REMA/COOP: Hvorfor velger de feil strategi?

Tenk deg følgende to alternative avisoverskrifter: 

”REMAs underleverandører brant opp i natt!” 

”REMAs kunder mistet hukommelsen i natt!”

Hva ville være enklest: finne nye leverandører eller finne tilsvarende nye kunder? Faktum er at mens leverandører, logistikk, og produksjon er lett å erstatte, er løpet kjørt dersom kundene faller bort.

Men dersom fokus på kunder og marked (nedstrøms-siden) i en bedrift er viktigere enn fokus på logistikk og produksjon (oppstrøms -siden), hvorfor jager ledelsene i ICA/Norgesgruppen og REMA/COOP oppstrøms-siden gjennom felles innkjøps-samarbeide og distribusjon? Kan det være at teorien ikke stemmer med praksis? Svaret er nei!

ICAs tap av kundetilfredshet og fall i markedsandel er velkjent og dokumentert gjennom en rekke artikler i Aftenposten og Dagens Næringsliv. Problemene som ICA har i dag stammer med andre ord fra markedet mer enn driften. Men løsningene deres var å gjøre driften mer effektiv fremfor å skape større verdier for kundene. Butikker endret navn, for å øke omløpshastigheten og marginen pr solgt produkt ble sortimentet redusert i dybde og bredde. Dermed satte de dødsspiralen i gang. En ICA-kunde fortalte meg en gang at grunnen til at han handlet på ICA var at det var så få kunder der.

 Problemet i det norske matvaremarkedet er at ingen av aktørene evner å kaste skygge på veggen. De er for like. Når leverpostei er leverpostei fra samme leverandør i alle kjeder, blir fargene på reklameskiltet, uniformene og handlevognene det som brukes i differensieringen. Alle følger samme kostnadsreduksjonsstrategi i et felles kappløp mot bunnen. For ICA tror jeg, etter utsettelsen i Konkurransetilsynet, at det er et kappløp mot klippen.

En bedrifts største problem i dag er ikke kostnadene eller tilgang på finansiering, men evnen til å tiltrekke seg og beholde de rette lønnsomme kundene. Det betyr ikke at kostnadsreduksjoner ikke er viktig. Det betyr bare at det ikke skal være hovedfokus. Fokus på hvilken jobb kundene ønsker gjort når de engasjerer vårt produkt eller tjeneste, er og skal være ledelsens fokus. Det er det som utløser betalingsvilje.

 Hvordan kan en boks med Cola som i butikken koster omlag fem kroner stykke, bli solgt for omlag 20 kroner fra en automat på badestranden? Svaret er at automaten møter kundens behov for noe iskaldt mot tørsten, der og da. Det hun ”sparer” ved å bruke automaten er tiden det tar for å oppsøke butikken, slippe å bære på boksen til stranden, sørge for at boksen er kald til hun blir tørst, etc. Verdien av å slippe alt dette verdsetter hun til fire ganger butikkprisen. IKEA tilbyr flatpakkede varer for selvproduksjon med problemfri retur dersom man ikke er fornøyd.  Kombinasjonen av lave priser og god kundeservice fungerer svært godt for dem. Hvorfor ikke innen matvaresektoren?

 Matvaregigantene har sett seg blind på kostnadseffektivitet og i prosessen glemt hva som er verdifullt for kundene – det som utløser betalingsvilje. Håpet og ønsket til jul er at minst en av dem velger en bedre strategi.