Kunden: Innovatørens forbannelse

Ved etableringen av Norsk Kundebarometer ved BI sa vi at kundetilfredshet er en ”ticket to play” for norske bedrifter. I dag sier vi at innovasjon er en ”ticket to stay”. Dessverre vet vi mye mindre om innovasjon enn om kvalitet og tilfredshet. Resultatet er at ni av ti innovasjoner flopper i markedet. At kundene ikke kjøper det nye, er innovatørenes forbannelse. Men hva skjer og hva kan gjøres?

La meg begynne med en suksess. Apple lanserte IPad i USA april 2010. Det tok 28 dager å selge en million eksemplarer. På verdensbasis er det pt solgt ca 12 millioner eksemplarer. Da IPad kom til Norge julen 2010, hadde omlag 50.000 kunder skaffet en allerede. 2. mars lanseres IPad 2. Den kommer ogsa til a sette en ny standard innen dette marekdet. Men ikke alt Steven Jobs har tatt på har blitt gull. Det er nok å nevne Newton, Hockey Puck musen, og Message Pad (forløperen til IPad). Hvorfor er innovasjon så vanskelig?

Det grunnleggende med innovasjon er at nye løsninger krever at kundene må endre atferd samt gi opp noe som de etter en tids bruk har lært å verdsette. Å gi opp noe representerer en kostnad. I kampen for å få folk til for eksempel å kjøpe elektriske biler ”får” kunden miljøvennlighet, men ”gir fra seg” kjørelengde, størrelse, sikkerhet og komfort. En rasjonell kunde ville tenke som følger: dersom summen av hva jeg får overstiger summen av det jeg gir fra meg, kjøper og adopterer jeg det nye. Dette kan vi uttrykke som:

Nytten (av en elektrisk bil) = nytten (av miljøvennlighet) minus unytten (med kjørelengde, størrelsen på bilen, tap av komfort, trygghet og bryderi med å skifte bil): Dersom nytten > unytten => kjøp og motsatt.

Men det er ikke slik en kunde oppfører seg eller fatter beslutninger. Forskjellen mellom økonomisk teori og praksis er de psykologiske effektene knyttet til gevinster og tap som forklarer faktisk atferd og ikke rasjonell atferd. Kunder er ikke nyttemaksimerende økonomiske rotter.

Dersom vi skiller mellom objektiv og psykologisk verdi, viser forskning at kundene – kall det gjerne irrasjonelt opplever at det de taper ved å adoptere en ny løsning i forhold til hva de vinner, er et 3:1 forhold. Det vi gir fra oss veier tre ganger tyngre på beslutningen enn hva vi får ved det nye. I tillegg vil kunder ofte tillegge besittelsen av et objekt en egen verdi. Å bytte sin kjære gamle kaffekopp med en ny, har en affektiv kostnad. Forskning viser at mennesker som har fått en tilfeldig gave av en ukjent, vil foretrekke å beholde den ved tilbud om å bytte den umiddelbart mot noe annet av samme økonomiske verdi. Okonomisk irrasjonelt, men psykologisk rasjonelt. Vi kaller dette eiendomsfellen.

Kundenes vurdering av gevinst og tap ved adopsjon av en ny løsning, er vist i figur 1: en enhet opp/ned langs den objektive kvalitstskalaen fra dagens situasjon, gir ulik utslag pa psykologisk tap/gevinst.


Summen av fordelene og bindingen til den gamle løsningen utgjør kostnadene ved å skifte. Til tross for at de objektive gevinstene overstiger de objektive tapene finner vi oftere enn vi tror at de psykologiske kostnadene overstiger de psykologiske gevinstene. Formelt har vi:

Objektiv gevinst > Objektiv tap, men psykologisk tap >> psykologisk gevinst: altså ikke-kjøp!

De fleste innovasjoner tar tid å utvikle frem til ferdig løsning - ofte flere år. Fordi de ansatte har arbeidet med den nye løsningen over lang tid har de kommet atskillig lengre enn kundene i sin egen vurdering av verdien av de nye gevinstene. De har i tillegg blitt et offer for eiendomsfellen, med med motsatt fortegn. Den nye løsningen som de skal gi fra seg anser de som svært fordelaktig i forhold til hva som er på markedet - noe alle må ønske å kjøpe. Som sagt, kundene ser det ikke på samme måte – de ser gevinstene som mye mindre verdifulle i forhold til tapene. Men hva kan man gjøre?

En måte å overkomme ubalansen på er gjennom rå kraft i innovasjonen:
• lag det nye 10 ganger bedre enn det gamle (IPhone – Nokia)
• eliminere det gamle (kalkulator – regnestav)
• bygge et sterkt merkenavn(Apple, Louis Vouitton))
• forberede en sakte adopsjon (TiVo)

Alternativt kan man minimere motstanden mot forandring ved å:
• gjøre det nye kompatibelt med eksisterende løsninger (spesielt kunnskap om bruk)
• finne kjøpere som har et sterkt ønske om en ny løsning (lead users)
• finne frem til førstegangskjøpere som ikke har utviklet noe eierforhold til de gamle gevinstene (helt nye kjøpere som kjøper for første gang)

I jakten på en bedre forståelse av hvorfor innovasjon er så vanskelig, kan vi si at nye løsninger som krever få endringer for kundene samt representerer reelle kundeverdier, bør bli en kommersiell suksess. Dersom kundeendringene og gevinstene er store, må man planlegge med lang adopsjonstid. Store forandringer for kundene koblet med få eller ikke åpenbare gevinster, er en sikker flopp.

For å overkomme innovasjonenes forbannelse, må innovatørene skjønne kundenes situasjon bedre og hvilke vurderinger mht gevinster og tap kundene foretar ved adopsjonsbeslutningen. Mye tyder på at innovatørene er mer opptatt av løsningen enn kundenes situasjon. På denne bakgrunn er det lett å forstå kundenes status quo beslutning: ikke kjøp det nye. Det viktigste å innse er at kundene er fulle av emosjoner og psykologisk irrasjonalitet – langt fra hva økonomenes rasjonelle antakelse om forbrukerne. I et slikt perspektiv er kunden innovatørens forbannelse.

Innovasjon: Kunden som medprodusent?

Kostnadsorienterte ledere vil tenke på å engasjere kundene for å spare kostnader ved at kundene gjør deler av jobben. Markedsorienterte ledere vil tenke på å engasjere kundene for å skape økte kundetilførte verdier. Spørsmålet om man skal og eventuelt hvordan involvere kundene er relevant da forskning viser at å engasjere kundene i verdiskapingen er en effektiv markedsstrategi.

Hvorfor er det slik at det man har laget selv verdsetter man høyere enn andre tilsvarende ferdige løsninger? Hvorfor er det slik at egne ideer eller forslag vurderes bedre enn andres? Begge spørsmålene forutsetter et kunde engasjement. Duk University-professor Dan Ariely kaller fenomenene ”IKEA-effekten” og ”Ikke-oppfunnet-her” syndromet.

Ariely fant på bakgrunn av sin egen erfaring med å skru sammen en IKEA-kommode at han var mye stoltere over den kommoden enn andre ferdigskrudde møbler i huset. At dette var en allmenngyldig reaksjon fant han ut etter en rekke eksperimenter. At ideer eller løsninger som andre presenterer ikke var like verdifulle som egne fant han også ut etter en rekke eksperimenter. I sum har vi at når mennesker engasjerer seg i verdiskapingsprosessen, setter de høyere pris på det endelige resultatet enn tilsvarende ferdige løsninger fra andre.

Hva betyr dette for markedsorienterte ledere? Når kundene engasjerer seg i verdiskapingsprosessen, forsterkes deres preferanse og holdning til sluttproduktet – noe som er viktig i forbindelse med innovasjon, relasjonsbygging og gjenkjøp. Å engasjere kundene i en medprodusent prosess kan være en god markedsstrategi. Men hvilke oppgaver som medprodusent gir kunden høyest verdi ?

I en kommentar til en svært innflytelsesrik artikkel hvor blant annet medproduksjon ble diskutert, definerte Michigan-professor C.K. Prahalad fem oppgaver kundene kunne bidra med i sin medproduksjons rolle: fysisk og psykisks engasjement av kunden i forbindelse med reklame, kundens aktive bruk selvbetjeningsteknologi, kundeopplevelser, kundens engasjement i problemløsning og kundens mulighet til å skreddersy tjenesten. La oss se hva dette betyr.

Fysisk kundeengasjement i fbm reklame kan være i form av konkurranser eller utfylling av kuponger. Den Svenske vodkaprodusenten engasjerte sine kunder psykisk på en finurlig måte ved å utvikle et reklamedesign hvor konturen av flasken var gjemt i reklamen. Kundens oppgave var å finne hvor den var.

Kaffekjeden Starbucks benytter selvbetjeningsteknologi på en avansert måte. Ved å utvikle en applikasjon for IPhone kan kunden finne nærmeste Starbucks kaffe med retningsanvisning. På veien dit kan man plassere sin skreddersydde bestilling og dermed slippe å stå i kø når man ankommer.

Med kundeopplevelser menes at bedriften tilrettelegger scenen hvor tjenesten skal utfoldes og plassere kunden på scenen. For de fleste vil en dag i Disneys Magick Kingdom i Florida eller California være et eksempel på gode kundeopplevelser. Parken med alle dens ingredienser er tilrettelagt for aktiv kundeengasjement.

Med skreddersydde tjenester forstår vi at kunden engasjerer seg aktivt for å en tilpasset løsning for seg. Nike tilbyr kundene å designe sine egne joggesko. Hos Starbucks kan kundene gjennom Apples ITune og gratis tilgang til Internet lage sine egne unike musikkbiblioteker.

Problemløsning betyr når bedriften lar kunden benytte deres datasystemer til å rette opp i noe som har gått galt. Federal Express lar kundene få tilgang til sine datasystemer for sporing av tapte forsendelser. Hewlet Packards kunder kan benytte deres hjemmesider for assistanse med å få sin egen datamaskin analysert mht eventuell feil eller laste ned nye drivere til printere.

I forskningsprosjektet Verdi-drevet service innovasjon, finansiert av Norges Forskningsråd og Accenture, ønsket vi å se nærmere på dette. Spørsmålet vi stilte oss var hvorvidt alle disse oppgavene er like viktig for kundenes vilje til å være medprodusent; er noen oppgaver mer verdiøkende enn andre og kan det være oppgaver kundene ikke ønsker å være delaktige i? Det vi fant har stor betydning for bedrifter når det gjelder hvilke områder kundene er villig til å engasjere seg i og dermed hvor bedriftene kan sette inn sin innovasjonskraft.

To områder sto ut som svært viktig mht kundenes villighet til å engasjere seg i produksjonen av en tjeneste: selvbetjeningsteknologi og skreddersydde løsninger. Mens den første har betydning fra et nytte perspektiv (for eksempel spare tid, økt bekvemmelighet) var det andre betydning ut i fra et nytelses perspektiv (få det akkurat som jeg vil ha det). Problemløsning var det området hvor kundene ved valg om å engasjere seg eller ikke, takket nei. Når ting går galt anser kundene at det skyltes bedriften og at de dermed får rydde opp selv. Kundenes brukserfaring (høy-lav) med tjenesten hadde ingen betydning for resultatene. Når vi i tillegg fant at ønsket om å være medprodusent var knyttet til fremtidig kjøps eller bruks intensjon, kan vi si at medproduksjon kan påvirke bedriftens inntjening.

I sum har vi at når kundene får benytte selvbetjeningsteknologi for å øke sin egen produktivitet eller bekvemmelighet samt kunne skreddersy sine egne løsninger, øker bedriften verdier som de tilfører kunden mest. Når ting går galt må bedriften ta ansvaret med engang og fikse kundens problem. Kundene oppfatter dette som et brudd i samarbeidsavtalen. Basert på denne studien kan vi hevde at invasjonstiltak bør rettes inn mot utvikling av nye selvbetjeningsløsninger samt områder og måter hvor kundene kan skreddersy sin løsning.

Vi lever i en tid hvor kundene lar seg engasjere og involvere dersom de ser nytten av det og har anledning til det. Omfanget av sosiale medier og de unges bruk av dette, er et godt eksempel på kunde involvering. Spørsmålet er hvordan bedriftene kan benytte sosiale medier slik at kundene ser nytten av å involvere seg? Kan det hjelpe kundene å bli mer produktive eller i større grad få det som de vil ha det?

Gjensidige leverer!

Da forsikringsselskapet Gjensidige gikk på børs ved årsslutt 2010 ga jeg uttrykk for optimisme: Gjensidige - en god investering.

To måneder etterpå kan det være på sin plass med et gjenbesøk. Har Gjensidige levert? Aksjen var satt til ca NOK 58 ved introduksjon. Interessant nok fulgte den samme utviklingsbane som Telenor og Statoil ved sine introduksjoner: synker til å begynne med for så å skyte fart.

Det er gledelig å se at Gjensidige aksjen i dag er notert til ca NOK 67: opp vel 15 prosent. Hittil i år har Oslo Børs falt fra 440 til ca 435 - tiltross for perioder med uro i oljeviktige land.

So far so good! Men man har ikke kommet i mål med å etablere Gjensidige som en attraktiv vekstaksje for investorer. I dette bildet må Gjensidige leverer verdier til sine kunder for å kunne levere verdier til sine akjsonærer og andre eiere.

Det er tre måter å gjøre det på:
1) kutte kostnader
2) økt gjenkjøp fra nåværende kunder
3) oppkjøp av andre selskaper.

Nå vil alle ruter være på ledelsen palett av handlinger. Kostnadjakt vil ligge der hele tiden. Det vil også det kulturelle som har gitt selskapet et godt grep på sine kunder gjennom solid vekst i kundetilfredshet og lojalitet.

Det vi nå venter på er gode oppkjøps/samarbeidsopplysninger av internasjonale selskaper som bringer selskapet fra norsk kretsmesterskap til major league. Mens aksjonærene er klare, er spørsmålet om ledelsen er klar for nok et kjempe utfordring: først børsintroduksjon så agressiv vekststrategi. Begge setter de ansatte og organisasjonskulturen på prøve. Ledelsen vil bli testet på sine champion leagu forutsetninger og forberedelser: De må ikke glemme hvor selskapet kom fra som grunnlag for å gå videre.

Ingenting tyder på at det er grunn til å selge!

SOME: forandringens turbo charger!

Mens sosiale medier er i vinden vet ikke næringslivsledere hvordan de skal benytte det på en effektiv måte. Innen akademia har vi ikke helt funnet ut hvordan vi skal forske på det? For markedsførere sees det på som en ny kanal for påvirkning og dialog. Det paradoksale er at mens de voksne tenker, har de unge handlet. De regjerende er tatt på sengen av de unges bruk av sosiale medier.

Opprørene som begynte i Tunisia via Egypt til store deler av Midtøsten og araberlandene, er delvis drevet av undertrykkelse og delvis av de unges frustrasjon over ikke å få anledning til å bidra. Mange har gode utdanninger, men få ikke jobb. Mange kommer ikke i gang med voksenlivet og må bo hos sine foreldre lengre enn de hadde planlagt. Man snakker om ”den tapte generasjonen”. Slikt frustrerer!

Gjennom Internettet fores de med hva som skjer med tilsvarende ungdomsgrupper andre steder og deler av verden. Man trenger ikke å være rakettforsker for å forstå at de gjerne vil ha sin del av velstanden. Men som Paul Chaffey så riktig påpeker i sin blogg:

”Det skjer aldri virkelig store ting i den arabiske verden. Da Berlinmuren falt og frigjorde øst Europa skjedde det ingenting. Da Internett og Google kom, og skapte problemer for andre regimer over hele verden, skjedde det fortsatt ingenting. Hvorfor skjer plutselig alt på en gang nå?”

Hva er det som har skjedd? Svaret er enkelt: sosiale medier har skjedd! Twitter, blogger, Facebook og smartphones har fått en spredning ingen har sett maken til før. I tillegg har tiden modnet folket til å ville noe mer. Til å tørre noe mer. I sum har de enkeltvis og i grupper tatt til gatene for å gi uttrykk for sin frustrasjon. Sosiale medier har vært limet i grasrotopprørene som kun vil ha en løsning: makthaverne må gi etter.

Men la oss ta ett skritt tilbake. Hvordan kan man arbeide systematisk med sosiale medier med formål å skape forandring? Som sagt, akademisk forskning ligger etter på området. Det vi foreløpig har er konseptuel tenking, rammeverk og modeller. Empirisk testing mangler ennå. Med denne begrensningen er det to bidrag som har fått min oppmerksomhet: en bok og en artikkel.

I boken ”The Dragonfly Effect” skrevet av Stanford-professor Jennifer Aaker og hennes mann Andy Smith, gir de en grundig gjennomgang av hvordan man skal skape en kampanje via sosiale medier for å gi maks effekt. I Norge opplevde vi at den papirløse Marie Amelie fikk maksimal uttelling av en sosial media kampanje som bevisst eller ubevisst fulgte oppskriften slavisk:

1) fokuser kampanjen rundt ett enkelt mål (Sett Maria Amelie fri),
2) få oppmerksomhet ved å gjør saken personlig og overraskende (Maria hadde kjendisstatus),
3) engasjer mennesker ved å spille på emosjoner, skap sympati og fortell en ekte historier (Maria er pen, hvit og har tatt høyere utdanning) og
4) få andre til å gripe til handling (skap Facebook gruppe, Blogger og demonstrasjoner).

Målt i mediaomtale må vi si at hennes forkjempere fikk stor uttelling i et forsøk på å skape forandring. Jeg skal la det politiske rundt saken ligge.
I en artikkel i magasinet Asia Digital Map, 13 februar 2011, skriver forfatteren Haysam Fahmy om de sosiale mediers betydning for forandring direkte relatert til opprøret i Egypt. Svært treffende skriver han:

” The revolution did not happen because of social media, but social media is designed for revolutions. At this very moment, desperate and freedom hungry activists in Algeria, Syria, and Yemen are following the Egyptian and Tunisian example and are not only getting to the streets but are also flocking to social media, in hopes of spawning similar revolutionary change in their countries. The momentum continues.”

Men hvordan kan (fredelige) aktiviser benytte sosiale medier i sin sak? Haysam Fahmy benytter en modell eller illustrasjon utviklet av Twitter.com, som jeg fant svært beskrivende for hvordan man kan benytte sosiale medier i forandringsprosesser.


Illustrasjonen er selvforklarende. Men det er to drivkrefter som må være til stede for å få dette til å fungere: 1) en pasjon om å ville forandring som har forankring i store grupper slik at en tipping point effekt kan oppnås og 2) lett tilgang til Internett basert teknologi som engasjere og koordinerer mennesker i et felles opprør om forandring.

Forandring forutsetter mennesker som vil og ønsker forandring - sosiale medier hjelper dem til å forløse deres latente energi. Hva dette kan bety for bedrifter som evner å engasjere sine eksisterende og potensielle kunder, kan man bare drømme om. Utover det relasjonsskapende kan vi tenke oss sosiale medier brukt for å stimulere engasjementet rundt bedriftens samfunnsansvar. En ting er sikkert: de beste bedriftene vil lære av de unges bruk av sosiale mediers i opprørene som nå engasjere oss. Kanskje hadde Carl Marx rett- makten til folket!

Hvorfor er forandring så vanskelig?

Hvor ofte har du ikke hørt om venner og kjente som ønsker en forandring i livet? Rundt Nyttår er dette rene folkesporten. Da skal mange: spise mindre, drikke mindre, trene oftere, ikke røyke, bli mer miljøbevisst, etc. En fellesnevner for alle disse løftene er at de er letter å gi enn å etterleve. Hvorfor er forandring i livet så vanskelig?


Dette fikk meg til å engasjere meg litt i problemstillingen. Muligheten til å gjøre det ligger i et større forskningsprosjekt – Verdi-drevet tjeneste innovasjon – finansiert av Norges Forskningsråd og Accenture. Tanken har vokst over tid, men fant sin forløsning da jeg leste en artikkel som sammenlignet innovasjonsprosesser og kommersialisering fra 1984 til 2004 hvor ni av ti innovasjoner flopper i kommersialiseringsfasen. Hva er det med innovasjoner og adopsjon som gjør dette til en høy-risiko sport?

Fra markedsføringen kjenner vi til at diffusjon eller spredning av en ny tjeneste er betinget av at mennesker adopterer dem. Ingen adopsjon – ingen diffusjon. I boken "Switch" fremheves tre forhold som grunnlag for å få til forandring:
1) det rasjonelle (elefantrytteren)
2) det emosjonelle (elefanten)
3) veikartet til forandring

Et dypdykk inn i den vitenskapelige litteraturen ga flere svar. Konkret fant jeg frem til en artikkel av professor Richard P. Bagozzi *), Universiversity of Michigan - Ross School of Business, som ga mange svar. Fra en bred base av litteratur ser han adopsjon eller ikke av innovasjoner som to beslutninger med flere faser.

Å sette mål:I den første beslutningen (prøve å adoptere, ikke adoptere, utsette) ser han fem faser som leder frem til beslutningen:

1) den initielle responsen til innovasjonen (motstand eller åpen)
2) evaluering av innovasjon (hvordan skal jeg forholde meg - mulighet eller trussel)
3) i lys av mine ferdigheter og vurderinger av utkomme, hvilke følelser har jeg for dette (positive, negative)
4) hvordan skal jeg forholde meg til dette?
5) beslutning (adoptere, ikke adoptere, utsette)

Etterleve mål: Mens de fleste bøker om forbrukeratferd stopper ved beslutningen hvor man antar at da er alt OK, går Bagozzi ett skritt videre til den andre beslutningen (adoptere permanent, prøve å adoptere eller feilet i adopsjonen). Også her ser han fem faser.

1) Vurdering av egen situasjon (egne ferdigheter, vurdering av utkomme, følelser for det hele)
2) Planlegge handling (beslutninger om når, hvor, hvordan)
3) Fastlegge handlingsplan (hva skal jeg konkret gjøre)
4) Kontroll av egne handlinger (fremdrift, overkomme fristelser og hindre, opprettholde beslutningen)
5) Faktisk adopsjon eller ikke

Andre faktorer som kan også spille inn: vaner, motivasjon, ideologi, eksterne negative hendelser (dødsfall, sykdom, etc). Samtidig kan det også spille inn hvor man befinner seg i livet: det tomme rede 1 (ung fri og single), det fulle rede (kaos i livet), eller det tomme rede 2 (før og etter pensjon). Som man skjønner er mange faktorer spiller inn før en kunde adopterer eller ikke. Innovasjon medfører kostnader og nytte for kundene. Noen kommer på kort sikt. Andre på lang sikt. Desto lengre frem i tid belønningene kommer, jo vanskeligere er det å motivere seg. Desto vanskeligere det er å se resultater av hva man gjør, jo vanskeligere er det å motivere seg.


Det som mangler er empirisk testing av det ovennevnte. Dette er en av grunnene jeg pt befinner meg i Brisbane, Australia, ved University of Queensland. Her befinner professorene Len Coote og Janet McColl-Kennedy seg. Dette er noen av de flinkeste jeg kjenner som kan bidra på dette området. Len er et geni når det gjelder å modellere valg og beslutninger. Janet er tilsvarende på det konseptuelle. Konkret ønsker vi å se forandring av livsstil og atferd i lys av bærekraftig livsstil for oss selv og for samfunnet.

En bærekraftig livsstil er noe de fleste kjenner seg igjen: de fleste snakker om det, men svært lite skjer. Vårt arbeide kan være med på å bringe større forståelse for myndigheter og bedrifter – noe som kan få flere til å være med på å etablere en mer varig livsstil samtidig som flere enn en av ti innovasjon kan lykkes i markedet.

*) R.P. Bagozzi & K.H Lee (1999): ”Consumer resistance to, and acceptance of, innovations”, Advances in consumer research, Vol 26, pp 218-225

Bokanmeldelse: The Upside of Irrationality

The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic at Work and at Home
av Dan Ariely , Harper Collins,352 sider, 2010.

I oppfølgeren til bestselgeren "Predictably Irrational," gir Duke- professor Dan Ariely, i "The Upside of Irrationality", leseren et innblikk i de irrasjonelle siden av menneskelige beslutninger og vitenskapen om atferdsøkonomi.


Når det gjelder vår motivasjon er vi, i følge Ariely, langt fra hva økonomene antar at vi er: hyper-rasjonelle Mr. Spock fra Star Treck og mye mer lik tegneseriefiguren Homer Simpson.

Med sin nye bok ønsker Ariely å hjelpe oss å finne ut hvordan vi kan få mest mulig gode og minst dårlig opplevelser når vi gjør valg om våre penger, våre relasjoner eller vår lykke.

Ariely skriver også denne gangen svært lett og underholdende om ikke-intuitive forhold. For eksempel: at det er bedre å ikke belønne deg selv med pauser når man skal fylle ut selvangivelsen, men at det er veldig lurt å gå ut av badekaret for å fryse litt før man hopper opp igjen. Eller at store bonuser virker ødeleggende på lederes prestasjoner.

Dette er også en mer personlig bok fra Arielys side. Vi lærer om hvorfor han gleder seg stort over sin IKEA-bokhylle som han har skrudd sammen selv (mer enn andre dyrere ferdig skrudde møbler), og hvordan han lar sin irritasjon over Audis kundeservice lede til en hevnaksjon. Ikke minst blir vi denne gangen gjort kjent med hans fatale ulykke og hvilke smerter dette påførte han.

I sum synes jeg boken er vel verd å lese – selv om den er litt ”lettere” enn hans første bok. Det jeg beundrer mest ved Ariely er hans fantastiske evne til å stille spørsmål og designe studier for å finne svar på dem. Jeg skulle ønske at norske forskere og ledere hadde samme nysgjerrige sinn – boken er en oppfordring til nettopp dette.

Bokanmeldelse: The Invisible Gorilla

The Invisible Gorilla: And Other Ways Our Intuitions Deceive Us
Christopher Chabris & Daniel Simons
HarperCollins , 320 sider

På slutten av 1990-tallet, gjennomførte to kognitive psykologer, Chris Chabris og Dan Simons, et eksperiment som har siden blitt et av de mest viste og diskuterte psykologiske studier noensinne. Som en del av eksperimentet, ble frivillige bedt om å se en kort videofilm av to lag - ett lag med hvite t-skjorter, den andre med svarte t-skjorter som sendte basketballer til hverandre innad i laget. Oppgaven var å telle antall pasninger gjort av det "hvite" laget.

Midtveis i "spillet" kommer en person i en gorilla kostyme slentrende inn på banen mellom de sorte og hvite spillerne, dunker seg på brystet og går ut den andre enden. Det kom som en overraskelse at bare omtrent halvparten av de frivillige la merke til gorillaen i det hele tatt. Den andre halvparten, var så fokusert på oppgaven med å telle de "hvite" pasningene, at de ble blind for gorillaen. Enda mer merkelig, var det at de blankt fornektet sin ikke-antatte blindhet, og hevdet at tapene var blitt manipulert.

Den "usynlige gorilla 'studien, som skaffet Chabris og Simons Ig Nobel Prize (tildeles for" innsats som først få folk til å le, og deretter får dem til å tenke "), er en dramatisk illustrasjon av" illusjonen om oppmerksomhet ", noe som forklarer hvorfor vi opplever langt mindre av vår visuelle verden enn vi tror vi gjør. Forfatterne illustrer dette poenget gjennom en rekke gode eksempler – alle med rot i virkeligheten. Det underlige er at selv når det er bevist at vår tro og "intuisjoner" er feil, er vi svært motstandsdyktig mot å endre oppfatning. Vi blir med andre ord hengende fast i vår feilaktige illusjon – en form for forbannelse av vår visuelle blindhet.

Jeg anbefaler boken på det varmeste for alle lesere som er undrende over mennesket antatte rasjonalitet og ufeilbarlighet.

Vil de korte tanker ta over?

ADVARSEL!
Dette er et langt innlegg som ikke bør leses om du har hastverk: det krever sammenhengende konsentrasjon som grunnlag for refleksjon og tankeutvikling. Det er et manuskript utviklet for et 30 minutters foredrag uten PowerPoint hjelp.

Apple lanserte IPad i USA april 2010. Det tok 28 dager å selge en million eksemplarer, 31 dager for å nå den andre millionen og 21 dager for å nå den tredje millionen. På verdensbasis er det pt solgt ca 12 millioner eksemplarer. Til Norge kom IPad julen 2010. Da hadde allerede omlag 50.000 mennesker skaffet en.
Prognosene for 2011 er ca 60 millioner solgte Tablets og 170 millioner i 2014. På denne bakgrunn kan følgende spørsmål virke rart: "Kan denne fenomenale kommersielle suksessen være et onde?"

Jeg skal i det følgende prøve å trekke opp noen personlige tanker om problemstillingen. Jeg har bygget det opp rundt tre spørsmål:

1) Hva skjer med oss når informasjon er lett tilgjengelig?
2) Er det politisk korrekte å tenke?
3) Hva betyr den nye teknologien for mediebransjen?


TEMA # 1
Blir vi dummere?

I en Harvard Business Review blogg i juni 2010 fortalte Peter Bergman leserne om hvorfor han returnerte sin IPad etter tre ukers bruk. Den var rett og slett for god. Livet ble for enkelt. Med IPad fylte han all ledig tid og sluttet å kjede seg – noe som gikk utover hans tid til kreative tenking.

Internettet må sies å være en av de virkelig store innovasjonene i moderne tid – på høyde med hjulet og elektrisitet. For mange er tanken på ikke å ha tilgang på Internet like lamslående som utenkelig. Ungdommer som har prøvd å la sine telefoner eller PCer ligge igjen hjemme når de drar på hytta, rapporterer om isolasjon, abstinens og sorgreaksjoner.

Hva skyldes denne avhengigheten? En grunn kan ligge i ønsket om å være i konstant kontakt med venner på sosiale medier. Men kan det tenkes at Internet og dets måte å gjøre oss tilgjengelige på og distribuere informasjon på, skaper en form for avhengighet? Kan det være at vi forholder oss til flere ting og mer informasjon, men på en grunnere måte?

Det er dette Nicholas Carr argumenterer for i boken ”The Shallows”. Carr viser til at hjernen er dynamisk tilpasningsdyktig til nye stimuli. Slagrammede mennesker kan for eksempel trene opp nye deler av hjernen som erstatning for de delene som er ødelagt. På samme måte kan hjernen trenes til å ta imot og prosessere informasjon på nye måter.

Kort fortalt sier Carr at Internettets raske multimedia pregede presentasjonsform påvirker hjernens måte å behandle informasjon på og gjør at man beveger seg fra dypere former for lesing og konsentrasjon til grunnere former. Totalt sett lesere man mer, er eksponert for mer, men utbyttet blir redusert fordi den kognitive involveringen er mindre.

I tester hvor lesere av samme tekst – på papir og skjerm – med og uten html-linker- viser det seg at de som har lest pairteksten uten html-linker har fått mye mer med seg av hva de har lest - det vil si de klarer å gjenfortelle større deler med flere detaljer av teksten enn den andre gruppen. Årsaken ligger i konsentrasjonsavbruddene som oppstår når man følger html-linkene. Ofte har man ikke evnet å finne tilbake til den opprinnelige teksten. Man har rett og slett gått seg bort i alle linkene.

Den konstante foringen av hjernen med ny input og impulser utløser en form for rastløshet. Hjernen må hele tiden fores med nye ting - man surfer på nettet, sjekker emails, sjekke Twitter og Facebook konto og gjerne skrive noen kommentarer eller gjøre noen ”like it” klikk. Det MÅ skje noe hele tiden. Den gammeldagse stillheten og konsentrasjonen over tid blir uutholdelig.

I sommer fikk jeg selv oppleve dette. Jeg tilbrakte tre måneder ved Stanford University, CA. Det tok meg omlag tre uker med "avrusing" på biblioteket før jeg klarte å komme inn i det gode lesesporet hvor jeg kunne sitte konsentrert over lengre perioder uten å "junke" meg på emailer og Internett.

Videre hevder Carr at de nye måter å innhente og bearbeide informasjon på, gjør at vår hukommelse blir svekket. Vi evner ikke å huske like godt og presist som før da da informasjonen ikke var så lett tilgjengelig. Husker du feks nummeret på bilen din, på telefonen til din partner, hvilke avtaler du har i morgen? Pugging av salmevers og tyske regler var noe jeg måtte gjennom da jeg gikk på skolen. Mye sitter klistret ennå. Jeg forundres over hvor lite jeg husker i dag, men kanskje er dette like mye alders relatert!

Hukommelse er noe man må trene opp. Uten hukommelse vil man ha mindre glede av den enorme informasjonsmengden som er så lett tilgjengelig ved hjelp av IPad og Google. Når man ikke husker hva man skulle huske eller hvor man leste det man tror man husker, blir det vanskelig å akkumulere kunnskap og forståelse over tid. Man vil konstant finne opp hjulet. Forskning og innovasjon består i å knytte sammen en rekke ulike punkter av informasjon ved å evne å se sammenhenger mellom fenomener. Det forutsetter at man husker hva man tidligere har lest.

Med Internettbaserte hjelpemidler virker det på overflaten som om vi er svært oppdatert, men evnen til refleksjon og internalisering av stoffet synes å ha vanskelige tider. Spørsmålet er da om vi lærer mer bare ved å forholde oss til mer informasjon raskere? Bør vi søke tilbake til den gamle situasjonen og studenten som satt timevis over sine bøker dor å trenge i dybden av hva man leste og unngå den moderne studenten som hører på IPod, GOOGLER, sjekker emailer og Facebook mens han ser en YouTube video av forelesningen han gikk glipp av.

Personlig tror jeg det er snakk om pendelsvingninger. Nå er vi på vei mot det ene ekstrempunktet hvor vi konstant er koblet på. Allerede nå merkes en gryende skepsis til dette. Flere møter avholdes nå uten "crackberries". I Business Week-artikler leser vi om ansatte som føler at privattiden blir spist opp av jobbetiden. Parforhold opplever fritiden sammen som forringet når man hele tiden sjekker ulike elektroniske lytteposter. Avtaler gjøres om elektronisk frie helger. Er dette er motreaksjon og søken etter bedre balanse i livet? Jeg tror ja. Vi snakker om tid sammen eller tid til mer tenkevirksomhet. Det bringer meg over til tema 2.

TEMA #2
Er tenking politisk korrekt?

De av dere som har besøkt Stanford vet hvor nydelig campusen er. Her er det tiltalende uteareal, en rekke fontener og parker. I fritiden min besøkte jeg blant annet deres private museum med Rodin skulptur park hvor blant annet Tenkeren var utstilt. Når man studerer figuren i detalj legger man merke til at han sitter på en nokså ubekvem måte. Men til tross for dette er han fortapt i en indre tankeverden. I dag ser vi svært få mennesker bedrive tilsvarende.

Hvor ble det dypt konsentrerte mennesket av? Ble det borte med Internett, GOOGLE og IPad? Og om det ble borte, har i tapt noe? Er multitasking et problem? Undersøkelser fra Massachusetts Institute of Technology (MIT) viser at konsentrasjon rundt en oppgave av gangen gir bedre læring enn korte konsentrasjonsspenn over en rekke input kilder eller korte avbrudd. Hvordan kan vi da forstå at så mange gjør så mange ting samtidig?

Kan det være at vi benytter de nye hjelpemidlene for å sende signaler om travelhet eller opptatthet - at vi ikke kaster bort tiden. Når man er travelt opptatt med å lytte på IPod mens man surfer nettet eller sjekker mailer på IPad, viser man at man anvender tiden til noe fornuftig og dermed er produktiv. Er det å sitte med hendene i fanget uten å gjøre noe annet enn å tenke, politisk ukorrekt?

Jeg tror det er en allmenn oppfatning at en person som sitter og leser eller tenker, gjør svært lite produktivt. I jakten på å være synlig aktiv, har vi langt på vei klart å fjerne all ledig tid – også i det private. ”Return on time” er dagens mantra. En overfylt avtalebok er for mange synonymt med aktivitet og viktighet. Elektroniske duppe-datter er det synlige beviset på at man er på hugget. Travelheten som verdiorienteringen ser vi klart uttrykt i reklamer fra blant annet teleoperatører. Her blir vi fortalt at vi for enhver pris må unngå dødtid – mobilt kontor er løsningen. Jeg vil våge den påstand at det i dag er politisk ukorrekt å sitte i ro – og tenke.

Det er lett å forstå en forutinntatt holdning til tenking og tankeutvikling. Jeg ser to utfordringer eller problemer. Et problem er at for de aller fleste ser tenking ut som latskap. Man gjør ingenting annet enn å sitte der med hendene i fanget på trikken, på flyet, på kontoret eller hjemme - stirrende rett frem. Et menneske i dyp tankevirksomhet er ikke mye energigivende for andre. Slike personer ønsker vi skal gjøre noe– høre på musikk, sende tekstmeldinger, bevege seg, snakke i telefonen, eller delta i møter. Man må for enhver pris unngå passivitet! Men har vi i jakten på den aktive livsstil gitt avkall på svært verdifull tid til tenking?

Vår reservasjon mot en tilsynelatende inaktiv personen er forståelig. Passivitet signaliserer i verste fall latskap. Men tenking er alt annet enn latskap. Tenking er en av de mest produktive aktivitetene et menneske kan bedrive. Hver eneste vakre og nyttige ting vi har skapt – inkludert demokrati, ytringsfrihet og religionsfrihet – eksisterer fordi noen tok tiden og bryderiet med å tenke.

La det være sagt med en gang: tenking krever tid og innsats. Det er en vanlig misforståelse at dersom et menneske er klokt eller smart vil fantastiske ideer og tanker åpenbare seg lettere og oftere. Dessverre fungerer ikke intellektet slik. Selv geniet Albert Einstein måtte studere og tenke i månedsvis før han kunne formulere sin relativitetsteori. De av oss som er litt mindre begavet sliter med å unnfange selv en moderat god ide. Gjennomgående finner vi at banebrytende tanker og ideer er fruktene av intens tenking over lengre tid. Man må bevist tenke på å tenke.

En annen grunn til hvorfor vi er skeptisk til tenking er at det virker unaturlig. Mens mennesker er sosiale av natur krever tenking ofte isolasjon eller ensomhet. Av denne grunn liker vi ikke så godt mennesker som finner glede i å tenke. Vi blir urolig av en person som bevisst foretrekker å sitte alene og tenke fremfor å gjøre noe aktivt sammen med andre.

Vår bekymring er uten grunn. Intelligens er like mye en naturlig del av et menneske som det sosiale. På samme måte som det ville være unaturlig for et menneske å gå i isolasjon, ville det være unaturlig å ikke stimulere sitt intellekt. Tankeutvikling slutter ikke når man er ferdig utdannet – det skjer gjennom hele livet. I det øyeblikket man definerer seg som ferdig utdannet er man ikke bare utdannet, men ferdig.

De nye mediene gjør noe med oss mennesker som svært få tenker på. Hva betyr det for utdanning? Hva betyr de for arbeidsgivere? Hva betyr det for medieindustrien at lesere flokker vekk fra det trykte ord til nettbaserte ord? Hva betyr IPad for vår måte å tilegne oss informasjon og måten vi behandler denne på? Hvilke kår gir vi tenkeren som bare ”sitter der”? Hvordan kan Internettet og dets mange muligheter og hjelpemidler gi det norske folk en bedre evne eller forutsetning til læring og tenking som kan ha banebrytende implikasjoner? Så langt er vi dopet på opplevelsen av mobilitet og tilgjengelighet. Før eller siden må vi ha et edruelig forhold til det hele.

Det bringer meg over til tema 3.

TEMA # 3
Hva nå?

Lesebrett, Smarphones og apper har kommet for å bli. Vi har for lengst passert the tipping point og bruken vil bare øke. Vi står per dato overfor tre bruker grupper:
• de innfødte: de som aldri har opplevd en verden uten og ser på dette som en naturlig måte å leve og jobbe på (våre barn)
• innvandrere: de som har opplev en verden uten og som prøver å henge med, men henger etter (oss)
• de fortapte: innvandrere som ikke vil ta kostnaden med å henge med og gradvis finner det nye meningsløst - alt var bedre før. (oss eller våre foreldre).


Mens andelen ”innfødte” stiger med fødselskullene er det gledelig å se at ”innvandrerne” vokser og virkelig har glede av emails og de sosiale mediene (Facebook) – noe som gjør at de innfødte emigrerer til andre miljøer eller løsninger. ”De fortapte” er en døende rase. Mer er det ikke å si om det.

Ved inngangen til det nye året er det mange som spår om økonomisk utvikling, moter og trender. Jeg vil hevde at nyhetsformidlere, spesielt redaktører av de trykte mediene –aviser og magasiner- som legger til rette for at lesere i større grad kan opptre i rollen som redaktører, vil vinne. De som ikke innser det vil i enda større grad leve på statsstøtte.

I dag sliter de trykte mediene med å tilføre leserne tilstrekkelige verdier som utløser betalingsvilje. Samtidig flytter annonsørene seg over på mer effektive kanaler. Eiere og redaktører er under sterkt press for å finne nye forretningsmodeller som kan bringe dem ut av kvelertaket. Det store redaktørspørsmålet er: hvordan kan vi tilføre våre lesere økte verdier som grunnlag for tilfredshet, lojalitet og økt firmaverdi?


Fra vår tilfredshetsforskning rundt Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI vet vi at skreddersydde løsninger alltid overgår standardiserte løsninger hva gjelder kundetilfredshet. For eksempel vil riksdekkende aviser alltid bli slått av regionale som alltid blir slått av lokale aviser. Skreddersøm og relevans går ofte hånd i hånd.

I den elektroniske verdenen finnes det i dag aktører og applikasjoner som sammenstiller nyheter, informasjon eller underholdning fra en rekke ulike kilder, automatisk. Kombinasjonen av skreddersøm, hurtig oppdatering av høykvalitets stoff på en moderne presentasjons form til en svært lav pris (gratis) er dynamitt for lesere og annonsører.

Til tross for dette har en rekke mediehus vært tilbakeholdne med å dele sitt nyhetsstoff da de er redd for å tape kunder og annonseinntekter. Mens dette er forståelig, er det uklokt lederskap. Man bør heller tenke på å skape et større marked av lesere og annonsører som alle kan konkurrere om i neste runde. Det er bedre med en andel av en voksende kake enn en del av en minkende kake. Det teoretiske grunnlaget for dette finner vi i spillteori og utmerket beskrevet i boken "Coopetition" (1996) av Adam Brandeburger og Barry Nalebuf. For redaktørene er dette en måte å komme seg fra ”red ocean” strategi til ”blue ocean” strategi gjennom produktutvikling og innovasjon.

Redaktørene må innse at alternativet er å miste leserne – spesielt de yngre. Ved å tilrettelegge for at leserne kan være redaktører, vil alle parter vinne. Mediehusene får eksponert sitt merkenavn samt beholde en større del av sine lesere. Den totale leserskaren blir større da nye blir trukket til formatet. Redaktørene kan differensiere innholdsmessig mellom papir og elektronisk utgave. Annonsørene får tilgang til flere prospektive kunder på en effektiv måte. Kundene får en skreddersydd løsning som representerer høyere verdi for dem – noe som skulle utløse større betalingsvilje.

Utfordringen ligger hos mediehusene som må tørre å tenke utenfor boksen. Av mediehusene vil det sannsynligvis finnes tre typer: de som bidrar til at det skjer, de som ser at det skjer og de som lurte på hva som skjedde. I Norge er det mye som tyder på at de to siste gruppene vil bli størst. Diskusjonene om den nye media finansieringsmodellen tyder på at redaktørene i for stor grad ser Staten som beste finansieringskilde - ikke markedet. At en rekke norske redaktører ser Staten som en enklere finansieringskilde enn markedet er mer enn bekymringsfullt og utfordrer deres innovasjonsevne.

Moralen og prediksjonen er at leserne fremover i større grad ønsker å bestemme hvilken informasjon de vil motta, fra hvilken kilde, på hvilken form og format, og til hvilken tid. I sum gir dette økt kundetilfredshet og betalingsvilje - noe som reduserer mediehusenes avhengighet til Staten og øker deres verdiskaping. Statsstøttet irrelevans på nyhetssiden er det siste vi trenger.

Avslutning
Kombinasjonen av IPad , Google og Internett har gitt oss noe svært verdifullt: rask tilgang til relevant informasjon. Sånn sett har tilgang til kunnskap blitt mer demokratisk, noe forfatteren og spaltisten i New York Times, Thomas L. Friedman, skriver om i sin bok ”The world is flat”. Avstand er ikke lenger den store hindringen den var før samt at det overtaket vi i den første verden hadde, er nå likestilt. Økonomen Paul Romer, Stanford, viste at kunnskap er en ressurs som kan anvendes av alle samtidig – i motsetning til produkter og tjenester som kan benyttes av en ad gangen. Det betyr at ny kunnskap kan anvendes av alle med en gang – samtidig.

Sånn sett er lett tilgang til kunnskap av flere et gode. Mitt lille innspill her i dag har vært rettet mot vår evne til å gjøre maksimalt bruk av denne enorme muligheten som ligger foran oss. Eller om det er slik at teknologien påvirker oss på en negativ måte med hensyn til evne til å internalisere hva vi leser og vår evne til å huske hva vi har blitt eksponert for. Om svaret er ja på dette, vil jeg si at IPad og Google har gjort oss dummere.

Det eneste sikre er at det som brakte oss hvor vi er i dag er ikke tilstrekkelig til å bringe oss videre. Vi drives fremover av konsentrasjon og tenking som leder til geniale ideer og banebrytende innovasjoner. Som samfunn må vi tilrettelegge for bedre tenking av flere oftere! Ingen tenking, ingen innovasjon – så enkelt er det. Kan det da tenkes at IPhone, IPad, GOOGLE og Internett gir oss en større multitasking, rastløshet og grunnere konsentrasjonsevne, mindre forståelse for kompliserte sammenhenger, dårligere hukommelse – noe som gir oss mindre tid til tenking, intellektuelt forfall og dårlige innovasjoner? Tiden vil vise. Jeg håper jeg tar feil.