Butikkdøden: hvem har skylden?

Publisert i DN.no 19 desember 2018

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, postdoc NHH og Line Lervik-Olsen, professor BI og NHH. Begge er tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH.

Dagens Næringsliv har gjennom en rekke artikler satt flomlys på varehandelen. 18 desember topper de med to oppslag med samme tema: butikkdøden. Den gjeldende oppfatning er at butikkene sliter på grunn av økt netthandel og endrede kundevaner. Selv om vi deler mange av løsningsforslagene, er vi av en annen oppfatning når et gjelder årsaken til butikkdøden.

Vårt utgangspunkt er at ledere må kontinuerlig tilpasse sin virksomhet til endringer i det eksterne miljøet. Derfor vil vi si at butikkdøden i hovedsak skyldes ledere som har sviktet sin oppgave. Tall fra Norsk Innovasjonsindeks fra NHH bekrefter at varehandelen ikke oppfattes som innovativ av sine kunder. Da oppfattes de heller ikke som attraktive i forhold til alternativer.

Utgangspunktet er at butikkene, med fremveksten av netthandelen har mistet sitt gamle monopol som utsalgssted av varer og tjenester. Nå sliter de med å finne sin rolle i den nye distribusjonskjeden. Et kjettersk spørsmål kan være: er det rom for fysiske butikker i den digitale fremtiden?

Vårt svar er ja! Beviset finner vi i det faktum at en rekke nettbutikker etablerer fysiske butikker. De gjør det dels av markedsføringsgrunner (vise seg frem), dels for å gi innhold til merkenavnet (Komplett.no-opplevelsen) og dels fordi kundene ønsker det (impulskjøp). 

Når butikkene sliter er det fordi lederne ikke har funnet frem til svaret på et grunnleggende spørsmål: hvorfor skal kundene ta kostnadene forbundet med å besøke din butikk? Dersom de opplevde fordelene ikke overstiger de reelle og følte kostnadene er det ingen grunn til å forlate sofaen, nettbrettet og nettbutikken for å reise til en fysisk butikk for å handle. 

Vi deler Stian Lybergs syn som i sin kommentar i DN 18 desember foreslår flere og bedre kundeopplevelser, men vil påpeke at det vil kreve tilgang på større butikkareal for å utforme butikken for opplevelser. I praksis vil verken tilgang på lokaler eller leiepriser tilsi at norske butikker kan ekspandere på denne måten.  Derimot tror vi at butikk-løsninger basert på virtuell eller utvidet realitet, kan skape en ekstra dimensjon i handleopplevelsen.  

Løsningen på butikkdøden, mener vi, ligger på tre områder: 

1. Butikkene må slutte å konkurrere på nettbutikkenes premisser og heller fokusere det de er unike på: butikksalg og opplevelser
2. Butikkene må være mer selektive med hensyn til hvilke produkter de har i butikken og hvilke de har på nettet. Standardvarer på nett og spesialvarer i butikk.
3. Butikkene må ansette eller utvikle ansatte som kan hjelpe kundene med å velge produkter som passer deres unike behov. Ekspedering på nett og rådgivning i butikk.

At politikere som ønsker grønnere byer gjør det vanskelig for butikkene, er vi enig i. At kjøpesentra på utsiden av byene har bedre vilkår, er vi enig i. At netthandelen «stjeler» omsetning fra butikkene, er vi også enig i. Men en butikkleders valg er å flytte butikken til hvor kundene befinner seg fysisk eller virtuelt. 

Verdens beste ishockey-spiller gjennom tidene, Wayne Gretzky, forklarte hvorfor han scoret så mange mål med at han alltid prøvde å posisjonere seg hvor pucken kom til å være og ikke hvor den var. 

Selv om 80 prosent av all varehandel fremdeles skjer i butikk er det ikke sikkert at det vil være det i fremtiden også. Markedsplassen er dynamisk og butikklederne må innovere i takt med dette. Så langt har de ikke gjort det. Butikkdød er resultatet. 

VIPPS + AliPay: nyhetsverdi kontra kommersiell verdi

Tirsdag 11 desember slapp Berit Svendsen, VIPPS nye sjef, nyheten om at de har inngått avtale med AliPay som eies av Alibaba, et av verdens største netthandelsselskap. VIPPS er dermed i kompaniskap med et selskap som tar dem opp blant verdensstjernene innen mobilbetaling: Google, Apple, Facebook, og Amazon. Dette er spennende nyheter. 

Tanken er at Kinesiske turister kan bruke AliPay appen på smarttelefonen når de betaler for varer og tjenester i Norge og at norske turister kan bruke AliPay i Europa. Den kommersielle verdien av denne nyheten ligger i hvorvidt kundene vil benytte AliPay i Norge eller i Europa. Stikkordet er adopsjon av en ny atferd.

I Norge vet vi at VIPPS suksess er knyttet til betaling mellom venner og kjente - såkalt Peer-to-Peer betaling. Når det gjelder betaling for varer og tjenester i butikk har vi i Norge vært bortskjemt med en svært kostnadseffektiv oppgjørsform. Selv sterke merkenavn som ApplePay har ikke klart å bryte seg inn og ta store andeler i dette markedet.

Resultatet er at de aller fleste, om ikke alle, har lært seg å bruke debit- eller kredittkort som oppgjørsform i butikk. Kunder har to alternativer: avhengig av beløpets størrelse kan man enten dra kortet eller holde kortet over betalingsautomaten. Dette er en godt innarbeidet atferd eller bevegelse. Betaling med mobiltelefonen krever en annen og ny atferd og bevegelse.

For at kundene skal adoptere den nye atferden må den enten tilby vesentlige fordeler (billigere eller raskere) eller at det er knyttet status til betaling med mobiltelefonen. Med andre ord at slik atferd blir en del av merkevarebygging av den som betaler. 

Jeg kjenner ikke hva som er kinesiske AliPay-brukeres erfaring med appen. Men en faktor som kan spille inn i deres beslutning om å bruke AliPay som oppgjørsform i norske butikker er finansiell risiko knyttet til selve oppgjørsformen. Kan jeg stole på at rett beløp blir trukket fra kontoen? 

De fleste turister - uavhengig av hvilket land de besøker - løser dette problemet  i dag ved å bruke kredittkort som oppgjørsform. På den måten bygger de en buffer mellom seg og butikken. Verdien av VIPPS samarbeidet med AliPay er derfor avhengig av kinesiske og norske turister slutter å bruke kredittkortet når de reiser. 

I kampen om brukernes preferanser - kort kontra mobilapp - er det min antakelse at verken Visa eller Mastercard vil sitte passivt å se på dette eksperimentet. Hva blir deres respons til VIPPS - AliPay samarbeidet??

Min foreløpig konklusjon er derfor at VIPPS + AliPay har en større nyhetsverdi enn en kommersiell verdi. Let the games begin!

Prismodeller og sirkulærøkonomien

Kommer i MAGMA

«Volvo: Ikke kjøp denne bilen!» var overskriften på en artikkel i Dagens Næringsliv 11 desember.  Den fikk meg til å stoppe opp og lese. 

Volvo vil selvsagt at du skal kjøre bilen, men de vil heller selge deg et bilabonnement enn en bil. For et fast månedsbeløp dekkes alle utgifter unntatt drivstoff, bomring passering og bøter. Artikkelen fikk meg til å innse at lederes valg av prismodell kan effektivt fremme eller hemme sirkulærøkonomien. La meg utdype.

Man trenger ikke lete lenge for å innse at Volvo er ikke det eneste eksempelet på leie fremfor å eie. De svenske klesmerkene Houdini og Filippa K tilbyr leie av klærne som alternativ til å kjøpe dem. Leie-modellen er populær og har i det siste vokst med mer enn 100 prosent per år. I USA har omsetningen vokst fra 485 millioner kroner i 2011 til 22 milliarder kroner i 2016.

I tillegg til at den er lønnsom for bedriftene, er leie-modellen populær blant kundene fordi den svarer på deres ønske om bedre ressursutnyttelse av aktiva. Siste bedrift ut i dette perspektivet er IKEA som nå tilbyr kundene å leie sine møbler og produkter. Slik sett leverer leie-modellen på trippel bunnlinje-bevegelsens 3Per: Profit, People, og Planet. Lønnsomhet er viktig, men ikke det eneste målet for ledere. Hvordan virksomheten gjennom sin forretningspraksis og varer tar vare på ansatte og kloden, er også viktig.

Sirkulærøkonomien, som har som mål å beholde ressursene i økonomien så lenge som mulig, er med andre ord ikke bare et spørsmål om hvordan man skaper, leverer og kommuniserer verdier, men også hvordan man fanger verdiene gjennom prismodellen! Gjennom innovasjoner av forretningsmodellen ser vi i dag hvordan ledere i større grad bidrar til minst mulig fotavtrykk av sin virksomhet.

Leie-modellen bryter med den svært innarbeidede stykkpris-logikken på minst to områder:

• fra kontant betaling til betaling over tid
• fra varer som produkter til varer som tjeneste

Stykkpris modellen dominerer måten hvordan ledere tenker på når de skal «fange verdiene» av det de har skapt og levert. For det andre er stykkpris modellen innarbeidet i bedriftenes administrative rutiner og økonomisystemer. For det tredje er det økonomiske konsekvenser forbundet med en endring av prismodellen.

La meg gi et eksempel på det siste. Når en butikk selger en gitar til for eksempel 4000 kroner, får eieren hele beløpet i dag. Dersom hun leier den ut, vil hun få det samme beløpet, men fordelt over tid. Alternativt kan hun velge en hybrid løsning: selge gitaren kontant og tilby ubegrenset tilgang på nettbaserte gitarkurs mot et fast månedsbeløp. Endringen i prismodellen vil ha betydning for omsetningen, likviditeten, og lønnsomheten. Dette gjør at de fleste ledere vegrer seg for en brå overgang. Men de kan ikke vente lenge.

-->

I følge Thomas Lah og J.B. Wood, forfatterne av boken «Technology-as-a-Service Playbook: How to Grow a Profitable Subscription Business»,vil ledere som gjør overgangen fra pr stykk til abo, oppleve at kostnadene stiger og at omsetningen synker, men at det motsatte skje etter at overgangen til abo-modellen er gjennomført. Dette er illustrert i figur 1.

Av en rekke grunner endres kundenes preferanser. For eksempel ser vi at ønsket om å bruke tiden og aktiva så effektivt som mulig, er to sterke forbrukertrender som preger husholdningenes valg. 

Når tilgang på varer og tjenester er viktigere for kundene enn å eie dem for å kunne bruke dem, er leie-modellen svaret. Mange unge ønsker ikke å eie hus, bil, båt, eller hytte. Gjennom Airbnb kan de leie et slott for en helg. Gjennom Volvo eller Nabobil.no kan man disponere bil på time eller dagbasis. Gjennom Rentarunway.com kan man leie en garderobe for alle anledninger ved behov.

Fordi alle varer eller eiendeler kan bli redefinert som tjenester som kan leies, bidrar lei-modellen til bedriftenes lønnsomhet, kundenes verdiopplevelse gjennom bedre ressursutnyttelse og jordklodens fremtid gjennom økt gjenbruk. Derfor oppfordrer flere bedrifter sine fremtidige kunder om ikke å kjøpe varen, men heller leie den. Slik Volvo oppfordrer sine kunder!

Fremtidens økonom

«Blåruss» er en merkelapp som ofte henges på en økonom. Jeg tror ikke det er ment som et kompliment. 

Bildet som kommer til meg er en lettbent økonomiutdannet gutt eller jente som leker butikk med andres penger til egen nytte. 

Vi verken kan eller skal benekte for at slike personer og situasjoner har skjedd gjennom tidene. Det er nok å tenke på Enron og Worldcom.  At Hollywood har fulgt opp med filmer som for eksempel «Wall Street» eller «The Wolf of Wall Street», underbygger dette bildet. «Heltene» i denne verden er ofte finansakrobater som «gjør en kule» på børsen, kjøper selskaper, eller strippe selskaper for verdier. Men verden krever noe mer.

I tråd med samfunnsnormene har det vokst frem et annet syn på økonomer hvor fokuset er mer på etikk, bærekraft og samfunnsnytte enn bare profitt maksimering. I dag snakker stadig flere om «trippel bunnlinje» som knyttes til tre P’r:

• People: den sosiale bunnlinjen
• Planet: den miljømessige bunnlinjen
• Profit: den økonomiske bunnlinjen.

Profitt er viktig, men ikke det eneste. Viktigheten av trippel bunnlinje fremkommer i FNs 17 bærekraftsmål som bedrifter i langt større grad må levere på. Som et svar på dette, forsker ledende handelshøyskoler i dag på forretningsmodeller og innovasjon innenfor rammene av det som kalles den sirkulære økonomien. 

Kort går dette ut på at ansvarlige ledere skaper og utvikler verdier på en måte som er bærekraftig på lang sikt. Det ville være uansvarlig av for eksempel Procter & Gamble som blant annet lager hårsjampo å ikke engasjere seg i vannmangelen i verden.  På samme måte ville det være uansvarlig av Levis som lager bomullbaserte bukser uten å tenke på hvor mye vann som går med i prosessen frem til ferdig bukse. Det ville også være uansvarlig for begge å ikke tenke på hvordan oppbrukte produkter kan inngå som råvarer i neste produksjon. Både samfunnsansvar og sirkulær økonomi vil i større grad inngå i fremtidens økonoms repertoar.

Et annet element i forretningsmodell-innovasjon eller innovasjon i markedstilbudet, er betydningen av teknologi for å skape verdier for kundene. Nye virksomheter som for eksempel Airbnb eller Nabobil.no utfordrer overnattingsindustrien og bilbransjen ved at de ved hjelp av teknologi effektivt kobler de som kan tilby ledige rom eller biler til de som har behov for det samme. Dette er et vesentlig brudd på den tradisjonelle tilnærmingen hvor selskaper måtte eie hoteller eller biler for å kunne tilby det til potensielle kjøpere. Når de i tillegg kan gjøre dette med lavere transaksjonskostnader og høyere kundetilførte verdier, må de etablerte tenke seg om hva de skal gjøre. Verdiskaping ved hjelp av teknologi vil i større grad inngå i fremtidens økonoms repertoar.

Et tredje element som tilsier at vi står overfor en ny type økonom er fremveksten av kunstig intelligens som for økonomer med spesialisering i regnskap, revisjon eller finans vil bety redusert etterspørsel. Teknologien kan ta over mange av oppgavene og enten frigjøre tid til annet analytisk arbeide eller i verste fall gjøre økonomen overflødig. Dette tilsier at utdanningsinstitusjonene må innovere i sin utdanningsprofil og at økonomen må innovere i sin profil og kunnskapsbase. Det er interessant å legge merke til hvordan de ledende handelshøyskolene i dag tilbyr masterprofiler innen innovasjon og entreprenørskap eller ny forretningsutvikling. 

Oppsummert har vi at mens teknologer bidrar i å utvikle sirkulære produkter, kan økonomene bidra i forretningsmodellutviklingen og markedsføringen av slike produkter. Mens teknologene utvikler kunstig intelligens og de avanserte algoritmene, kan økonomene arbeide med anvendelse av disse for verdiskaping i organisasjonene og for kundene. Den økonomen som vokser frem er den verdiskapende økonomen som sammen med teknologer kan skape og utvikle bærekraftige virksomheter som kan skaleres og dermed ansette flere mennesker.

Varehandelen sliter. Også i sentrum!

En forkortet versjon kommer i Aftenposten

Aftenposten-journalist Andreas Slettholm utfordrer i sin 19 november kommentar det han mener er gamle fordommer innen varehandelen: mangel på parkeringsplasser påvirker handelen!

I følge Slettholm mente handelsstanden det samme i 1989 som den gjør i dag. Dette gjør de til tross for at forskning viser at butikkeierne overvurderer betydningen av parkeringsmuligheter. Færre kunder kommer med bil og bare syv prosent av omsetningen i sentrum kommer fra bilister. 

Vi mener at Slettholm og den forskningen han viser til, tenker feil på problemstillingen og trekker gale slutninger.  La oss utdype.

Dersom vi sammenligner handel i og utenfor bysentrum kan en mulig forklaring på hvorfor sentrumshandelen sliter – som butikkeierne opplever - være at kundene bruker bysentrum av andre grunner enn å bare handle. 

En måte å tenke på handelen på er å dele den inn i nyttebasert handel og nytelsesbasert handel. Når man for eksempel handler dagligvarer er dette mer nytte enn nytelsesorientert. Kafeer og teatre er nytelsesorienterte tjenester. Med en økende bosetting utenfor bysentrum er det naturlig at nytteorientert handel skjer nært hjemmet - i hovedsak på vei hjem fra jobb. En god grunn er at man ikke ønsker å bære tunge bæreposer lenge og langt. 

En annen grunn er at med en utpreget tidsklemme velger mange å kjøre til et nærliggende kjøpesenter hvor det finnes lett tilgang på gratis parkering og hvor man kan handle det meste i et konsentrert område tørt og varmt. Oppsummert er kjøpesentrenes tilbud til publikum effektiv handel av primært nyttebaserte varer og tjenester ved at tidskostnadene blir lavere.

For kunder som søker nytelsesorienterte tjenester kan bysentrum fremstå som mer attraktivt enn et kjøpesenter. Slik sett blir sentrum å anse som en rikholdig teaterscene eller et bakteppe for opplevelser alene eller sammen med andre og gjøre bruk av ulike tilbud: butikker, kafeer, gallerier, kino eller teater. I dette perspektivet er ikke tilgang på parkeringsplass så viktig. Oppsummert er bysentrums tilbud til publikum en sosial arena for primært nytelsesbaserte varer og tjenester ved at opplevelsesaspektet blir høyere.

Et oppslag i Bergens Tidende om handelen i Bergensregionen gir støtte for dette synet. Mens kjøpesentrene utenfor byen hadde en viss omsetningsvekst, var det omsetningsvekst i servicetilbudet i sentrum og stagnasjon eller nedgang i butikkhandelen. Handelsstanden i andre storbyer kjenner seg igjen i dette bildet. 

Konklusjonen kan derfor være at kundene bruker kjøpesentra for det tidspressede hverdagslivet og bysentrum mer for det sosiale livet hvor tiden er mer romslig. Resultatet er at betydningen av parkeringsplasser i sentrum avtar og omsetningen dreies mot byens nytelsesbaserte varer og tjenester og at butikkene sliter. 

At netthandelen stiger med 16 prosent pr år og at politikerne ønsker grønnere byer og bruker blant annet tids- eller situasjonsbestemt prising av bomringene for å reduser bilbruken, gjør det ikke lettere for butikkene i sentrum.

Innovasjon: En ekspert kom til byen

Skrevet sammen med Line Lervik-Olsen, professor Handelshøyskolen BI og professor 2 NHH/CSI og Seidali Kurtmollaiev, postdoktor NHH og CSI

I 9 november 2019 utgaven av nett-magasinet Innomag, blir vi fortalt at den anerkjente innovasjonseksperten Rita McGrath kommer til Oslo for å dele sin kunnskap med bedriftsledere og innovatører. Hun uttaler til Innomag at hun tror blant annet at Norge har en lang vei å gå for å bli mer innovativ og at Facebook vil vinne.

Bakgrunnen er hennes ««Innovation Proficiency Scale» som fra 1−8 måler hvor innovativ og klar for neste bølge en bedrift er», i følge Innomag. En gjennomgang av skalaen viser at det er ansatte og ledere som scorer sin egen virksomhet på en rekke attributter. Men dersom hun mener at det ikke er uvanlig at ansatte og ledere mener at virksomheten er mer innovativ enn de er, hva er da a) hensikten med å spørre dem og b) hva er et godt mål på innovasjonsevne? 

Vi har tidligere fremhevet at kundene er de beste dommerne av virksomheters innovasjonsevne fordi ansatte og ledere har et inflatert og dermed feilaktig inntrykk av rikets tilstand. Dette ga grunnlag for utvikling av Norsk Innovasjonsindeks (NII) – en indeks som nå er tatt opp i Sverige og USA. 

Fra American Innovation Index (AII) ser vi at de i sitt utvalg har langt flere virksomheter som scorer over 75 (skala 0 til 100) enn i Norge hvor knapt to virksomheter rakk opp. Det betyr at Norge, sammenlignet med USA, har langt flere virksomheter hvor kundene er likegyldig til eller ikke imponert over virksomhetenes innovasjoner. 

En gjennomsnitts score på 53 i Norsk Innovasjonsindeks 2017 tyder på at Norge har et stykke å gå slik kundene opplever det. Når det gjelder Facebook rekker de ikke opp til å bli inkludert blant de 25 mest innovative bedrifter i følge AII. Det betyr at Facebooks kunder i USA opplever Facebook annerledes enn McGrath.

Vi betviler ikke McGraths kompetanse om innovasjon, men hennes interne perspektiv på måling av innovasjonsdyktighet faller igjennom. Hva virksomhetene mener om egne prestasjoner, er i beste fall av kursorisk interesse. Den egentlige dommen ligger i markedet. Dette betyr ikke at virksomhetene ikke skal ha KPIer på interne innovasjonsaktiviteter. Men effekten av alle interne organisasjons- eller produkt/tjeneste innovasjonsprosjekter måles i et kundemarked. 

NHH har siden 2011 vært vertsinstitusjon for et Senter for forskningsdrevet innovasjons (SFI) prosjekt organisert av Norges Forskningsråd (NFR). Sammen med norske forskningsmiljøer (SINTEF og Arkitekt og designhøyskolen i Oslo – AHO) og noen av de største norske tjenesteytende virksomhetene (Bergen Kommune – Helse og omsorg, Telenor, Norges Gruppen, Posten, og EVRY) har vi blant annet forsket på hvordan måle opplevd innovasjonsevne og hvordan vi kan koble dette til interne prosesser. Vi har med andre ord et utsiden-inn perspektiv

Da vi offentliggjorde resultatene for 2017 fikk vi motstand på kundenes vurderinger av omlag 80 bedrifter i 20 bransjers vurdering av deres innovasjonsevne. Kritikerne mente blant annet at vi ikke målte de interne prosessene. At en Amerikansk professor kommer til byen og promoverer en intern innovasjonsdyktighets skala, gjør ikke at dette synet blir riktig. 

Hva er moralen?
Bedriftene må hele tiden innovere i deler av markedstilbudet eller forretningsmodellen som er eller vil bli viktig for ulike kundesegmenter.  Om de ikke gjør det vil kundene stemme dem ut av markedet mens de ansatte er overbevist om at virksomheten var svært innovativ.

Pendlere og kundegarantier i NSB

22 oktober 2019 fremmet NAF, og rapportert av NRK.no, et ønske om automatisk kompensasjon ved NSB-forsinkelser på Østfoldbanen for registrerte pendlere. Ideen er glimrende av flere grunner - noe NRK.no også skriver om 23 oktober.

Teknologien vil gjøre det mulig å lokalisere pendleren i tid og sted gjennom smarttelefonens geolokaliseringsfunksjon. NSB vet at toget er i rute eller ikke og hvor stor forsinkelsen evt er i tid. Algoritmen er enkel:

"Dersom pendler X befinner seg på eller ved plattform Y på tidspunkt Z for tog T som er forsinket med F-minutter, skal beløp ZZZ settes inn på pendlers konto automatisk."

Den umiddelbare reaksjonen vil være at med så mange pendlere som kommer så ofte forsinket på jobb, vil dette kostet NSB mye penger. Men dette er et myopisk perspektiv.

Samfunnet ønsker en reduksjon i biltrafikken av flere grunner.

• Mindre forurensing
• Lavere investeringer i veiutbygging
• Mindre vedlikehold av veinettet
• Færre ulykker på veiene

En automatisk utbetaling til pendlerne ved forsinkelse vil synliggjøre problemer forsinkelser medfører. Ansvarlige ledere vil naturlig ønske å redusere pengeutbetalingene og gjør grep for å få færre og mindre forsinkelser. En KPI på dette ville gi en flomlys-oppmerksomhet innad i organisasjonen på problemet.

Resultatet ville være at togene gradvis blir mindre forsinket eller omvendt: blir gradvis mer forutsigbare. Når togene blir mer forutsigbare vil flere tørre å gå fra bil til tog. 

Oppsummert har vi at kontant-kompensasjon blir synliggjort for ledelsen som kan sette større fokus på regularitet og at økt regularitet/forutsigbarhet gjør det enklere for eksisterende og nye NSB pendlere å benytte NSB

Samfunnet tjener på at at færre står og venter for å komme seg på jobb (tapt arbeidsinnsats/produktivitet). Men for at dette skal fungere, må det være en rekke forhold ved den automatiske kompensasjonen:

• Den må være ubetinget (se algoritmen over)
• Den må være lett å forstå (forsinket eller ikke)
• Den må være meningsfull (kompensasjonen må være av en viss størrelse)
• Den må være lett å gjøre krav på (automatisk overføring av beløp til konto)

Bedrifter som våger å gi 100% kundetilfredshet eller pengene tilbake, er ofte bedrifter som gjør det godt økonomisk. Grunnen er at når alt settes inn på å ikke betale ut kompensasjon for kvalitetsbrist (for eksempel forsinkelse), vil hele organisasjonen bli fokusert på nettopp dette. Høy servicekvalitet er koblet til høy kundetilfredshet og kundelojalitet. La meg gi et eksempel som ble omtalt i Harvard Business Review for noen år tilbake.:

Et innsektsutryddingsselskap lovet sine hotellkunder 100% kundetilfredshet for at alle krypdyr var borte etter at de hadde vært der. Skulle det mot all formodning ikke være tilfelle, ville de betale hotellet for ekstra-utgifter forbundet med å finne kundene et nytt hotell. At de ikke skulle betale en øre for jobben, var selvfølgelig. 
Ingen hotelleier ønsker seg kunder som klager på insekter og andre krypdyr på rommene. Derfor var garantien kjærkommen for dem. At innsektsutryddingsselskap krevde en pris som var 10X høyere enn konkurrentene, var ikke dempende på etterspørselen.

Ved at NSB gir en ubetinget garanti til sine faste pendlere som utbetaler automatisk ved en definert (og meningsfull forsinkelse i tid) vil de sette flomlys på problemstillingen og begynne reisen mot å bli mer forutsigbare og punktlige - noe samfunnet og kundene ønsker av en rekke grunner. I tillegg kan de vise at de tar kundene på alvor.

NSB må ta innover seg at fornøyde kunder som regel gir fornøyde ansatte og eiere. Dette gjelder også for statseide transportører.

Dagligvarer: Kampen om kundene

10 oktober 2019 - legges oppdaterte tall for omsetning og markedsandeler i dagligvaresektoren: endring per uke 39 2017 til uke 39 2018. Tallene følges med argus øyne av bransjens aktører. Tallene for markedsandeler pr aktør er vist under. er vist under.

Endringene fra samme periode i 2017 er vist under.

Extra, REMA og KIWI går frem:

Extra fosser frem. Data fra Norsk Innovasjonsindeks viser at de gikk frem med + 3 prosent poeng på relativ attraktivitet fra 2016 til 2017. Hvor attraktiv man oppleves av kundene i forhold til konkurrentene er en sterk driver av kundelojalitet og atferd.

Det er nå en stund siden REMAs Bestevenn og Æ hadde overskriftene og mye annet har bombardert sanseinntrykkene. På Innovasjonsindeksen fra 2016 til 2017 pekte alle tre variabler: opplevd innovasjonsevne, attraktivitet og kundelojalitet nedover. Bildet har endret seg. REMA har falt ut av de fleste kunders tanker og atferden er dermed ikke styrt av hevn, boikott eller andre aksjoner som for eksempel systematisk nedsnakking av REMA-merket. Jeg har lagt merke til en endring i REMAs kommunikasjon hvor de legger forholdene til rette for familier som er presset på tid – enkle, gode, rimelige og raske løsninger. At deler av øl og brus produktene er tilbake, styrker deres attraktivitet. I sum finner flere gamle og nye kunder veien til REMA godt hjulpet av en rekke nyetableringer.

KIWI fosser også frem - noe de har gjort over en lengre periode. Fra Innovasjonsindeksen ser vi at KIWI hadde en signifikant økning i opplevd innovasjonsevne fra 2016 til 2017. Innovasjonsevne påvirker attraktivitet og lojalitet.

De andre:

Når det gjelder de andre tror jeg det bare er naturlig støy og ikke noe underliggende tendens. Under NHHs Food konferanse på Radizon Blu tidligere i år, gjorde jeg et punkt av at det ikke var noen forskjell mellom KIWI og Menu mht opplevd innovasjonsevne. Dette er underlig siden Menu skal fremstå som «det bedre og annerledes» konseptet. Data fra Innovasjonsindeksen for 2017 viser at det er en 10%-poengs nedgang i Meny-kundenes oppfatning av butikkens relative attraktivitet fra 2016 til 2017. Noe som har en sterk effekt på fremtidig kundeatferd. Fallet for Meny kan dermed (helt eller delvis) knyttes til denne effekten: de oppfattes som relativt mindre attraktive.

Søndagskonseptene:

Innovasjonsindeksen viser også at billig-tilbudene (eller søndagskonseptene) Bunnpris, Joker og Coop Extra har den aller laveste innovasjonsevnen slik kundene opplever det. Teorien skulle derfor tilsi at det her ville være en nedgang i markedsandeler. Om det ikke er det, bekrefter det behovet for søndagsåpne butikker: kundene aksepterer lav servicekvalitet og lav innovasjonsevne i jakten på varer på søndager.

Ledelsesfaget er under angrep!

Samfunnsøkonom Eric Nævdal har åpenbart et horn i siden til ledelseslitteraturen ref hans DN innlegg 1 oktober. Hans svar i DN 10 oktober på replikker fra BI-professor Linda Lai og meg 3 oktober samme sted, lover ingen bedring eller innrømmelse.

Jeg skal gi Nævdal rett i at ingen fagdisiplin er perfekt fra fødselen av. Forskning og praksis bringer oss stadig nærmere en bedre forståelse og utøvelse av faget. La meg bruke samfunnsøkonomi som eksempel.

Med samfunnsøkonomen Thomas Malthus’ (1766 - 1834) snevre syn på mennesket og verden, ble faget lenge kalt «the dismal science». Med fagets utvikling mot ren matematikk og teoretiske modeller, vil mange hevde at faget ble enda mer marginalt.

Men gjennom forskning og anvendelse av faget har man for eksempel angrepet en grunnpilar i faget: mennesker er økonomisk rasjonelle. Noe de ikke er. I senere tid har psykologi blitt introdusert til faget og en ny retning og syn har vokst frem gjennom adferdsøkonomien (for eksempel Nobelprisvinnerne Daniel Kahneman i 2002 og Richard Thaler i 2017).

I 2018 vinner økonomene Paul Romer og William Nordhaus den samme prisen for å ha inkludert teknologi og miljø som viktige vekstfaktorer. Romer fikk prisen for betydningen av teknologi som en selvgående vekstfaktor for økonomisk vekst og Nordhaus for å inkludere klimaendringer som en begrensende faktor i de samme modellene1).  Gradvis kommer vi nærmer en bedre forståelse av samfunnsøkonomien.

Som samfunnsøkonomene, slutter heller ikke ledelsesforskere som for eksempel BI-professor Linda Lai å undervise faget mens hun og andre utvikler en bedre forståelse av ledelse. Derfor fortsetter politikere å lytte til samfunnsøkonomene og ledere til siviløkonomene. 

1) Se Dagens Næringsliv 10 oktober for en glimrende beskrivelse av de to økonomene av UiO-professor Kalle Moene.

Mobil (u)vane

Publisert i Dagens Næringsliv Etterbørs 10 oktober 2018

Skrevet sammen med professor Line Lervik-Olsen, Handelshøyskolen BI og professor 2, NHH og tilknyttet Center for Service Innovation (CSI)

Parisa Yousefi, produkt og kommersiell direktør i Telia Bedrift og fast teknologi-spaltist i DN Etterbørs, skriver 28 september om hvordan «app produsenter bruker overbevisende og motiverende teknikker for å få brukerne til å returnere til appen så ofte som mulig. 

Hennes innlegg er i bestefall en fraskrivelse av Telias ansvar for mobilavhengighet. Hun hevder at på samme måte som Nidars Smash ikke kan klandres for folks konsum av deres søtsaker, kan ikke Telia klandres for at flere av deres kunder bruker mobilen for ofte. 

Telia har en kommersiell interesse i at deres kunder øker mobil- og databruken. Det er det som er deres inntektskilde. Et viktig virkemiddel for å øke tilgangen på nye kunder og bruken blant eksisterende kunder, er på gjøre Telias tjenester bedre gjennom for eksempel høyere hastighet og større tilgjengelighet/dekning. Utbygging av kapasitet slik at man hele tiden kan være på nett uansett hvor du er i Norge, er ett slikt virkemiddel. 

Fra psykologien vet vi at økt tilgang på en vare eller tjeneste øker etterspørselen. Fra vår egen forskning om internett-vaner ser vi at økt tilgang på nettjenester i det private- (kafeer og butikker) og offentlige rommet (bysentra, trikk eller tog) er en sterk påvirknings faktor for å skape nettvaner. 

I tillegg finner vi at med økt tilgjengelighet øker den sosiale forventningen eller normen om at man skal være online 24x7. Parallelt med dette følger frykten for å ikke være med i de sosiale sirklene (Fear of Missing Out: FOMO) – noe som ytterligere øker bruken av nettbaserte løsninger. I sum finner vi at mobilvaner og FOMO er de to sterkeste faktorene bak overdrevet internett-bruk som i en rekke studier har vist å lede til sosiale skadevirkninger.

Når Kommersiell direktør i Telia, Parisa Yousefi, hevder at Telia ikke kan ta noe ansvar for kundenes økte og stadig oftere skadelige mobilbruk, er det det samme som å si at pubeiere ikke kan ta ansvar for folks drikke (u)vaner. Det står ikke til troende.

Hvordan gjøre kunstig intelligens til jobbskaper?

Publisert i Aftenposten 17 oktober 2018 som debattinnlegg

Skrevet sammen med Camilla AC Tepfers, medgründer og partner i inFuture og tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH.

Per Kristian Bjørkeng skriver, i en optimistisk anlagt artikkel i Aftenposten 7. oktober, at kunstig intelligens kan skape flere jobber enn den stjeler. 

Vi deler hans syn. Det kan skje, men det forutsetter at debatten om teknologi tar en ny retning: fra kostnadsreduksjon til verdiskaping. La oss utdype med handelen som eksempel – en næring med 370.000 ansatte som kan bli hardt rammet.

Kunstig intelligens kan bidra til at man raskere og enklere finner den optimale pris eller rabatt som skal til for å utløse et kjøp, at man kan forutsi fremtidig omsetning og dermed gi en mer effektiv drift, at man kan selge flere varer og tjenester med høyere marginer til de rette kundene, eller gjøre selgerne mer produktive ved å identifisere de beste, prospektive kundene. Kunstig intelligens kan også snu opp-ned på varehandelens logikk. 

I dag bestemmer kundene seg for å kjøpe en vare, som de betaler for og får utlevert i butikk eller hjemme. Med andre ord: «kjøpe før levere». Med kunstig intelligens kan dette bli «levere før kjøpe». I dag kan Amazon, basert på prediktiv analyse og en enorm skattkiste av kundedata, sende «ikke-bestilte» varer utfra sine sentrallagre til lokale smålagre eller til lastebiler nær kundene. Når du ber Alexa, Amazons digitale assistent, om vaskemiddel og oppvaskkost, kan varene allerede være på vei til deg. 

I et fremtidsperspektiv kan kunstig intelligens gjøre virksomheter mer produktive, endre forretningsmodellen, styrke markedstilbudet, og skape nye arbeidsplasser ved at mennesker blir mer effektive og slagkraftige. Det er imidlertid enkelt å se hvordan for eksempel Amazons foregripende handel kan feile storslagent. Algoritmene kan bomme. Kundene kan oppleve det som skremmende invadering snarere enn bekvem forenkling.  Resultatet kan være kundeflukt.

Når kunstig intelligens og maskinell gjetting blir bedre, mer utbredt, billigere, og finner nye anvendelsesområder, vil menneskelig vurderings- og beslutningsevne stige i verdi.  Denne evnen vil være vesentlig for å utnytte kunstig intelligens til ny verdiskaping og vekst i innovasjonsarbeidet og i den nye jobbutførelsen hvor maskinene er våre nye kollegaer.

Det satses på kunstig intelligens i Norge, for eksempel ved Norwegian Open AI Lab og Norwegian Artificial Intelligence Laboratories. I jakten på en bedre teknologi, må vi vie mer oppmerksomhet til anvendelse av teknologien for kunder, ledere, og ansatte i virksomheter.