Kunden: Innovatørens forbannelse

Ved etableringen av Norsk Kundebarometer ved BI sa vi at kundetilfredshet er en ”ticket to play” for norske bedrifter. I dag sier vi at innovasjon er en ”ticket to stay”. Dessverre vet vi mye mindre om innovasjon enn om kvalitet og tilfredshet. Resultatet er at ni av ti innovasjoner flopper i markedet. At kundene ikke kjøper det nye, er innovatørenes forbannelse. Men hva skjer og hva kan gjøres?

La meg begynne med en suksess. Apple lanserte IPad i USA april 2010. Det tok 28 dager å selge en million eksemplarer. På verdensbasis er det pt solgt ca 12 millioner eksemplarer. Da IPad kom til Norge julen 2010, hadde omlag 50.000 kunder skaffet en allerede. 2. mars lanseres IPad 2. Den kommer ogsa til a sette en ny standard innen dette marekdet. Men ikke alt Steven Jobs har tatt på har blitt gull. Det er nok å nevne Newton, Hockey Puck musen, og Message Pad (forløperen til IPad). Hvorfor er innovasjon så vanskelig?

Det grunnleggende med innovasjon er at nye løsninger krever at kundene må endre atferd samt gi opp noe som de etter en tids bruk har lært å verdsette. Å gi opp noe representerer en kostnad. I kampen for å få folk til for eksempel å kjøpe elektriske biler ”får” kunden miljøvennlighet, men ”gir fra seg” kjørelengde, størrelse, sikkerhet og komfort. En rasjonell kunde ville tenke som følger: dersom summen av hva jeg får overstiger summen av det jeg gir fra meg, kjøper og adopterer jeg det nye. Dette kan vi uttrykke som:

Nytten (av en elektrisk bil) = nytten (av miljøvennlighet) minus unytten (med kjørelengde, størrelsen på bilen, tap av komfort, trygghet og bryderi med å skifte bil): Dersom nytten > unytten => kjøp og motsatt.

Men det er ikke slik en kunde oppfører seg eller fatter beslutninger. Forskjellen mellom økonomisk teori og praksis er de psykologiske effektene knyttet til gevinster og tap som forklarer faktisk atferd og ikke rasjonell atferd. Kunder er ikke nyttemaksimerende økonomiske rotter.

Dersom vi skiller mellom objektiv og psykologisk verdi, viser forskning at kundene – kall det gjerne irrasjonelt opplever at det de taper ved å adoptere en ny løsning i forhold til hva de vinner, er et 3:1 forhold. Det vi gir fra oss veier tre ganger tyngre på beslutningen enn hva vi får ved det nye. I tillegg vil kunder ofte tillegge besittelsen av et objekt en egen verdi. Å bytte sin kjære gamle kaffekopp med en ny, har en affektiv kostnad. Forskning viser at mennesker som har fått en tilfeldig gave av en ukjent, vil foretrekke å beholde den ved tilbud om å bytte den umiddelbart mot noe annet av samme økonomiske verdi. Okonomisk irrasjonelt, men psykologisk rasjonelt. Vi kaller dette eiendomsfellen.

Kundenes vurdering av gevinst og tap ved adopsjon av en ny løsning, er vist i figur 1: en enhet opp/ned langs den objektive kvalitstskalaen fra dagens situasjon, gir ulik utslag pa psykologisk tap/gevinst.


Summen av fordelene og bindingen til den gamle løsningen utgjør kostnadene ved å skifte. Til tross for at de objektive gevinstene overstiger de objektive tapene finner vi oftere enn vi tror at de psykologiske kostnadene overstiger de psykologiske gevinstene. Formelt har vi:

Objektiv gevinst > Objektiv tap, men psykologisk tap >> psykologisk gevinst: altså ikke-kjøp!

De fleste innovasjoner tar tid å utvikle frem til ferdig løsning - ofte flere år. Fordi de ansatte har arbeidet med den nye løsningen over lang tid har de kommet atskillig lengre enn kundene i sin egen vurdering av verdien av de nye gevinstene. De har i tillegg blitt et offer for eiendomsfellen, med med motsatt fortegn. Den nye løsningen som de skal gi fra seg anser de som svært fordelaktig i forhold til hva som er på markedet - noe alle må ønske å kjøpe. Som sagt, kundene ser det ikke på samme måte – de ser gevinstene som mye mindre verdifulle i forhold til tapene. Men hva kan man gjøre?

En måte å overkomme ubalansen på er gjennom rå kraft i innovasjonen:
• lag det nye 10 ganger bedre enn det gamle (IPhone – Nokia)
• eliminere det gamle (kalkulator – regnestav)
• bygge et sterkt merkenavn(Apple, Louis Vouitton))
• forberede en sakte adopsjon (TiVo)

Alternativt kan man minimere motstanden mot forandring ved å:
• gjøre det nye kompatibelt med eksisterende løsninger (spesielt kunnskap om bruk)
• finne kjøpere som har et sterkt ønske om en ny løsning (lead users)
• finne frem til førstegangskjøpere som ikke har utviklet noe eierforhold til de gamle gevinstene (helt nye kjøpere som kjøper for første gang)

I jakten på en bedre forståelse av hvorfor innovasjon er så vanskelig, kan vi si at nye løsninger som krever få endringer for kundene samt representerer reelle kundeverdier, bør bli en kommersiell suksess. Dersom kundeendringene og gevinstene er store, må man planlegge med lang adopsjonstid. Store forandringer for kundene koblet med få eller ikke åpenbare gevinster, er en sikker flopp.

For å overkomme innovasjonenes forbannelse, må innovatørene skjønne kundenes situasjon bedre og hvilke vurderinger mht gevinster og tap kundene foretar ved adopsjonsbeslutningen. Mye tyder på at innovatørene er mer opptatt av løsningen enn kundenes situasjon. På denne bakgrunn er det lett å forstå kundenes status quo beslutning: ikke kjøp det nye. Det viktigste å innse er at kundene er fulle av emosjoner og psykologisk irrasjonalitet – langt fra hva økonomenes rasjonelle antakelse om forbrukerne. I et slikt perspektiv er kunden innovatørens forbannelse.