Innovasjon: Kunden som medprodusent?

Kostnadsorienterte ledere vil tenke på å engasjere kundene for å spare kostnader ved at kundene gjør deler av jobben. Markedsorienterte ledere vil tenke på å engasjere kundene for å skape økte kundetilførte verdier. Spørsmålet om man skal og eventuelt hvordan involvere kundene er relevant da forskning viser at å engasjere kundene i verdiskapingen er en effektiv markedsstrategi.

Hvorfor er det slik at det man har laget selv verdsetter man høyere enn andre tilsvarende ferdige løsninger? Hvorfor er det slik at egne ideer eller forslag vurderes bedre enn andres? Begge spørsmålene forutsetter et kunde engasjement. Duk University-professor Dan Ariely kaller fenomenene ”IKEA-effekten” og ”Ikke-oppfunnet-her” syndromet.

Ariely fant på bakgrunn av sin egen erfaring med å skru sammen en IKEA-kommode at han var mye stoltere over den kommoden enn andre ferdigskrudde møbler i huset. At dette var en allmenngyldig reaksjon fant han ut etter en rekke eksperimenter. At ideer eller løsninger som andre presenterer ikke var like verdifulle som egne fant han også ut etter en rekke eksperimenter. I sum har vi at når mennesker engasjerer seg i verdiskapingsprosessen, setter de høyere pris på det endelige resultatet enn tilsvarende ferdige løsninger fra andre.

Hva betyr dette for markedsorienterte ledere? Når kundene engasjerer seg i verdiskapingsprosessen, forsterkes deres preferanse og holdning til sluttproduktet – noe som er viktig i forbindelse med innovasjon, relasjonsbygging og gjenkjøp. Å engasjere kundene i en medprodusent prosess kan være en god markedsstrategi. Men hvilke oppgaver som medprodusent gir kunden høyest verdi ?

I en kommentar til en svært innflytelsesrik artikkel hvor blant annet medproduksjon ble diskutert, definerte Michigan-professor C.K. Prahalad fem oppgaver kundene kunne bidra med i sin medproduksjons rolle: fysisk og psykisks engasjement av kunden i forbindelse med reklame, kundens aktive bruk selvbetjeningsteknologi, kundeopplevelser, kundens engasjement i problemløsning og kundens mulighet til å skreddersy tjenesten. La oss se hva dette betyr.

Fysisk kundeengasjement i fbm reklame kan være i form av konkurranser eller utfylling av kuponger. Den Svenske vodkaprodusenten engasjerte sine kunder psykisk på en finurlig måte ved å utvikle et reklamedesign hvor konturen av flasken var gjemt i reklamen. Kundens oppgave var å finne hvor den var.

Kaffekjeden Starbucks benytter selvbetjeningsteknologi på en avansert måte. Ved å utvikle en applikasjon for IPhone kan kunden finne nærmeste Starbucks kaffe med retningsanvisning. På veien dit kan man plassere sin skreddersydde bestilling og dermed slippe å stå i kø når man ankommer.

Med kundeopplevelser menes at bedriften tilrettelegger scenen hvor tjenesten skal utfoldes og plassere kunden på scenen. For de fleste vil en dag i Disneys Magick Kingdom i Florida eller California være et eksempel på gode kundeopplevelser. Parken med alle dens ingredienser er tilrettelagt for aktiv kundeengasjement.

Med skreddersydde tjenester forstår vi at kunden engasjerer seg aktivt for å en tilpasset løsning for seg. Nike tilbyr kundene å designe sine egne joggesko. Hos Starbucks kan kundene gjennom Apples ITune og gratis tilgang til Internet lage sine egne unike musikkbiblioteker.

Problemløsning betyr når bedriften lar kunden benytte deres datasystemer til å rette opp i noe som har gått galt. Federal Express lar kundene få tilgang til sine datasystemer for sporing av tapte forsendelser. Hewlet Packards kunder kan benytte deres hjemmesider for assistanse med å få sin egen datamaskin analysert mht eventuell feil eller laste ned nye drivere til printere.

I forskningsprosjektet Verdi-drevet service innovasjon, finansiert av Norges Forskningsråd og Accenture, ønsket vi å se nærmere på dette. Spørsmålet vi stilte oss var hvorvidt alle disse oppgavene er like viktig for kundenes vilje til å være medprodusent; er noen oppgaver mer verdiøkende enn andre og kan det være oppgaver kundene ikke ønsker å være delaktige i? Det vi fant har stor betydning for bedrifter når det gjelder hvilke områder kundene er villig til å engasjere seg i og dermed hvor bedriftene kan sette inn sin innovasjonskraft.

To områder sto ut som svært viktig mht kundenes villighet til å engasjere seg i produksjonen av en tjeneste: selvbetjeningsteknologi og skreddersydde løsninger. Mens den første har betydning fra et nytte perspektiv (for eksempel spare tid, økt bekvemmelighet) var det andre betydning ut i fra et nytelses perspektiv (få det akkurat som jeg vil ha det). Problemløsning var det området hvor kundene ved valg om å engasjere seg eller ikke, takket nei. Når ting går galt anser kundene at det skyltes bedriften og at de dermed får rydde opp selv. Kundenes brukserfaring (høy-lav) med tjenesten hadde ingen betydning for resultatene. Når vi i tillegg fant at ønsket om å være medprodusent var knyttet til fremtidig kjøps eller bruks intensjon, kan vi si at medproduksjon kan påvirke bedriftens inntjening.

I sum har vi at når kundene får benytte selvbetjeningsteknologi for å øke sin egen produktivitet eller bekvemmelighet samt kunne skreddersy sine egne løsninger, øker bedriften verdier som de tilfører kunden mest. Når ting går galt må bedriften ta ansvaret med engang og fikse kundens problem. Kundene oppfatter dette som et brudd i samarbeidsavtalen. Basert på denne studien kan vi hevde at invasjonstiltak bør rettes inn mot utvikling av nye selvbetjeningsløsninger samt områder og måter hvor kundene kan skreddersy sin løsning.

Vi lever i en tid hvor kundene lar seg engasjere og involvere dersom de ser nytten av det og har anledning til det. Omfanget av sosiale medier og de unges bruk av dette, er et godt eksempel på kunde involvering. Spørsmålet er hvordan bedriftene kan benytte sosiale medier slik at kundene ser nytten av å involvere seg? Kan det hjelpe kundene å bli mer produktive eller i større grad få det som de vil ha det?