation: en bokomtale

Som voksen er det neste umulig å ikke legge merke til ungdommers nære og ofte altoppslukende forhold til smarttelefoner. 

Bevisst eller ubevisst driver de stadig å sjekker om det er noe nytt: emailer, sms’er, Facebook oppdatering, Twittermeldinger, etc. Å benytte den for å ringe virker neste underordnet. 

Ungdommers forhold til sine smarttelefoner har fasinert meg over lengre tid og på mange kontinenter. Om det er noen trøst er det likt alle steder hvor jeg har observert ungdommer i og utenfor studentlivet. 

Tidlig konkluderte jeg med at sosiale medier er usosiale i sin natur ved at de ikke bringer mennesker sammen på et dypere og nærmere plan. Alt synes å bli mer overfladisk – noe Nicholas Carr fanger i sin bestselgerbok The Shallow. Carrs store spørsmål er om Google kan gjøre oss dummere eller vil de korte tankene ta over?

Stor var min glede da jeg kom over boken ”The App Generation: How Today’s Youth Navigate Identity, Intimacy, and Imagination in a Digital World”, 256 sider, av Howard Gardner and Katie Davis utgitt på Yale University Press, 2013. Pris: USD25. Fås på Kindle også.

Professorene Howard Gardner (Harvard University) og Katie Davis (University of Washington) kaller dagens unge App-generasjonen, og i boken diskuterer de hva det betyr å være "app - avhengig" (app-dependent) versus "app-aktivert " (app-enabled) og hvordan livet for denne generasjonen skiller seg fra livet før den digitale tidsalder .

Gardner og Davis er opptatt av tre viktige områder av ungdomsliv: identitet , intimitet og fantasi . Gjennom grunding forskning, inkludert intervjuer av unge mennesker, fokusgrupper av de som jobber med dem, og en unik sammenligning av ungdommelig kunstneriske produksjoner før og etter den digitale revolusjonen , avdekker forfatterne ulempene med appene. Kort oppsummert er ulempene at appene kan hindre en følelse av identitet , lede til overfladiske relasjoner med andre, og hindre kreativ fantasi .  Det er et paradoks at nå som man er mer knyttet til andre gjennom apper at unge mennesker føler seg mer ensomme. Dette poenget finner vi i igjen i Sherry Turkles bok Alone Together. 

På den annen side er fordelene av appene like slående: de kan fremme en sterk følelse av identitet, utvikle dype relasjoner, og stimulere til kreativitet . I følge Gardner og Davis er utfordringen å våge å gå forbi det åpenbare som appene er designet for - det vil si bli app aktivert. Men verst av alt virker det på forfatterne som at dagens unge ser på livet som en super app: det meste kan planlegges og programmeres.

Jeg anbefaler boken sterkt for dem som undrer seg hva det vil si å være ung i dag med så mange hjelpemidler blant annet apper, til disposisjon. For lesere som mener at alt var bedre før, vil boken være en ”eye opener” inn i det moderne liv. Selv om forfatterne er forskere, skriver de svært hverdagsliv og gjør dermed stoffet og tankene deres lett tilgjengeglig.

Boken har en egen hjemmeside med et godt foredrag av forfatterne.