Innovasjonens forbannelse

Ledere og markedsførere blir hele tiden utfordret og må være villig til å gi opp gamle tankemodeller, produkter, tjenester, og teknologi for å gi plass til nye. Noen er dyktigere til dette enn andre. Dette er innovasjonenes forbannelse.

I dag skjer det et paradigmeskifte, en disruptiv utvikling,  innen varehandelen. Det stadig flere opplever er at kundene “utdanner seg i butikken”, men kjøper på Nettet. Dette truer de gamle butikkonseptenes eksistens som er betinget av høye besøkstall og kjøp. Vi snakker om en utvikling fra retailing til e-tailing. Amazon.com har vært en vesentlig faktor i denne utviklingen.

For Amerikanske kjeder, (for eksempel Radio Shack, Best Buy, Target) har responsen så langt vært å redusere antall butikker og størrelsen på de igjenværende. Andre, for eksempel bokhandlerkjeden Borders eller den Engelske musikkjeden His Master's Voice (HMV) har gått konkurs. I Norge søker bokhandlerne beskyttelse bak en egen boklov. At Haugenbok.no (en ren bokhandler på nett) kom på fjerde plass i Norsk Kundebarometer 2013, er av interesse.

Felles synes å være at butikker med et kostbart personale, høye husleiekostnader, og rente på kalitalbinding i varelager, søker lønnsomhet gjennom standardisering av varetilbudet mot hurtigomsetlige produkter. Volum synes å være fellesnevneren for en rekke butikkjeder. Dermed står vi overfor en forsterkning av forflatingens forbannelse!

Med volum og markedsandel som viktige KPI'er, er det for små økonomier som Norge lett at en eller to aktører "corner the market" - for eksempel Norges Gruppe og Reitan innen dagligvaresektoren. De andre, for eksempel ICA og RIMI, sliter. Hvordan skal butikkjeder som for eksempel bokhandlere, sportshandlere, eller byggevarebutikker møte Netthandelen: hvilken rolle har butikken i fremtiden??

Så langt utgjør e-tailing bare en liten andel av den totale handelen (ca 6 prosent). Problemet er at den er sterkt stigende. Men er den lønnsom?? Ja for noen.

"Netthandel av ikke-digitale tjenester er marginalt lønnsom"

Vi skiller mellom digitale tjenester (musikk, nyheter, etc) og ikke-digitale tjenester (som regel varer). Den siste typen er mindre skalerbar (øke volumet uten investeringer i kapasitet) enn den første.

Fra Holland har vi lært at økt Internetthandel leder til mer transparente forhold: prisene blir mer sammenlignbare, noe som leder til en utvikling mot lavere priser. Vider har vi sett at on-line betjeningskonsepter av ikke-digitale tjenester er mer kostbare innen to områder: plukking av ordren og forsendelsen til kunden. I en studie fra 2010 er disse dobbelt så høye i forhold til butikken som betjeningskonsept. Selvbetjenings butikkene er med andre ord en svært effektiv distribusjonsform som er i ferd med å bli gammeldags.

For butikker som har fysiske varer, vet vi at en Netthandel er lite skalerbar: man må gjenta de samme manuelle bevegelsen eller operasjonene når volumet øker. For auksjonshuset Sotheby vil ikke arbeidsoppgavene (ta imot objekter, katalogisere dem, fremstille dem, pakke dem, sende dem) bli annerledes når de har auksjoner på Sotheby.com enn gjennom Sotheby. Løsningen er å ansette flere mennesker når volumet øker.

For ikke-digitale tjenester er det vanskelig å få stordriftsfordeler – noe man lett får ved digitale tjenester som kan håndtere en-1- transaksjon med samme oppsett som 1 million transaksjoner.

Med økt prispress og høyere kostander, er bildet truende for de aller fleste butikkjedene.

Dessverre kan ikke butikker velge bort Internett handel. Da vil kundene velge bort butikken. På kort sikt må derfor butikker leve med lavere lønnsomhet – noe som vil presse dem til å bli mer produktive eller gå konkurs.  

Jeg har tro på en disruptiv utvikling – en tipping point effekt -  innen de to kostnadsdrivende områdene plukking og distribusjon av kundeordrer som vil gjøre ikke-digitale Internetthandel lønnsom. I dag er disse funksjonene utviklet for tradisjonell handel. Netthandel vil tvinge frem mer effektive løsninger. Da vil Netthandel ta over.

"Butikk plus Netthandel er det kundene ønsker"

For kundene er samspillet mellom vanlig butikk og Nett-basert butikk verdiøkende i den forstand at begge har unikheter den andre ikke har:

Fordeler Internetthandel		Fordeler butikk
Mye produkt informasjon	Stort utvalg	Tilpasset sortiment	Lett å klage/returnere varer
Kundeanbefalinger	Bekvemmelig og hurtig handel	Handlingen er en sosial begivenhet og opplevelse	Umiddelbar tilgang til varene
Masse redaksjonelt innhold	Prissammenligninger	Muligheter for å prøve, ta og føle på	Assistanse og veiledning
Sosial engasjement og to-veis dialog	Bekvemmelighet	Personlig hjelp av en som bryr seg	Umiddelbar belønning for alle sanser

Oppsummert har vi at mens Netthandelens store argument er bekvemmelighet, er butikkenes to store argumenter sosial opplevelse og umiddelbar belønning.

Gitt dette blir butikkenes store utfordring å bevege seg fra en ren krambod eller utsalgssted (kjøpe ting) som eneste funksjon til i større grad bli et utstillingsvindu (se på ting). Videre må butikken utvikle rådgivningen (lære om ting) som en betalt tjeneste. Butikken må spille på sine unikiteter og ikke glemme at en rekke Nettbaserte butikker etablerer fysiske butikker. Poenget er å gi kundene de beste av to verdener. De som ikke evner å tilføre kundene verdier, vil slite.

Nespresso fra Nestle er et godt eksempel på en løsning som spiller på alle registre av butikk og Netthandel. Nespresso selger ulike kaffesmakskapsler til sin egne kaffemaskiner. Målet er en god kaffeopplevelse. Det var først da de satset på husholdningsmarkedet gjennom en on-line bestillings-/abonommentsordning av kapslene, Nespresso klubb med tett oppfølging av kundene, og en egen butikk, at det tok av.

Historien er full av de som ble forelsket i det gamle, det bestående, og dermed gikk glipp av en mulighet eller kom for sent og dermed ble utsatt for næringslivets to-fasede tyngdekraft: først bakover og så nedover! Det er nok å nevne Kodak, Nokia, Sony, Panasonic, REC, etc. Butikkjeder som ikke tilpasser seg e-tailing vil bli de neste store taperne.

Norsk Kundebarometer: Hva kan vi lære av de beste?

"The purpose of a business is to create and keep a customer. Business has only two functions: marketing and innovations"

Peter Drucker, 1985.

Norsk Kundebarometer, som begynte som et forskningsprosjekt i 1995, har gjennom årene gitt oss betydelig innsikt i norske virksomheters prestasjoner sett gjennom kundenes øyner. Dette koblet med vår øvrige forskning, har gitt oss et godt ståsted for å trekke noen store linjer med hensyn til hva som synes å ligge bak gode eller dårlige prestasjoner. Nå foreligger resultatene for 2013. Hva kan vi lære?

Hva gjør de beste best?
Da det Amerikanske distribusjonsselskapet FedEx, vant The Malcom Baldridge natioanl Quality Award i 1990, fikk FedExs sjef, Fred Smith, følgende spørsmål:

“What are the secrets to your company’s success?” Hans svar var: “There is no secret to whatever success Federal Express has enjoyed. What we do is all in the books.  Our secret, if there is one, is just doing what they say.”

Underlig nok er det ikke de store banebrytende dyre tiltakenede som skal til for å tilfredsstille kundene, men heller det motsatte: dagligdagse ting som kundene setter pris på. men om det er så enkelt, hvorfor er det ikke flere som får det til?

Oppsummert snakker vi om ledere som:

• tør erstatte dagens lønnsomme produkter med nye
• tør å eksperimentere med ny teknologi
• utvikler markedsorienterte organisasjoner
• prioriterer kunder fremfor aksjonærer
• prioriterer inntekter fremfor kostnader
• skaper gode og ambisiøse arbeidsplasser
• prioriterer bedre fremfor billigere
• balanserer rennovering og innovering samtidig

Enhver virksomhets viktigste oppgave er å skape verdier for kundene og i prosessen skape et overskudd til glede for eierne. En viktig erkjennelse har vært at for å kunne gjøre dette over tid må bedrifter arbeide på to fronter samtidig. Mens kvalitet er en forutsetning for å kunne delta i markedet, er innovasjon en forutsetning for å fortsette å være i markedet.

"Man må rennovere og innovere samtidig"

Mens dette kan synes åpenbart, er det lett å finne eksempler på hvor ledere har blitt forelsket i nåværende produkter, tjenester, eller teknologi. Dette er som regel de bedriftene som sliter i markedet.

Kodak hadde allerede i 1960-årene utviklet en digital fotoløsning. Men ledelsen var redd for å drepe gull hønen – fremkalling av film – og fortsatte med denne teknologien til det var for sent. Nokia fortsatte med sitt operativsystem lenge etter at det var klart at Windows, iOS, og Android ville dominere. Apple-gründer, Steven Jobs, var notorisk i å utfordre dagens løsninger.

Dyktighet over tid
Summen av hvor dyktige norske bedrifter er i å skape verdier for sine kunder over tid, fanger vi ved å se på utviklingen i gjennomsnittlig kundetilfredshet for gruppen “10 på topp” av Norsk Kundebarometer fra 2000 til 2013: fra å ha falt til 76 fra 79 fra 2000 til 2001, har den steget hvert år til 83 i 2013. Dette er ikke bare gledelig utvikling, men en vesentlig forbedring. De ti beste har altså evnet å løfte seg i perioden.

Tilsvarende for gruppen “10 på bunn” er ikke like imponerende for perioden sett under ett: fra 59 i 2000 til 59 i 2013. Men dersom vi tar utgangspunkt i 2003 hvor de som gruppe presterte verst (50), har de steget hvert år siden da. Dette er ikke bare gledelig utvikling, men en vesentlig forbedring. De ti verste har altså evnet å løfte seg med ni prosentpoeng fra 2003.

Kvalitet
Når det gjelder kvalitet, snakker vi om tre typer:

• Søkekvalitet (primært varer). Hvor det er lett for kundene å vurdere kvalitet før kjøp
• Erfaringskvalitet (varer og tjenester). Hvor bruk over tid gir erfaring som gjør vurdering av kvalitet lettere
• Tillitskvalitet (bare tjenester). Hvor det er vanskelig å vurdere kvalitet selv etter kjøp og bruk

For Norge ser vi at økonomien beveger seg mot et større innslag av profesjonelle eller tillitsbaserte tjenester og produkter som inneholder tjenester/rådgivning. Dette er tjenester hvor kunnskap er den dominerende innsatsfaktoren. Dette er en type tjenester hvor betalingsvilligheten er større. For mange bedrifter er det en utfordring å ta betalt for service eller rådgivning.

"Kvalitet, kundeservice, og enkelthet går aldri av mote."

Forbedring av kvalitet skjer gjennom produktets eller tjenestens ulike livssyklusfaser (tidlig vekst, vekst, modining, og høsting). Måling av kundetilfredshet er spesielt viktig i dette arbeidet samt allokering av midler til områder som er viktig for kunder med høy livstidsverdi. 

Innovasjon
En utvikling vi har sett er at flere bedrifter innser at produktets livssykluskurve er også avhengig av utviklingsfasen: fasen hvor man beveger seg fra innovasjonside via utviklingsprosjekt til lansering. En måte å bedre denne fasen på er å involvere markedsavdelingen med sin kunde og markedsinnsikt.

"Innovasjoner må overbevise kunden mht fordelene"

I utviklingsfasen er det ikke så mye spørsmål om mengde ideer, men kvaliteten i ideene. Kundedrevet innovasjon har vokst frem i lys av dette. Men det virkelig store problemet er at de alle fleste innovasjoner flopper i markedet. En vesentlig forklaring på dette er at innovasjonene overbeviser ikke kundene med hensyn til at verdien ved å skifte til det nye overstiger de psykologiske kostnadene ved å skifte. Da blir man værende. Bedrifter som er markedsorienterte, synes å ha en større suksessrate fordi de i større grad lytter og lærer av markedet behov.

"Sannsynligheten for innovasjoners kommersiell suksess må bedres"

Vi har i vår innovasjonsforskning identifisert åtte langsiktige trender (økt mobilitet, alltid pålogget, det gode liv nå, rask tilgang på kvalitetsdata, se på meg nå, varig livsstil, privatlivets fred, og avkastning på investert tid) som vil påvirke konsumentenes hverdag – noe som vil virke inn på deres etterspørsel etter varer og tjenester. Utvikling av nye løsninger langs disse trendene tilpasset tre ulike livsfaser – Ung og fri, Kaos i livet, og Fått livet tilbake – vil øke sannsynligheten for kommersiell suksess.

Oppsummert ser vi at kvalitetsforbedring ofte ikke er de store tingene som gir uttelling. Det er ikke alltid løsninger som koster all verden å implementere. Når det gjelder innovasjoner, er bedriftene fremdeles litt for innadvendte i den forstand at de utvikler noe de tror markedet vil ha – noe de som regel ikke vil. Her kreves det mer arbeid.

Fra Harvard-professor Clayton Christensen har vi lært at kundens behov er ikke riktig analyseenhet. Riktig analyseenhet er hvilken jobb kunden ønsker gjort. Kunden har ikke behov for et 3/4" borr, men ett 3/4 hull. Når man vet hvilken jobb de ønsker gjort, kan man fundere på hvordan jobben kan gjøres rasker, billigere, enklere, eller morsommere. Det er dette som kalles renovasjon og innovasjon.

Alt dette har bransjevinnerne av Norsk Kundebarometer skjønt!

Norges Fotball Forbund (NFF) og CMORE

Norges Forballforbund (NFF) og Norsk Toppfotball (NT) forhandlet i 2012 en bemerkelsesverdig avtale med CMORE – en abonnementsbasert betalingsTV-kanal. Ved begynnelsen av sesongen er publikum borte og forankringen i klubbene er tvilsom. Nå krangles det.

Torsdag 18 april avslørte NKR TV sporten at 13 av 16 klubber ikke var orientert om den avtalen som NFF og NT forhandlet. Dette er mildt sagt oppsiktsvekkende. Når man i tillegg tar hensyn til at NRK og TV2 ikke fikk være med å by på avtalen, minner CMORE-avtalen om skandale.

En ting er å inngå en dårlig avtale på et dårlig grunnlag. En helt annen ting er det at publikum svikter kampene både på tribunene og foran TV. Etter min mening er dette det store problemet.

Kilde: NRKs analysekontor.

Publikum forlater ikke fotballen på grunn av CMORE. Men økte kostnader for å få tilgang til et middelmådig produkt (CMORE og norsk fotball), er ikke vinnerresepten. 14000 som så hovedkampen i forrige runde, er beviset. At NRK og TV2, etter at CMORE har forsynt seg, må plukke kamper fra lavere hyller, gjør seer opplevelsen dårligere.

1,4 milliarder kroner over fire år for CMORE-avtalen, er mye penger. Men det fremtidige tapet av billettinntekter, annonsører, sponsorer, og salg av supporterutstyr, overskrider dette mange ganger. Mens CMORE-pengene er et engangsfenomen, er tapet av fremtidige inntekter permanent. Man trenger ikke være professor i fotball for å skjønne dette.

Hva kan NF og NT gjøre?? CMORE ser på fotballavtalen som en måte for dem å selge flere abonnementer ved at deres totale tilbudspakke blir mer attraktiv. Så langt har dette ikke slått til. Det vil si: de har solgt flere abonnementer, men få ser fotball. For NFF og NT handler det om å få penger for å utvikle norsk fotball som produkt. Med 1,4 milliarder kan man gjøre mye. Så langt har de fått pengene, men mistet tilskuerne.

Den egentlige kampen som utspilles nå er hvordan vinne tilskuerne tilbake til fotballen. Det er ikke lett gitt alle de andre måtene man kan bruke tiden sin på. Det som er sikkert er at når en tilskuer bestemmer seg for å bruke tiden sin på å se på en fotballkamp, vil man bli underholdt. Norsk fotball gjør ikke det. Da er det lett å velge noe annet neste gang.

Om ikke den absolutte fotballkvaliteten har falt, har den relative kvaliteten falt dramatisk ved at vi i dag kan oppleve for eksempel Champions League. I dette perspektivet er norsk fotball som lek med ball på løkka. Hvem vil se på det?

Det NFF og NT også må tenke på er at når tilskuerne først bryter sine fotballvaner og etablere andre nye vaner, er det vanskelig å vinne dem tilbake. Å se på norsk curlig kan vise seg å være spennende! Hvorfor skifte tilbake til norsk fotball da?

Det er i dag i alle fotballelskeres interesse å bringe tilskuerne tilbake til fotballtribunene og foran TV. CMORE er ikke tjent med å ha ”en sitron” i sitt programtilbud. NFF og NT er ikke tjent med 1,4 milliarder sølvpenger når så mye fremtidig tap står på spill.

Mitt råd er å si opp CMORE-avtalen. Bring fotballproduktet tilbake på NRK og TV2 hvor mange kan ha tilgang. Husk at alternativene er bare et trykk på fjernkontrollen unna. Uten publikum er norsk fotball i store problemer - noe de allerede er.

Norsk Kundebarometer 2013

Resultatene for 2013 fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI, foreligger. Mens det generelle inntrykket av norske virksomheters prestasjoner er positive, er det rom for forbedring – spesielt for de dårligste. Målt fra 2000 ser vi at gruppen “10 på topp” har en mer positiv utvikling i kundetilfredsheten enn gruppen “10 på bunn”.

Best i test
På toppen av totalt 186 målte bedrifter, topper Flytoget for fjerde gang med en tilfredshet på hele 84 (skala 0-100). Dette er imponerende. Dette viser to ting:
1. At Flytogets servicekonsept er så sterkt at det overstyrer de driftsproblemene Jernbaneverket har påført dem i perioden.
2. At etablering av Gardermobanen og at Flytoget dermed ble løsrevet fra NSB, var en klok beslutning. (At NSB ble rangert som nummer 166 med en tilfredsscore på 64, underbygger dette).

Basert på Flytogets prestasjoner i markedet, mener jeg at en eventuell sammenslåing av NSB, Jernbaneverket og Flytoget, som Senterpartiet har foreslått, vil gå hardt utover Flytoget og deres kunder. Det kan ikke være et mål for politikere å redusere kundetilfredsheten.

10 på topp
I gruppen “10 på topp” finner vi i 2013 to nykommere: Haugenbok (83)og Gudbrandsdal Energi (82) på henholdsvis fjerde og syvende plass. Dette er svært gledelig og viser to ting:

1) Haugenbok.no - en ren Internettbasert bokhandler – er Norges svar på Amazon.com og viser at bokhandlere som skjønner at kundene ønsker stort utvalg, lave priser, bekvemmelighet, og service, tilfører kundene verdier. Da trenger man ikke en boklov og prisgaranti for å overleve.

2) Gudbrandsdalen Energi, opp fra 33 plass i 2011 og niende plass i 2012, viser at en aktør i en deregulert bransje kan lykkes når man setter kundene og hvordan man kan tilføre dem verdier i høysete.

Blant de andre innen gruppen “10 på topp” finner vi velrennomert firmaet som har satt kundene i høysete lenge. Scandiabanken på tredje plass (84) viser at de driver i en annen divisjon i forhold til de andre bankene. Bilforhandlerne BMW (84), Toyota (82), Audi (82) gjør det fortsatt godt. At Skoda presser seg inn på niende plass (81), viser at kvalitet av mange verdsettes mer enn merke. At 2012-vinneren av Norsk Kundebarometer, One Call, har falt hele 10 plasser, er overraskende siden de så klart kommuniserer kundefokus i sin reklame.

10 på bunn
I gruppen “10 på bunn” finner vi butikker som for eksempel Joker, Cubus, Bunnpris, ICA, og RIMI og de to kapitalforvaltningsselskapene DNB Kapitalforvaltning og Odin Forvaltning. Mens det for butikkene er mest snakk om service og varetilbud, er det for forvaltningsselskapene mer et spørsmål om lav avkastning på investerte midler. For butikkene er det også en kundereaksjon mot bransjens sterke fokus på logistikk, standardvarer, og volum. Når vil bredde, dybde og kvalitet komme inn i ligningen?

Verst i test
At Dagbladet ligger på bunn av 186 bedrifter med en tilfredsscore på 55, viser tre ting:
1) målgruppens lesevaner har endret seg dramatisk
2) målgruppens interesseområder har endret seg
3 en dramatisk dreining mot digitale medier.

Dagbladet ikke har lykkes med denne dreining når vi ser at VG ligger på en 141 plass med en tilfredsscore på 68. Ingen privat markedsbedrift vil overleve med en så lav tilfredsscore som Dagbladet – en avis jeg tror vi vil gå ut av markedet om ikke noe drastisk gjøres.

Utvikling over tid
Mens det er svært gledelig å se at utviklingen i kundetilfredsheten blant de ti bedriftene med de mest fornøyde kundene har utviklet seg nivåmessig fra 80 til 83 i perioden 2000 til 2013, er det urovekkende at tilsvarende utvikling blant de ti verste i samme periode har vært flat (59).

Det eneste positive er at "10 på bunn" gruppen har evnet å komme seg opp igjen fra lavmålet i 2003 hvor tilfredsheten var 50. Man kan spekulere på om for eksempel ICA, trekker seg ut av det norske markedet eller selger seg til en annen aktør.

Moralen må være at det ikke skal være rom for dårlig kvalitet i et marked. Effektive markeder vil luke ut slike aktører – slik spiller Norsk Kundebarometer en viktig rolle ved å informere forbrukere om gode og dårlige aktører.

Bakgrunn
Norsk kundebarometer ved Handelshøyskolen BI, begynte som et forskningsprosjekt i 1995 og måler utvalgte bransjers prestasjoner sett gjennom kundenes øyne: hvor tilfreds er de med de kjøpte varer og tjenester. Mens brutto nasjonalprodukt, prisutvikling og produktivitet måler de harde sidene ved norsk økonomi, måler Norsk Kundebarometer den myke siden ved økonomien - kvaliteten.
Tanken er at dersom vi har en økning i bruttonasjonal produktet eller produktiviteten, men kundenes tilfredshet synker har vi, brutalt sagt, produsert unyttige ting mer effektivt.

Ryanair og O'Leary

Ryanair kan gå på en skikkelig markedssmell dersom kundene sympatiserer med de ansattes arbeidsvilkår. Det kan bety et dramatisk fall i deres omsetning og markedsandel. Vi snakker om en "Tipping Point"-effekt som vil fungere som et snøskred!!

En bærekraftig forretningsmodell er basert på at kundene blir tilført verdier som utløser etterspørsel og betalingsvilje. Ryanair har siden 1985 blitt Europas største flysselskap ved å treffe på dette. Deres disruptive forretningsmodell har gitt dem betydelig mediedekning, primært fordi de har endret spillereglene innen flybransjen og i prosessen truet de etablerte.

Administrerende direktør Michael O'Leary kreative utspill (for eksempel tilby ståplasser og fjerne toalettene ombord) har også skapt oppmerksomhet og gitt mediedekning. Men nå viser seg at de ansatte ved Rygge har hatt dårlige arbeidsforhold og kontrakter. Media har vært raske til å dekke dette og vi har fått bedre innsyn i Ryanairs forretningspraksis, ansattes arbeidsvilkår og kontrakter.

O’Leary, fremstår som en aggressiv forsvarer av deres forretningspraksis og politkere får gjennomgå. Angrep kan være det beste forsvar dersom man har en god sak. Jeg tror Ryanair og O’Leary har en svak sak og at de undervurderer eventuelle kundereaksjoner.

Enhver virksomhet er avhengig av at nåværende og fremtidige kunder har en positiv oppfatning av selskapet og ønsker å benytte dem igjen. Nå er merkenavnet Ryanair truet - ikke bare gjennom negative kundeopplevelser, men hvordan de behandler ansatte.

O’Learys opptreden og reaksjon i media støter også mot folks generelle rettferdighets og anstendighetsnorm – selv om det skulle vise seg at han rent juridisk har rett. I Norge er vi ikke vant til at ansatte blir behandlet slik - uavhengig av hvor deres arbeidskontrakt er geografisk definert. Mange har derfor reagert.

Mens Storebrand Fonds har solgt seg ut av Ryanair, har morselskapet forbudt de ansatte å fly forretningsreiser med Ryanair. LO har oppfordret sine medlemmer til å boikotte Ryanair og anmodet oljefondet om å følge Storebrands eksempel med å selge seg ut. Mens Statsminister Stoltenberg har sagt at han aldri har eller vil fly med Ryanair, beklager Utenriksminister Bart Eide at han har gjort det. Nå blir det spennende å se om norske konsumenter lar sin sosiale samvittighet overstyre lysten på lave flypriser?

Det eneste språket O’Leary vil forstå er når selskapets økonomi blir rammet ved at tilstrekkelig mange kunder engasjerer seg via for eksempel sosiale medier og dermed trekker inn kunder i andre land som også snur ryggen til Ryanair. Min prediksjon er da at O’Leary vil være villig til å svømme til Norge for å be om unnskyldning og etablere anstendige vilkår for sine ansatte.

O'Learys reaksjon har vært å angripe og latterliggjøre norske fagforreningsledere og politikere. Dersom LO-medlemmer og velgere følger oppfordringen om å boikotte Ryanair, vil dette ramme selskapet hardt. Kanskje er det på tide at norske forbrukere viser sin makt ved å stemme med føttene og ta lommeboken et annet sted. Ryanair er åpenbart ikke et godt valg dersom man har et snev av solidaritet med de ansatte. Noen hundrelapper ekstra til London, Paris, Roma, eller Barcelona for å kunne lønne de ansatte bedre, gjør det fremdeles attraktivt å dra dit - selv med Ryanair.

Smartphone som Big Brother!!

Om du IKKE vil bli "sett" av markedsførere har du to alternativer: skru av smarttelefonen eller gå tilbake til en mobiltelefon uten Internettkobling!! Valgene synes å være som å velge mellom pest og kolera: privatlivets fred eller tilgang til venner og verden!

For markedsførere, det vil si dem som er opptatt av påvirkning, har det alltid vært viktig å vite hvor du er slik at a) de kan treffe deg og b) tilpasse tilbud og reklame ut i fra dette. Fordi det tidligere har vært tilnærmet umulig å identifisere hvor potensielle kunder befant seg til enhver tid, måtte man ty til masse-reklame i håp om at man traff. Dette har vært som å skyte på månen med hagle.

Med fremveksten av smarttelefoner som den foretrukne mobiltelefonen, har denne problematikken blitt aktualisert: i dag vet reklamefolk hvor du er til enhver tid! De kan treffe deg med reklame med en snikskytters presisjon. Mens dette synes fantastisk, har jeg ofte lurt på hvordan markedsførere eller teknologer klarer å plassere kundene i landskapet?

I e-magasinet Business Insider er det en fin illustrasjon som viser dette. Som det vil fremgå er det tilnærmet umulig å slippe unna.

Utgangspunktet er at kunden har en moderne smarttelefon med tilgang til Internet. Fra denne kan man plassere kunden i landskapet på fire måter.

En måte er dersom kunden er tilknyttet et WIFI-nett. Da kan man koble WIFI-plasseringen med GPS og på den måten via satellitt eller GPS koordinatene plassere kunden i landskapet. Dersom kunden er innendørs, kan det være vanskelig for satellitten å identifisere kunden. Men da har man GPS muligheten igjen.

En annen metode er når kunden selv logger seg inn (sjekker inn) via for eksempel appen Foursquare og på den måten forteller hvor hun er. Butikk-adressen inkludert zip-kode kan dermed knyttes til satellitt eller GPS koordinater og plassere kunden i landskapet.

En tredje metode er via de ulike mobile sendetårnene som er plasser rundt i landskapet hvor mobilen automatisk knytter seg til sendertårnet med det sterkeste signalet. Ved å identifisere dette tårnet og to andre tårn med de nest sterkeste signalene, kan man via triangulering knytte kunden til GPS koordinater og plassere henne i landskapet.

Til slutt kan man, dersom kunden benytter en dataforbindelse, plassere henne i landskapet via IP-adressen.

Hvorfor er det å plassere en kunde med hensyn til tid og sted viktig for markedsførere? La meg gi ett eksempel. Scout Advertising er en Amerikansk lokaliserings-basert reklameservice på mobiltelefoner som lover å hjelpe annonsører med å lokalisere sine potensielle kunder innen en radius på 100 meter.

Teknologi er så avansert at den kan avdekke om den aktuelle kunden er hjemme, i en butikk, på et treningsstudio eller på en sportsarena, etc. I tillegg kan den analysere det lokale været og andre lokale forhold hvor kunden befinner seg, før de eventuelt sender en skreddersydd annonse til brukeren.

Jeg kan tenke meg følgende eksempel: Det er februar måned og snø har falt i løpet av natten. Med iPhonen i lommen står jeg foran bilen på parkeringsplassen. Klokken er 0700. Scout Advertising plasserer meg ved hjelp av en av de fire metodene på parkeringsplassen utenfor hvor jeg bor og fra værmeldingen og tidspunktet antar de at jeg er i ferd med å fjerne snøen fra bilen. Reklame om snøkoster, isskraper, bilvarmere, eller varme hansker vil da kunne være relevant og av interesse for meg. Tilbudene er selvfølgelig koblet med Google maps slik at jeg lett kan finne frem til butikkene? Rabatt kan legges inn som et ekstra incentiv til å handle raskt.

George Orwells "Big Brother" har vist seg å være en smarttelefon som effektivt fastlegger menneskers bevegelsesmønster. Men du kan skru den av....

Avinors pengebruk

Fredag 5 april kunne Aftenposten fortelle at statseide Avinor, som har ansvaret for avviklingen av det meste av flytrafikken her i landet, skal bruke 50 millioner kroner på å lage en ny logo og finpusse på sin visuelle profil. Dette har skapt reaksjoner.

Hensikten med en logo og et merkenavn er å skape positive holdninger til selskapet og derigjennom tiltrekke seg nye kunder og beholde gamle. Det er først i et marked av konkurrerende virksomheter at merkenavnet blir viktig. Avinor er tilnærmet monopolist i Norge.

Avinor har to kundegrupper: flyselskapene og de reisende. For flyselskapenes valg av destinasjon handler det stort sett om:
• Trafikkgrunnlaget
• Prisen for å benytte flyplassen
• De reisendes betalingsvillighet
• Turn around tid av flyet

For denne kundegruppen er markedet av ”flyplassleverandører” så begrenset og dermed transparent, at flyselskapene kjenner ved navnsnevnelse hvilke personer de skal og må forholde seg til. Flyselskapene trenger med andre ord ikke slå opp på Gule sider eller Google hvem som leverer flyplasser og -tjenester. Merkenavnet blir dermed nesten overflødig i den forstand at Avinor kan kalle selskapet nesten hva som helst.

Flyselskapenes holdning til Avinor vil være basert på kostnader og prestasjoner: hvor fort de klarer å klargjøre flyet for avreise, til hvilken pris, og hvor attraktiv flyplassen er for de reisende. Mens de to første handler om kapitalbinding og kostnader, handler det siste om tilgang på kunder og inntekter.

For flyselskapene kunne 50 millioner kroner heller investeres i tiltak som øker flyselskapenes effektivitet, reduserer prisen på Avinors tjenester, eller øker trafikkgrunnlaget.

For de reisendes valg av flyplass, handler det stort sett om
• Avstand fra hvor de bor
• Tilgang til fly som tar dem hvor de skal
• Punktlighet
• Servicen på flyplassen

Mens flyselskapene er en homogengruppe, er ikke de reisende det. De har med andre ord ulike behov. For de som reiser mye i forbindelse med jobben, vil tiltak som kan redusere tiden de bruker på å ankomme og komme seg gjennom flyplassen, være viktig. For feriereisende eller de som venter på neste fly og som ofte tilbringer mer tid på flyplassen, vil servicetilbudet mens de venter, være viktig. Avinors image overfor denne gruppen er uavhengig av deres merkenavn eller log, men prestasjoner.

For de reisende kunne 50 millioner investeres i tiltak som gjør at tid og opplevelse på flyplassen blir best mulig. For de som reiser mye vil alt som redusere tid i forbindelse med reisen være viktig. At Avinor ikke klarer å bemanne med tilstrekkelig flyveledere, er et stort problem for denne gruppen. For de som tilbringer tid på flyplassen handler det om å anvende denne tiden best mulig. Tilgang på butikker, bespising, (gratis) tilgang til Internett, eller steder hvor man kan arbeide, vil være viktig for denne gruppen.For reisende med barn, vil ting som kan engasjere barna være svært velkomment.

For alle praktiske forhold kan man se på en flyplass som en distribusjonsmaskin med landingstillatelse. Siden det i Norge stort sett er bare en tilbyder av flyplasser – Avinor – er merkenavnet og logoen mindre viktig enn det etterlatte inntrykket. Nå er det etterlatte inntrykket at Avinor har for mye penger eller at ledelsen ikke har nok av andre presserende oppgaver å engasjere seg i. Slikt kan bare en monopolist opptre.

Større er ikke alltid bedre!

Endre Skjørstad, styreleder i Flytoget, mener at Senterpartiets nye jernbanegigant er en dårlig løsning og underbygger dette i et debattinnlegg i Aftenposten 4 april. Jeg deler hans syn og skal her kort supplere hans argumenter.

Hensikten med enhver virksomhet er å skape verdier for kundene og i prosessen ta ut en fortjeneste til glede for eierne.

Jernbaneverket ble etter en fisjon fra NSB i 1996 underlagt Samferdselsdepartementet. Erfaringene så langt tyder på at de ikke skaper verdier for sine kunder eller sine kunders kunder - de reisende.

NSB ble i 1996 etablert som et særlovsselskap og underlagt Samferdselsdepartementet. Delvis som et resultat av Jernbaneverkets leveranser, ble NSB rangert som nummer 178 (tilfredshets score på 63: skala 0-100) av totalt 192 selskaper som inngår i 2012-målingen til Norsk Kundebarometer.

Flytoget ble fra første dag etablert utenfor NSB – noe som er helt i tråd med hva innovasjonsforskningen viser. Radikale nye løsninger må legges på utsiden av moderorganisasjonen for ikke å bli kvalt av dennes historie, kultur og byråkrati. Flytoget har vært en suksess.

Flytoget er den eneste av de tre partnerne som skaper verdier for sine kunder og eiere ved at de er helfinansiert i markedet. I 2012 ble de for tredje gang kåret til den bedriften som i følge Norsk Kundebarometer hadde de mest fornøyde kundene i Norge. I 2011 ble de nummer 2 mens NSB ble rangert som nummer 191.

Innen serviceforskningen snakker vi ofte om at godt lederskap og eierskap er grunnlaget for at en organisasjon skal prestere godt i markedet. Politikerne har gjennom tider vist at de ikke er gode eiere av verken NSB eller Jernbaneverket ved blant annet ikke å gi dem gode investerings og driftsrammer. Slike forhold tiltrekker ikke de beste ledere og ansatte.

Fra idretten har vi lært at gode utøvere blir bedre av å trene med andre utøvere som er bedre enn dem. Men i tilfellet NSB og Jernbaneverket viser deres prestasjoner at de ikke bare er i en annen divisjon enn Flytoget, men nesten driver en annen idrett. Det beste grunnlaget for utvikling er når alle kan lære av hverandre. Mens det er lett å se hva de andre kan lære av Flytoget, er det vanskelig å se hva Flytoget vil kunne lære av de andre. Resultatet vil være at Flytoget gradvis faller ned på de andres nivå – noe som ikke er ønskelig.

Riktignok er NSB og Jernbaneverkets mandat noe større enn Flytoget. Men det forrykker ikke det faktum at hvor det finnes et marked, vil markedstilpassede aktører prestere bedre enn Statseide aktører.

Mens det ikke er et marked for de tjenester som Jernbaneverket tilbyr, er det i stor grad et marked for gods og persontransporttjenester. NSB har vist at de ikke leverer. Da kan en løsning være å gjøre dem mindre fremfor større. Hva om Flytoget ble større og fikk drive strekninger som NSB driver i dag? Jeg tror det for samfunnet totalt sett er en bedre løsning enn hva Senterpartiet foreslår.