Innovasjoner som Russisk rulett?

Nok en internasjonal innovasjonsmåling plasserer Norge midt i middelmådighetens forbannelse. Direktør Arvid Halèn i Norges Forskningsråd hevder at det skyldes vår manglende evne til kommersialisering av innovasjoner. Mye tyder på at Halèn har rett, men dessverre er sannsynligheten for kommersiell suksess svært lav – noe som har gjort innovasjoner til en Russisk rulett.

Da Steven Jobs, CEO av Apple, gikk på scenen 2 mars 2011 for å lansere IPad2 ble han møtt med stående applaus. “2011 is going to be the year of the copycats” sa han med fast stemme til en fullsatt sal. Jobs refererte til konkurrentenes anstrengelser for å komme à jour med den kommersielle suksessen IPad1 hadde hatt: 90 prosent markeds andel innen Tablet markedet.


Men Apple har ikke bare opplevd suksess. De har også opplevd innovasjonens skyggeside. Mens aksjene deres er notert til USD360 pt ble de samme aksjene omsatt for USD63 på samme tidspunkt for fem år siden: opp 570 prosent. Det er et mildt ”understatement” å si at selskapet var i en annen finansiell situasjon da enn nå. Etter lanseringen av ITunes, IPod, IPhone, og IPad ”går alt så meget bedre” for Apple. Men Steven Jobs ”Midas touch” har ikke alltid virket. “Pippin”, “Hockey Puck”, “Lisa”, og “Newton” har alle en ting felles: de er en del av hans topp ti liste over innovasjonsflopper gjennom tidene. Hvordan kan vi forklare en slik innovasjonsmessig berg-og-dalbane?

Ofte finner vi at det begås to fundamentale innovasjonsfeil: feiltolking av kundenes behov eller feiltolking av det optimale tidspunktet for lansering. Mens det for Hockey Puck var et spørsmål om å feiltolke behovet eller feildesigne en ny PC-mus, var Pippin, Lisa og Newton lansert på et tidspunkt hvor kundene ikke var modne for disse løsningene.

I en gjennomgang av innovasjonslitteraturen fra 1984 til 2004 konkluderte tre forskere med at mens det hadde skjedd vesentlige forbedringer i noen av de interne fasene av innovasjonsprosessen (Ide filtrering, Forretningsanalyse, Utvikling, og Test og validering), var Kommersialisering på 1984-nivået. Ni av ti innovasjoner har ikke den suksessen i markedet man hadde håpet på og planlagt med. Med andre ord feil investering. Dette presser frem spørsmålet: Hvorfor er prediksjon av innovasjoner så vanskelig?

Spørsmålet kan adresseres fra to vinklinger: internt og eksternt. Dersom man utvikler bedre interne innovasjonsprosesser, vil det hjelpe på den kommersielle suksessen? Dersom man forbedrer kommersialiseringen av de nye innovasjonene, vil det hjelpe på den kommersielle suksessen?

Harvard-professor John Gourville adresserte det eksterne spørsmålet i sin artikkel: “Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of New-Product Adoption”. Gourville konkluderer med at innovasjoner flopper fordi innovatørene ikke skjønner kundenes beslutningssituasjon godt nok når gevinstene ved det nye ikke er tilstrekkelige til at kundene vil ta tapet med å forlate det gamle som de kjenner og liker og adoptere det nye.

Dette generelle innovasjonsproblemet kan fremstiles i en 2 x 2 matrise med Intern utføring (det vil si: innovasjonsprosessene) og Ekstern utføring (det vil si: kommersialisering) - hver med fremragende og ikke-fremragende langs aksene. Det gir oss tre typologier: Innovasjonsflopp, Innovasjonsrulett x 2, og Innovasjonssuksess.

Mens en ikke-fremragende intern og ekstern utføring er en sikker vei til en flopp, er fremragende intern og ekstern utføring et godt grunnlag for en suksess. Når man har kombinasjonen av ikke-fremragende og fremragende interne eller eksterne utføringer, åpner man opp for en 2x Russisk rulett situasjon. En dårlig intern utføring kan ”reddes” med en fremragende ekstern utføring – og motsatt. Utkommet av begge er svært usikkert. Resultatet så langt er at lansering av nye innovasjoner er tilnærmet en Russisk rulett med kun en av ti kommersielle suksesser.

Vår innovasjons forskning tyder på at ledere kan snu den Russiske rulett i sin favør dersom de 1) høyner kvaliteten på de innovasjonsideene de vurderer og 2) bedre forstår de avveiningene kundene gjør ved vurdering om kjøp og adopsjon av det nye. Begge fordrer inngrep med markedet. Mye tyder derfor på at svaret på ”Innovasjoner som Russisk rulett?” ligger i kundemarkedet og ikke i de interne prosessene. Dette tilsier flere studier av kundenes adopsjonsproblematikk for å bringe oss ut av den innovasjonsmessige internasjonale middelmådighetens forbannelse. Livet etter oljen krever det.