Norsk Kundebarometer: Hva kan vi lære av de beste?

"The purpose of a business is to create and keep a customer. Business has only two functions: marketing and innovations"

Peter Drucker, 1985.

Norsk Kundebarometer, som begynte som et forskningsprosjekt i 1995, har gjennom årene gitt oss betydelig innsikt i norske virksomheters prestasjoner sett gjennom kundenes øyner. Dette koblet med vår øvrige forskning, har gitt oss et godt ståsted for å trekke noen store linjer med hensyn til hva som synes å ligge bak gode eller dårlige prestasjoner. Nå foreligger resultatene for 2013. Hva kan vi lære?

Hva gjør de beste best?
Da det Amerikanske distribusjonsselskapet FedEx, vant The Malcom Baldridge natioanl Quality Award i 1990, fikk FedExs sjef, Fred Smith, følgende spørsmål:

“What are the secrets to your company’s success?” Hans svar var: “There is no secret to whatever success Federal Express has enjoyed. What we do is all in the books.  Our secret, if there is one, is just doing what they say.”

Underlig nok er det ikke de store banebrytende dyre tiltakenede som skal til for å tilfredsstille kundene, men heller det motsatte: dagligdagse ting som kundene setter pris på. men om det er så enkelt, hvorfor er det ikke flere som får det til?

Oppsummert snakker vi om ledere som:

• tør erstatte dagens lønnsomme produkter med nye
• tør å eksperimentere med ny teknologi
• utvikler markedsorienterte organisasjoner
• prioriterer kunder fremfor aksjonærer
• prioriterer inntekter fremfor kostnader
• skaper gode og ambisiøse arbeidsplasser
• prioriterer bedre fremfor billigere
• balanserer rennovering og innovering samtidig

Enhver virksomhets viktigste oppgave er å skape verdier for kundene og i prosessen skape et overskudd til glede for eierne. En viktig erkjennelse har vært at for å kunne gjøre dette over tid må bedrifter arbeide på to fronter samtidig. Mens kvalitet er en forutsetning for å kunne delta i markedet, er innovasjon en forutsetning for å fortsette å være i markedet.

"Man må rennovere og innovere samtidig"

Mens dette kan synes åpenbart, er det lett å finne eksempler på hvor ledere har blitt forelsket i nåværende produkter, tjenester, eller teknologi. Dette er som regel de bedriftene som sliter i markedet.

Kodak hadde allerede i 1960-årene utviklet en digital fotoløsning. Men ledelsen var redd for å drepe gull hønen – fremkalling av film – og fortsatte med denne teknologien til det var for sent. Nokia fortsatte med sitt operativsystem lenge etter at det var klart at Windows, iOS, og Android ville dominere. Apple-gründer, Steven Jobs, var notorisk i å utfordre dagens løsninger.

Dyktighet over tid
Summen av hvor dyktige norske bedrifter er i å skape verdier for sine kunder over tid, fanger vi ved å se på utviklingen i gjennomsnittlig kundetilfredshet for gruppen “10 på topp” av Norsk Kundebarometer fra 2000 til 2013: fra å ha falt til 76 fra 79 fra 2000 til 2001, har den steget hvert år til 83 i 2013. Dette er ikke bare gledelig utvikling, men en vesentlig forbedring. De ti beste har altså evnet å løfte seg i perioden.

Tilsvarende for gruppen “10 på bunn” er ikke like imponerende for perioden sett under ett: fra 59 i 2000 til 59 i 2013. Men dersom vi tar utgangspunkt i 2003 hvor de som gruppe presterte verst (50), har de steget hvert år siden da. Dette er ikke bare gledelig utvikling, men en vesentlig forbedring. De ti verste har altså evnet å løfte seg med ni prosentpoeng fra 2003.

Kvalitet
Når det gjelder kvalitet, snakker vi om tre typer:

• Søkekvalitet (primært varer). Hvor det er lett for kundene å vurdere kvalitet før kjøp
• Erfaringskvalitet (varer og tjenester). Hvor bruk over tid gir erfaring som gjør vurdering av kvalitet lettere
• Tillitskvalitet (bare tjenester). Hvor det er vanskelig å vurdere kvalitet selv etter kjøp og bruk

For Norge ser vi at økonomien beveger seg mot et større innslag av profesjonelle eller tillitsbaserte tjenester og produkter som inneholder tjenester/rådgivning. Dette er tjenester hvor kunnskap er den dominerende innsatsfaktoren. Dette er en type tjenester hvor betalingsvilligheten er større. For mange bedrifter er det en utfordring å ta betalt for service eller rådgivning.

"Kvalitet, kundeservice, og enkelthet går aldri av mote."

Forbedring av kvalitet skjer gjennom produktets eller tjenestens ulike livssyklusfaser (tidlig vekst, vekst, modining, og høsting). Måling av kundetilfredshet er spesielt viktig i dette arbeidet samt allokering av midler til områder som er viktig for kunder med høy livstidsverdi. 

Innovasjon
En utvikling vi har sett er at flere bedrifter innser at produktets livssykluskurve er også avhengig av utviklingsfasen: fasen hvor man beveger seg fra innovasjonside via utviklingsprosjekt til lansering. En måte å bedre denne fasen på er å involvere markedsavdelingen med sin kunde og markedsinnsikt.

"Innovasjoner må overbevise kunden mht fordelene"

I utviklingsfasen er det ikke så mye spørsmål om mengde ideer, men kvaliteten i ideene. Kundedrevet innovasjon har vokst frem i lys av dette. Men det virkelig store problemet er at de alle fleste innovasjoner flopper i markedet. En vesentlig forklaring på dette er at innovasjonene overbeviser ikke kundene med hensyn til at verdien ved å skifte til det nye overstiger de psykologiske kostnadene ved å skifte. Da blir man værende. Bedrifter som er markedsorienterte, synes å ha en større suksessrate fordi de i større grad lytter og lærer av markedet behov.

"Sannsynligheten for innovasjoners kommersiell suksess må bedres"

Vi har i vår innovasjonsforskning identifisert åtte langsiktige trender (økt mobilitet, alltid pålogget, det gode liv nå, rask tilgang på kvalitetsdata, se på meg nå, varig livsstil, privatlivets fred, og avkastning på investert tid) som vil påvirke konsumentenes hverdag – noe som vil virke inn på deres etterspørsel etter varer og tjenester. Utvikling av nye løsninger langs disse trendene tilpasset tre ulike livsfaser – Ung og fri, Kaos i livet, og Fått livet tilbake – vil øke sannsynligheten for kommersiell suksess.

Oppsummert ser vi at kvalitetsforbedring ofte ikke er de store tingene som gir uttelling. Det er ikke alltid løsninger som koster all verden å implementere. Når det gjelder innovasjoner, er bedriftene fremdeles litt for innadvendte i den forstand at de utvikler noe de tror markedet vil ha – noe de som regel ikke vil. Her kreves det mer arbeid.

Fra Harvard-professor Clayton Christensen har vi lært at kundens behov er ikke riktig analyseenhet. Riktig analyseenhet er hvilken jobb kunden ønsker gjort. Kunden har ikke behov for et 3/4" borr, men ett 3/4 hull. Når man vet hvilken jobb de ønsker gjort, kan man fundere på hvordan jobben kan gjøres rasker, billigere, enklere, eller morsommere. Det er dette som kalles renovasjon og innovasjon.

Alt dette har bransjevinnerne av Norsk Kundebarometer skjønt!