Kundedata gir konkurransekraft

I en stadig mer global verden bundet sammen med elektronikk, genereres det store mengder kundedata daglig. Mobiltelefoner, GPS, Internett surfing, kredittkortbruk, etc. etterlater seg verdifulle elektroniske spor om kunders faktiske bruksmønster. McKinsey Global Institute hevder at mengden data som blir generert globalt vokser med 40 prosent pr år.

Et nytt forretningsområde - Big Data - har vokst frem i kjølvannet av dette. I 2010 var dette markedet estimert av Gartner Group til USD 244 milliarder og voksende. Nøkkelen er å kunne fange, lagre og gjøre tilgjengelig for analyser store datamengder på en enkel måte.

Ett selskap som har hatt suksess med dette, er det San Fransisco-baserte selskapet Splunk. De har utviklet software som gjør det mulig å indeksere store mengder maskingenerert data og aksessere den på samme måte som Google aksesserer sine linker. Slik kan bedrifter få tilgang til faktisk kundeatferd i sanntid. Sålangt har Splunk 3200 kunder (hvorav halvparten av Fortune 100-listen) i 75 land. Ikke værst siden starten i 2004.

Ja, men er det ikke nok med faktura og CRM-data? Svaret er nei!! Ledere må evne å se forbi fakturadata eller rene transaksjonsdata og konsentrere seg om bruks og bevegelsesdata. Tenk på hvor mye relevant data en hjemmeside, en bil, et hus eller en mobiltelefon genererer pr dag! All denne informasjonen kan i dag fanges, lagres og aksesseres ved hjelp av avanserte verktøy.

Markedsføring er den funksjonen i bedriften som er best i stand til å 1) skape verdier for kundene, 2) kommunisere disse verdiene, 3) hente verdiene og 4) analysere faktiske bruksdata. Moderne markedsføring handler om å ta ansvaret for bedriftens inntektsside. Ikke å bruke opp reklamebudsjettet. Med kunnskap og ferdigheter om avanserte analysemetoder og verktøy er markedsførere i stand til å finne sammenhenger hvor det blotte øye eller intuisjonen må gi opp.

Med kunnskap om kundenes bruksmønster kan man lettere innovere nye tjenester som er av høy verdi for kundene - noe som reduserer risikoen ved innovasjon.

Management guru Peter Drucker sa i en av sine bøker at fordi en bedrifts oppgave er å generere og ta vare på en ny kunde, er bedriftens eneste reelle funksjoner innovasjon og markedsføring - alt annet er støttefunksjoner! Forenklet kan vi derfor si at bedrifter som evner å omsette store mengder av kundedata til nye løsninger som tilfører kundene høyere verdier, vil vinne slaget.

Men fra en leders ståsted, hvilken selskapsstrategi bør man velge som kan gi varig konkurransefortrinn? Fra Harvard-professor Michael E. Porter har vi lært at det finnes to strategier: kostnadsleder og differensierer. En kostnadsleder strategi har kostnadsreduksjon i drift og administrasjon som fokus. En differensieringsstgrategi har kundetilførte verdier som kundefokus. Forskning viser at å satse på kundetilførte verdier fremfor utelukkende kostnadsreduksjon, gir en vesentlig høyere avkastning på investert kapital over tid.

Grunnen er enkel. Mens alle kan kutte kostnader, lokalisere deler av virksomheten til land med lavere produksjonskostnader eller lære av de samme bøkene, de samme teoriene og optimaliserings formlene, er kunnskap om dine kunder og markeder vanskeligere å kopiere.

Ved slutten av dagen er slik kunnskap bedrifters eneste reelle konkurransefortrinn. Internett og avanserte sensorer eller lytteposter gjør at vi i dag kan samle enorme datamengder effektivt - ikke bare om produktets tekniske tilstand, men faktiske bruk. Dette er data som brukt på en smart måte er gull verdt for markedsorienterte bedrifter.

Kunnskap som kan gi bedrifter ny innsikt i hva som gir økt kundetilførte verdier - grunnlaget for økt firmaverdi - gjør "Big Data" til "Big Business". Moderne markedsførere er de nærmeste til å tilføre bedrifter denne unike kompetansen.

Software forandrer verden

Det eneste konstante i livet er forandring! Utfordringen er å tilpasse seg. For alle handler det om å avlære seg gammel kunnskap for å gi plass til ny kunnskap og nye ferdigheter. Slikt skjer ikke over natten. Historien har vist at teknologi og software er sterke pådrivere til forandring - på godt og vondt!

Software er det økonomen Joseph Schumpeter ville kalle årsaken til «kreativ ødeleggelse» – den endrer næringer og river grunnen vekk under etablerte forretninger for å gi plass til nye. De som blir borte er som regel de som ikke så at det de tilbød kundene kunne gjøres bedre, fortere eller rimeligere, for eksempel ved hjelp av software.

En vesentlig årsak til at software spiser business er eksplosjonen i salget av smarte mobiltelefoner og fremveksten av teknologi som gjør at man kan prosessere og lagre data i den såkalte skyen. Brukerne av skyen lagrer sine data på servere som kan kontaktes fra alle slags apparater, istedenfor at alt ligger på én maskin. I sum har dette gitt effekter ingen hadde tenkt seg. Sky-teknologi gjør det blant annet mulig hurtig å tilpasse seg varierende etterspørsel samt etablere nye virksomheter med langt lavere oppstarts- og driftskostnader. Poenget er at datakraft er tilgjengelig på tappekran i skyen: man betaler for bruk. Det eneste man trenger er tilgang til internett fra en dum terminal.

I mange næringer ser vi at software erstatter eller supplerer mennesker. På børsen har vi for eksempel robothandel – noe som ble belyst i Dagens Næringsliv 18. januar. Roboter erstatter finansmeglere ved at de, basert på definerte algoritmer i et dataprogram, kjøper og selger aksjer i løpet av et nanosekund – ofte bedre og raskere enn meglerne. Det samme har skjedd innen forsikring, hvor aktuarfunksjonen i stor grad ivaretas av software. Nedbemanningen har begynt og lønningene og statusen synker.

Musikkbransjen styres nå av Itunes, Spotify og Pandora. Fellesnevneren er at de alle er softwareselskaper som tilbyr bedre, billigere og raskere løsninger. Ikke uventet fikk avdøde Apple-gründer Steven Jobs nylig en Grammy Award for sin innsats for å endre bransjen som var i ferd med å utgå på dato.

Nylig lærte vi at fagbokbransjen trues av Apples Itunes U, som leverer elektronisk lærebok­materiale gratis eller til svært lave priser. I løpet av de tre første dagene leverte 350.000 bøker til sine kunder. Før detet slet bokhandlerkjeden Borders i USAmed å tilpasse seg ebøker. I dag er verdens største bokhandler Amazon – et softwarefirma! Norske fagforlag og bokhandlere bør ta dette til etterretning.

Eller hva med videoutleiere. Husker du Blockbuster? De er i dag konkurs og erstattet med Netflix – et streamingbasert softwareselskap som tilbyr underholdningstjenester direkte til pc, nettbrett eller smartelefoner til helt andre priser og mye mer brukervennlig. Norske videoutleiere bør ta dette til etterretning.

Smarttelefoner har gode kameraer som gjør at man lett kan ta bilder og laste dem opp til sosiale nettverk (Facebook eller Twitter) for å dele opplevelsen med andre umiddelbart. Software gjør dette mulig. Tjenester som for eksempel Shutterfly, Snapfish og Flickr har dermed sterkt bidratt til at Kodak, som skapte uttrykket «A Kodak-moment!» om fotografering, gikk konkurs i januar. I Norge ble Preus Foto museum, mens Foto Knutsen merker presset fra de nye løsningene.

For å ikke bli irrelevant, utviklet kaffekjeden Starbucks en app – et lite program til telefonen - hvor kundene kan skreddersy sin bestilling, betale med sitt Starbucks-kort, sjekke hvor nærmeste Starbucks-kafé er, via Google maps finne veien dit, og ved ankomst se at bestillingen står og venter. Det smarte er at Starbucks får kredittkortinformasjon om kundene, slik at bedriften kan analysere kjøpsmønstre og dermed bedre lage nyskapende tilbud.

Moralen er at software spiser business og forandrer verden i prosessen. Ledere må konstant stille seg følgende spørsmål: «Når kundene velger vårt produkt eller tjeneste, hvilken jobb er det de egentlig ønsker utført – og kan vi gjøre det enklere, billigere elle raskere for dem?» Svaret er at kreativ bruk av software ofte tilfører kundene økte verdier. Ledere som ser dette vil vinne. Gleden med å være kunde er at vi kan velge bort dem som ikke gjør det.

Oslo, Munch og markedsføring

Vi har i den senere tid sett en positiv utvikling i og av Oslo. Den har på mange måter akslet seg til å være ikke bare et sted å jobbe og bo for sine egne og nærliggende innbyggere. Den har akslet seg til å bli Norges hovedstad - et sted manGe fra hele Norge ønsker å reise til for å se på statsinstitusjonene: NRK, Nasjonalteateret, alle museene, Slottet, Stortinget, Holmenkollen, Operaene, etc. Symboler som i stor grad er med på å definerer oss som nordmenn.

Bjørvika er i ferd med å bli en ny bydel med spennende bygg i og ved vannkanten. Med omleggingen av trafikksystemet og kaianleggene vil denne glemte bydelen fremstå som et spennende tilskudd til Oslos mange attraksjoner. Lamda, tegnet av svært anerkjente krefter og bifalt av de aller fleste sentrale spillere, ville vært et spennende tilskudd til området. Men Oslo-politikerne feilet da de ikke kunne aksle oppgaven med å gi verdensstjernen Edvard Munch et nytt sted å huse sin kunst og Norge en ny attraksjon. Problemstillingen ble deinert til kostnader og lokalisering: Tøyen, Tullinløkka eller Bjørvika. Etter vel 100 millioner kroner brukt, er vi tilbake til start.

Fra mitt ståsted gikk vi glipp av et nytt signatur praktbygg som kunne være med på å markedsføre Oslo som destinasjon nasjonalt og internasjonalt. Det handler om mye mer enn lokalisering. Det handler om investering for å styrke merkenavnet Oslo for å øke innteketene fra turisme og konferanser.

En by som har skjønt destinasjonsmarkedsføring, er USAs hovedstad Washington DC. I bykjernen har man "The Mall": en flott park omkranset med staselig og symboltunge bygg (The Capitol og Lincoln Memorial), flotte minnesmerker (Vietnam og Korea) attraktive museer (Smithsonians) og ikke minst verdenskjente landemerker (Washington Monument og The White House). Det som slår meg er at man bevisst har bygget en hovedstad som skal være et attraktivt sted å besøke for Amerikanere og utlendinger. Et sted Amerikanere er stolt over. Slik sett er Washington en av de mest attraktive turistdestinasjonene i USA.

Forståelsen for storstilte bygg som utviklere av merkenavnet Oslo og Norge, er mangelfull i Norge. Paradoksalt nok liker vi å referere til andre - Paris og Eiffeltårnet; Sydney og Operaen; London og Big Ben; Barcelona og Gaudis Sagrada Familia - men snubler når vi selv har en unik anledning til å sette Oslo på verdenskartet. Ingen kan benekte at storstilte bygg trekker mennesker.

I Bjørvika har vi et unikt samspill mellom moderne kontorbygg (barcode) som bakteppe til sjøen, Operaen og det nye Munch-museet. Sammen med Holmenkollen og Vigelandsparken ville dette vært unike attributter som kunne knyttes til merkenavnet Oslo. Litt av poenget med destinasjonsmarkedsføring er at attraksjonene ikke bør ligge for langt fra hverandre. For mye transport stjeler verdifull og knapp tid.

På samme måte som et kjøpesenter som samler mange butikker under ett tak, må ha en god beliggenhet og sterke merkenavn - ankerbutikker - for å tiltrekke seg kunder, må Oslo tenke spennende bygninger og innhold for å tiltrekke seg turister og konferanser - et marked i sterk vekst. Det må være en grunn til å reise til et sted.

Nye kunder til jul?

Tidligere Harvard-professor Ted Levitt, sa i forordet til boken «Marketing for Business Growth» at «markedsføring handler om å tiltrekke og beholde de rette lønnsomme kundene». Om det er så enkelt, hvorfor studere markedsføring over flere år? Som alt annet her i livet viser det seg at det kompliserte ser enkelt ut når det utføres av profesjonelle. Praksis viser at det er få av dem.

Mye av markedsføringsmidlene brukes å tiltrekke seg nye kunder En årsak kan være at bedriften ønsker å vokse og tilegne seg en større markedsandel. Bruk av reklame og pris er svært aggressive virkemidler som kan tiltrekke seg mange nye kunder fort. Sånn sett er det svært enkelt. Problemet oppstår når man skal ta vare på de rette lønnsomme kundene. Mange har erfart at attraktive tilbud som gir hurtig tilgang på nye kunder, også gir hurtig avgang på kunder. Vi kaller slike kunder som primært responderer på gunstige tilbud for «premie jegere» (bounty hunters). Deres lojalitet ligger primært til egen lommebok.

Fra forskningen vet vi at hvor mange nye kunder bedriften beholder er en funksjon av hvem de tiltrekker seg. Dette er ikke bare isolert til de som reagerer på gode tilbud, men også hvordan de nye kundene passer sammen med de etablerte kundene. En nattklubb som tiltrekker seg foreldrene til eksisterende gjester, vil fort slite med frafall av gamle kunder. Sterke merkenavn kan være med på å signalisere til markedet hvem som vil passe best for det aktuelle servicekonseptet. På denne måten kan bedrifter tiltrekke seg kunder med samme preferanse.

Ved utformingen av markedsføringsbudsjettet må leder ta stilling til en rekke spørsmål: hvor mye skal allokeres til å jage nye kunder og hvor my skal allokeres til å beholde etablerte kunder? Hva kan gjøres for å redusere behovet for nye kunder?

Før vi kan svare på det, må vi avklare hvor stort behov bedriften har for å erstatte tapte kunder. Dette kan fremstilles i et beslutningstre som vist i figur 1.

 Av bedriftens mange kunder (100 %) er det noen som er fornøyde og noe som er misfornøyde. La oss anta at de fordeler seg med 70 prosent fornøyde og 30 prosent misfornøyde. Av de fornøyde vil de aller fleste bli værende – 80 prosent – og 20 prosent som av ulike grunner velger å forlate bedriften tiltross for at de er fornøyd. En grunn kan være et ønske om å prøve noe nytt. Av dette vet vi nå at av de tilfredse kundene (70%) vil 80 prosent bli, det vil si 56 prosent og 14 prosent (70% x 20%) vil forlate bedriften.

Av de misfornøyde kundene (30% av totalen) er det noen som vil klage og noen som ikke vil klage. Fra forskningen vet vi at de aller fleste misfornøyde kundene klager ikke. La oss si at 70 prosent av de misfornøyde kundene klager ikke. Da har vi at resten (30%) vil klage. Av de som ikke klager er det naturlig at de fleste av disse forlater bedriften. La oss si 90 prosent. Da er det 10 prosent av de misfornøyde kundene som ikke klager som blir værende. Selv om dette kan virke rart, er det kunder som ikke har reelle alternativer og som tiltross for sin misnøye, blir værende. NSB pendlere langs Østfoldbanen kan være et slikt eksempel. Da har vi at av de misfornøyde kundene som ikke klager vil 24,3 prosent (30% x 90% x 90%) forlate og 2,7 prosent (30% x 90% x 10%) vil bli værende.

Den gruppen vi står igjen med da er misfornøyde kunder som klager (30%). Dette er kunder som vil bli gjenstand for mer eller mindre profesjonell reklamasjonshåndtering. Det er naturlig å anta at de fleste vil bli værende etter at bedriften har prøvd å rydde opp etter seg. For ikke å ta for hardt i sier vi at 60 prosent blir værende og at 40 prosent forlater bedriften etter at de har fått reklamasjonshåndtering. Da har vi at av de misfornøyde kundene som klager, vil 1,8 prosent (30% x 10% x 60%) bli værende og 1,2 prosent (30% x 10% x 40%) forlate bedriften. Dersom vi summerer alle «blir» og alle «forlater» vil vi kunne beregne hvor mange nye kunder bedriften trenger hvert år for å erstatte de som blir borte. La oss for enkelthets skyld si at bedriften har 100 kunder. da blir regnestykket som følger:

• Blir = 60,5 kunder
• Forlater = 39,5 kunder
• Sum = 100 kunder

I vårt eksempel trenger bedriften 40 nye kunder for å opprettholde status quo. Dersom man skal vokse, må man tiltrekke seg enda flere nye kunder.

I dag er det blitt en sannhet at det mye dyrere å tilegne seg en ny kunde fremfor å beholde en etablert. Spørsmålet er da hvordan man kan redusere kundefrafallet. Det er i prinsippet tre måter å gjøre dette på:

• Heve kvaliteten på bedriftens produkter eller tjenester og dermed få færre misfornøyde kunder.
• Få flere misfornøyde kunder til å klage.
• Man kan gjøre en bedre reklamasjonshåndtering og dermed beholde flere misfornøyde kunder.

Siden vi vet mye om kvalitet og kundetilfredshet, skal jeg fokusere på kundemisnøye og klager.

Det en rekke ledere ikke helt tar høyde for er psykologien forbundet med kundemisnøye. Misfornøyde kunder som klager er overbevist om at det er bedriftens skyld at de er misfornøyd. Bakgrunnen for denne overbevisningen finner vi i såkalt attribusjonsteori. Kunder som har opplevd en feil, vil gå gjennom tre beslutningspunkter før de bestemmer seg for å klage eller ikke.

Først spør de seg om hvem som har skylden: meg eller bedriften? Mange tjenester forutsetter et stort bidrag fra kunden for at bedriften skal kunne yte service. En pasient må fortelle legen hva som feiler en. En sydenkunde må fortelle reiseoperatøren hvor man ønsker å reise, når man ønsker å reise og hvor mye penger man er villig til å betale. På grunn av denne aktive kunderollen kan det være uklart hvem som har skylden. Konkluderer kunden med at hennes bidrag har vært uklare, vil dette kunne lede til at hun føler at feilen skyldes henne. Hun vil da ikke klage.

Deretter spør kunden seg om bedriften burde forutsett at en slik feil kunne oppstå. Noen feil kan skyldes forhold utenfor bedriftens kontroll. En underkjølt isete rullebane på flyplassen medfører forsinkelser, men det er ikke flyselskapets skyld. En misfornøyd kunde som ikke når frem i tide, vil ikke klage til selskapet av denne grunn. Derimot vil feil som ligger under bedriftens kontroll og som man burde forutsett kunne inntreffe, gi god grunnlag for å klage.

For det tredje vil kunden vurdere om tilsvarende feil har oppstått før. I dette ligger det at alle kan feile - andre oftere enn andre. En misfornøyd kunde som opplever en feil for første gang etter lengre bruk, vil være mye mer tilgivende enn en som opplever samme feil til stadighet. I det siste tilfellet er det mye mer legitimt å klage.

Det er først når kunden har konkludert i alle tre beslutningspunkter at hun er over bevist om at det er bedriftens skyld at hun er misfornøyd og at det er legitimt å klage. I tillegg til å være overbevist om at bedriften har feilet, begynner den klagende kunden i en emosjonell underskuddssituasjon. Samtidig har erfaringen vist at kunder ofte må kjempe for sin reklamasjonssak ovenfor bedriften.

I tillegg til den initielle negative emosjonen, opparbeider kunden seg ofte et kamphumør før hun nærmer seg bedriften. Kundens emosjoner er derfor sterke - alt fra skuffelse via sinne til hat - ispedd en porsjon adrenalin. Bedriftens svar på dette er altfor ofte «for lite for sent» - noe som leder til en dobbelt straff for kunden.

Mange ledere undervurderer disse to forholdene (sterke emosjoner og klar skyldforståelse) når de nærmer seg den klagende kunden. Moralen er at ledere kan gjøre en rekke operative grep før de griper til bruk av reklame og pris for å tilegne seg nye kunder. De siste investeringene vil ha en høyere risiko og lavere avkastning enn den første.

For å redusere behovet for nye kunder til jul, drister jeg på å gi ti råd for god reklamasjonshåndtering, fem ting ledere må huske ved reklamasjoner og to ting du må gjøre for de ansatte.

10 gode reklamasjonsråd

1. Klager og reklamasjoner skal behandles så raskt som mulig og nærmest mulig kunden.
2. Ta saken på alvor, og håndter den positivt, også når du ikke kan gi kunden medhold.
3. Den som mottar reklamasjonen har ansvar for å håndtere den og påse at kunden blir fulgt opp.
4. Kunder som reklamerer skal ikke oppleve å bli sendt fra saksbehandler til saksbehandler.
5. Har bedriften gjort feil, som påfører kunden reelle eller følte tap, skal kunden erstattes fult ut. Yt gjerne noe ekstra for å kompensere for den uleilighet kunden er påført.
6. Se saken fra kundens side.  Er det tvil, og det reelle eller følte tapet er lite, la tvilen komme kunden til gode.
7. Håndtering av klager og reklamasjoner er kundebehandling og ikke intern produksjon.
8. Det er ikke et prestisjenederlag å gi kunden medhold eller innrømme feil.
9. Ikke skyld på andre, men ta ansvar for å rette opp feilen og informere kunden om saksforløpet.
10. Husk, ingen er bedre ambassadør for bedriften enn kunder som er fornøyde med hvordan deres reklamasjon og klage er håndtert.

Fem ting du MÅ gjøre!

1. Be om UNNSKYLDNING
1. viser at du er oppriktig LEI DEG!
2. Påbegynn arbeidet UMIDDELBART
1. viser at du skjønner hvordan kunden har det.
3. Vis MEDFØLELSE
1. viser at du er på KUNDENS parti
4. KOMPENSER
1. viser at du skjønner at kunden er påført et TAP
5. FØLG OPP
1. viser at du er opptatt av kunden og ønsker henne TILBAKE

To ting du må gjøre med de ansatte

1. Tren dem i profesjonell reklamasjonshåndtering
1. man må ikke ta klager personlig
2. Lær dem hvilke juridiske rettigheter og plikter kunden og bedriften har
1. formalkunnskapen må være på plass for ikke gjøre vondt verre.

Steven Powel Jobs: en bokomtale

Det er nå tre dager siden jeg var ferdig med boken om Apple-gründeren Steven P. Jobs. Fremdeles er jeg preget av den. Forfatteren Walter Isaacson, også kjent fra biografien om Albert Einstein, har gjort en grundig jobb med å samle informasjon fra ulike kilder, bearbeide stoffet og formidle det på en engasjerende måte.

Det er underlig å lese om en person som man har hatt et parallell liv til, som har betydd så mye og gjort så mye for så mange gjennom sine fenomenale produktlanseringer. Det er også underlig å lese om en person som døde for bare noen uker siden.

Det er også underlig å lære at Jobs merkelige livsstil var med på å ta livet hans. Hadde han ved kreftdiagnosen tatt den operasjonen som legene anbefalte, ville han med stor sannsynlighet vært blant oss i dag. I tråd med hans sterke personlighet, hadde han sine underlige oppfatninger, blant annet om mat. Han mente virkelig at en fruktdiet skulle klare å gjøre han frisk igjen. Han holdt det gående i ni måneder før neste tilbakeslag.

Biografien om Steven Jobs er den beste innovasjons og entreprenørbok jeg har lest. Aldri har noen artikkel eller lignende som jeg har lest formidlet på en bedre måte hva det vil si å være en entreprenør, innovatør og markedsfører. Aldri tidligere har jeg forstått bedre betydningen av dedikasjon og hva det krever å søke det perfekte i alt man gjøre. Aldri har jeg tidligere opplevd hvor krevende det er å omgås slike mennesker og hvilke belastninger det er på organisasjonen å ha med slike mennesker å gjøre. Steve var hensynsløs i sine tilbakemeldinger til mennesker som arbeidet med han. Hans berg-og-dalbane forhold var kjent som «heaven or hell»: i det ene øyeblikket var man ingenting verdt for i neste øyeblikk være geniforklart.

Hans evne til å tiltrekke seg fremragende mennesker er imponerende. Hans evne til å drive dem til ytterkanten av hva de trodde var mulig, er imponerende. Hans evne til å søke det enkle fremfor det kompliserte i alle løsninger, er imponerende. Hans evne til å engasjere seg i detaljer, er imponerende.

Hans forhold til familien er også sterk lesing. Hans første barn fra et tidligere forhold, fornektet han lenge. Noen han senere angret på. Forholdet til hans senere barn var også preget av hans mangel på tid. Den lille tiden han avsatte brukte han mer på sønnen enn på jentene. Om Steve var vanskelig på jobb, var han like vanskelig hjemme. Fordi alt skulle være perfekt, hadde familien store problemer med å møbelere huset. Ingen møbler eller gjenstander var godt nok designet.

Steven P. Jobs vil inngå i historien som en var de virkelig store industrilederne. Mange vil lære av hans fokus på helhetlig integrasjon, desing og pasjon for detaljer (selv de man ikke kunne se fra utsiden), hans brutale krav til omgivelsene, hans imponerende måte å engasjere mennesker til å ville noe mer, hans unike gjennomføringsevne (noe som Microsoft gründer Bill Gates ofte fremhevet). Jobs gjorde det andre tenke og drømte.

For egen del beundrer jeg han for hans evne og vilje til å tenke nye produkter og løsninger som var enkle og elegante - han så alt fra kundens ståsted. Så sterkt var hans oppfatning av hvordan det skulle være at han ikke hadde behov for markedsanalyser. Hans virkelig talent lå i å ta etablerte løsninger å gjøre dem vakre og elegante. Mantraet var: kvalitet, design og enkelhet. Økonomisk gevinst kom som en belønning for at Apple søkte det perfekte. Produkter må evene å begeistre dem som ser på dem. Folk må ønske å eie produktene ved bare å se på dem.

Jeg anbefaler alle som er opptatt av lederskap, innovasjon, entreprenørskap og markedsføring, å lese boken. Det vil være den beste gaven til deg selv – en gave Walter Isaacson vil dra deg igjennom med sin fremragende fremstilling av en svært interessant, men komplisert person. Følgende reklamesnutt Think Different med Steve Jobs "voice over", oppsummerer hans eget syn på entreprenøren.

Hans virkelig liv oppsummeren han svært pesonlig i denne Stanford Graduations talen fra 2005.

For den som vil lese mer, kan gå til denne hjemmesiden .

Mot en dot-com boble 2

Vi lever i spennende tider. Mens mye skjer på makroplan, skjer det også spennende ting på mikroplan. Høsten 2011 har vært kjennetegnet med en rekke IPO (Initial Public Offerings) eller børsintroduksjon på norsk. Det er alltid spenning knyttet til nylanseringer på børsen. Vil firmaet lykkes eller vil de floppe i sin videre aksjekursutvikling? Ble kursen satt for høyt eller lavt?

Jeg har i et tidligere blogginnlegg (Mot en ny dot-com boble) skrevet om hva jeg opplevde som en forestående børsboble. Jeg ser tegn i tiden som tyder på nettopp det. I følge New York Times befinner Groupon (-16%), Pandora (-35%), Demand Media (-60%), Yandex (- 20% - Russisk søkemotor) og Renren (- 74% - Chinas svar på Facebook) seg i et børskursnivå under sin initielle IPO. Et hederlig unntak er LinkedIn som er opp 53 prosent i forhold til sin IPO (USD45).

En konsekvens av denne utviklingen er at stadig flere banker og tilretteleggere vil vegre seg for å ta på seg nye oppdrag - med færre børsintroduksjoner som resultat. Om dette er bra eller ikke, er avhengig av hvem som ser eller spør.

Figur 1: Groupons børskursutvikling siden lansering.

Selskaper som ikke har livets rett gjennom en bærekraftig forretningsmodell, må holdes vekke fra børsen. Slike selskaper blir lett bytte for spekulanter som er avhengig av å trekke småsparere inn i dansen rundt gullkalven. Tenk på Groupon. På et tidspunkt var det noen som kjøpte aksjer til USD 31. I dag er de verdsatt til ca USD17. Noen har tjent det andre har tapt.

Til neste år er det forventet at Facebook skal gjøre sin deby på børsen. Det er knyttet stor spenning til dette med en forventet firmaverdi fastsetting på USD 100milliarder. Mye står på spill og vi ser at Facebook er svært kreative med å utvikle nye inntektsstrømmer gjennom nye produkter og tjenester rettet mot annonsører.

Balansegangen mellom det kommersielle og det sosiale er delikat. Tar det første overhånd vil brukerne - de bedriftene ønsker å nå - bli borte. Når brukerne først bestemmer seg for å flytte til en annen sosial plattform (kanskje G+), vil dette være som en «tipping point» effekt: sakte til å begynne med for så å bli en som et snøskred. Da kan det vise seg at Facebook hadde en god ide, men at grådigheten tok overhånd.

Historien har vist at det ikke er en god ide å lage eller børsintrodusere et selskap for å bli rik. Utgangspunktet må være å skape verdier for kundene og indirekte aksjonærene - noe Steve Jobs i Apple skjønte svært godt. Apples IPO i 1977 var på ca USD2. I dag er den notert til ca USD 375.

Kundesentrisk: hva betyr det?

Innen markedsføringen snakker vi om at bedriftene må være kundeorienterte eller markedsorienterte og ikke produkt-, produksjon- eller salgsorienterte.

Argumentet er enkelt: Når bedriftene konsentrerer seg om å betjene kundene på best mulig måte, tilføre dem verdier,

vil bedriftene kunne hevde seg i konkurransen om kundens lojalitet. Målet for ledelsen er å øke firmaverdien ved å sørge for at ressurser allokeres til definerte kundesegmenter for å oppnå best mulig respons på markedstiltak. Men dersom det er så enkelt, hvorfor er det så vanskelig? Hvorfor opplever vi så ofte bedrifter som er mer opptatt av sine interesser fremfor kundens interesser?

I forrige uke deltok jeg under Center for Tjenesteforsknings (CTF) 25 års jubileum - et forskningsenter som er en del av Karlstad Business School ved Karlstad Universitet. Her holdt blant annet IKEAs leder for kunderelasjoner et innlegg. Hva han sa som grunnlag for at kundene skulle velge å handle hos dem, var interessant. Kunden stilte seg tre spørsmål før de eventuelt satte seg i bilen for å kjøre til IKEA:

1. har IKEA det jeg trenger?
2. er det verd å dra dit?
3. kan jeg stole på IKEA?

Først når kunden svarte ja på alle tre spørsmålene, ville de finne frem bilnøklene. Hva han videre fortalte om deres analyser av kundens situasjon før, under og etter handlingen hos IKEA, fikk meg til å innse at IKEA er et kundesentrisk tjenesteforetak.

De lever seg inn i kundens verdikjede og vil bidra til å skape en bedre hverdag for dem. For eksempel, tenk på hvor enkelt det er å klage på ting du ikke er fornøyd med! Tenk på alle de praktiske og rimelig prisede produktene de har!

I den senere tid har begrepet kundesentrisk vokst frem. Mange ser på dette som en form for turbodrevet kundeorientering, men er det riktig? I denne video forklarer Wharton-professor Peter Fader hva han mener med uttrykket med bakgrunn i hans nye bok "Customer Centricity".

Som det vil fremkomme av intervjuet, er det å være kundesentrisk mye mer enn bare å behage kunden. Ikke minst er det mye ledere kan gjøre for å etterleve et slikt perspektiv - slik IKEA etterstreber.

Reduksjonens ti-år

Dagens situasjon i Europa med gjeldskrise og demonstranters misshag med børsene gjennom aksjonen Occupy Wall Stret, gir tanker tilbake til Bob Dylans legendariske sang fra 1964 - "The Times They Are A-changin'"

Come senators, congressmen
Please heed the call
Don't stand in the doorway
Don't block up the hall
For he that gets hurt
Will be he who has stalled
The battle outside ragin'
Will soon shake your windows *)
And rattle your walls
For the times they are a-changin'.

Begge krisene: finanskrisen som begynte med kreativt salg av sub-prime lån i USA via gjeldskrisen som begynte med politikere som låneekspanderte seg til valgseier over tid, peker tilbake på politikerne. Ønsket om å beholde makten for enhver pris var tyngre enn behovet for å være ansvarlige ledere. Nå må Europas og USAs innbyggere betale regningen i form av betydelige innstramninger.

Tegn tyder på at innbyggere ikke liker å få redusert sine tilvante goder - spesielt ikke når det skyldes dårlig ledelse. Island var først ut med et folkeopprør mot en liten gruppe finansakrobater som resulterte i at statsministeren måtte gå. I Hellas og Italia har man demonstrert med ny politisk ledelse som resultat. Dette etter at Englands Gordon Brown måtte gå - også han pga vannskjøtsel av økonomien. Vil tilsvarende skje i Spania, Frankrike og Tyskland? New York Times skribenten, Thomas L. Friedman, kaller det neste ti-året for Reduksjonens ti-år. Det offentlige har rett og slett ikke råd til å fortsette slik man har gjort og må redusere sitt tjenestetilbud. Den enkelte må ta et større ansvar.

Opprøret Occupy Wall Street ser jeg som toppen av en underliggende misnøye mot ikke bare finansnæringen og dens ledere, men mer dypere mot en politisk styring som ikke gir innbyggerne den velstandsutvikling og trygghet de ønsker og forventer. Ønsket om å løfte denne demonstrasjonen over til ulike universitet, er et ønske om å engasjere større grupper.

På grunn av gjeldsgraden i de fleste Europeiske landene har lederne ikke reelle virkemidler igjen til å drive effektiv motkonjunktur politikk. Derfor klarer de ikke å gi vekst i økonomien som grunnlag for økt sysselsetting. "Den tapte generasjonen" kalles de unge i Spania og Italia som ikke kommer i gang med arbeids- eller voksenlivet sitt.

I Norge ser vi at, på grunn av systematisk nedbygging av forsvar og beredskap over tid, evner politikerne ikke å gi innbyggerne den trygghet de forventer. Terroranslag mot Regjerningskvartalet og nedskytingen på Utøya koblet med en voldtekstsbølge i Oslo, gir utrygge innbyggere.

Som innbyggere ser vi at det vi trodde var solid egentlig ikke er det - når det virkelig gjelder faller det meste fra hverandre. Det er åpenbart at Politiet ikke har den ledelse de trenger ei heller de ressursene de trenger for å gjøre en skikkelig jobb. Statsråd Storberget valgte å gå i kjølvannet av dette.

Utfordringen nå er å tilpasse den offentlige sektoren for en ny virkelighet. Vi må trimme den for et lavere kostnadsnivå. Vi må trimme den for innovasjon av nye mer effektive betjeningskonsepter. Vi må trimme den for nye forretningsmodeller. Vi må trimme den for større fleksibilitet. Vi kan ikke lenger være dogmatiske og hevde at kun det offentlige kan ta ansvar for gitte tjenester eller at de ansattes ønske om familievennlig arbeidstid skal ha fortrinn fremfor innbyggernes behov for service og trygghet. "The Times They Are A-changin'" sang Dyland i 1964. Europas innbyggere av 2011 nynner på den i dag. Men når vil politikerne synge med?

Tenke på lykke?

Tenk på en opplevelse: Er det opplevelsene eller hukommelsen om opplevelsene du husker? Hmmmm. Professor, Nobelsprisvinner og grunnlegger av «Behaviroal Economics», Daniel Kahneman beskriver i denne TED-videoen «the experiencing self» i forhold til «remembering self» og hva det betyr for forskning på lykke gjennom en rekke eksempler. Fasinerende.

Produktivitet: i en serviceøkonomi

I Dagens Næringsliv 27.10. skriver seniorøkonom i Econ Pyry, Roger Bjørnstad , om produktivitet og –utvikling. Han fremhever at våre fire kapitaler - finanskapital, realkapital, naturkapital og humankapital - som grunnlag for økonomisk utvikling, må suppleres med menneskelige relasjoner eller sosiale kapital som han kaller det. I følge Bjørnstad er vi i Norge spesielt flinke i mellom-menneskelige relasjoner - noe som ytterligere forklarer vår produktivitetsvekst.

Bjørnstad tar feil. Det er direkte trist å lese hvordan økonomene binder seg til industridefinisjonen av produktivitet: Bjørnstad definerer selv produktivitet som «hvor mye vi får ut av ressursene vi setter inn». Med ressurser tenker han på bedriftens ressurser. Dette er spesielt trist når det er som Bjørnstad påpeker at "særlig de private tjenesteytende næringene som gjør Norge til en av verdens mest produktive land". Det som mangler i Bjørnstads forståelse av produktivitet er kundenes bidrag til verdiskaping og dermed produktivitet. I en serviceøkonomi er kundene i stor grad med-produsenter.

For tjenesteytende virksomheter snakker vi derfor om to sider av produktivitet: produktivitet for firmaet og produktivitet for kunden. Det er når disse to sammenfaller at vi kan snakke om virkelig produktivitet. I litteraturen kalles dette for «det tosidige produktivitets problemet».

Serviceøkonomiens produktivitetsvekst har i stor grad skjedd ved at bedrifter har innført selvbetjenings løsninger – løsninger som gjør det mulig for kundene å produsere tjenesten selv uten assistanse av en ansatt. Brutalt kan vi si at kundene med selvbetjening jobber gratis for bedriften. Eksempler på dette er automatisk innsjekking på internett eller flyplassen.

Intuitivt skulle man tro at når kundene må øke sin innsats fordi bedriften gjør mindre, vil kundenes produktivitet og tilfredshet synke. Det gjør den nok også i perioden hvor kundene lærer seg sin nye rolle. Men data fra Norsk Kundebarometer ved BI forteller oss at selvbetjeningsløsninger (for eksempel Finn.no, Komplett.no, Vinmonopolet) scorer veldig høyt på kundetilfredshet. Hovedforklaringen ligger i at kundene opplever at merarbeidet de må utføre blir mer enn kompensert med økt bekvemmelighet. Men sammenhengen er ikke lineær. Det er en balansegang mellom hva og hvor mye kundene må gjøre på den en side og hva de får igjen for merinnsatsen på den andre side. Det er kun når kundene får mer igjen enn hva de må yte, at de vil engasjere seg i tjenesteproduksjonen.

Når Bjørnstad foreslår sosialkapital som «the missing link» i produktivitets beregningene, vil jeg argumenter for at det er kundene som er det. Men det er vanskelig å tallfeste verdien og mengden av kundeinnsats i tjenesteproduksjonen – noe som gjør at økonomene forenkler problemstillingen til gamle dager hvor industribedrifter dominerte norsk økonomi. Men hva skal vi med tanker og beregninger som ikke reflekterer dagens virkelighet. Det er kundene og deres vilje og evne til å utføre store deler av tjenesteproduksjonen som er Norges X-faktor, ikke våre sosiale egenskaper. Budskapet er enkelt: kundenes innsats må inn i produktivitetslikningen – uten dem stopper Norge.

Kundemissnøye: hvorfor engasjere seg?

Min doktoravhandling handlet om kundemissnøye med tjenester. Jeg husker fremdeles at jeg var svært nervøs av å ha en av verdens ledende forskere som eksaminator. At vi etterpå drakk champagne til sent på natt, var mer i glede enn i sorg.

Det problematiske er at 14 år senere er det fremdeles bedrifter som undrer seg om dette med kundemissnøye, klager og håndtering av disse. Mange lurer på hvor langt de må strekke seg og om ikke det er kunder der ute som vil prøve å lure dem. Svarene er enkle: «langt» og «ja»!

Mens det siste er åpenbart, vil store talls lov (de fleste er ærlige) overgå de som lurer deg. Men hvor langt skal du strekke deg?

Jeg pleier å si at innen reklamasjonsområdet er det enkelt å skape en «WOW-effekt» hos kunden. Årsaken er at deres forventninger er lave og det skal lite til for å begeistre kundene. Men primært er reklamasjonshåndtering lønnsomt. La oss se hvordan man på baksiden av en konvolutt kan regne på dette.

Av alle kunder (100%) er det noen som opplever et problem (for eksempel 25%) og noen som ikke opplever et problem (75%). Av de som opplever et problem er det noen som vil klage til bedriften (for eksempel 50%) og noen som ikke vil klage til bedriften (50% ). Av de som klager er det noen som får løst problemet (for eksempel 70%) og noen som ikke får problemet løst (30%). Dette er fremstilt i figur 1.

Mens jeg i figur 1 har fordelt kundene i ulike kategorier, vil det være naturlig å anta at kategoriene har ulik gjenkjøpssannsynlighet avhengig av hvilken gruppe de tilhører. La oss anta at gjenkjøpsraten for de som ikke opplever et problem er 95% og for dem opplever et problem , men som av ulike grunner ikke klager til bedriften, er 80%. For dem som klager til bedriften og får løst problemet, antar vi en gjenkjøpsrate på 90% og for dem som ikke får problemet løst 60%. Dette er vist i figur 2.

Til slutt antar vi at estimert livstidsverdi for en lojal kunde er NOK 2000 og at forventet verdi av en kunde er sannsynlig gjenkjøpsrate x NOK 2000.

Lederspørsmål #1: Hva er verdien av å unngå et problem som leder til en klage?

Forventet nåverdi av ikke problem grenen: NOK 2000 x 95% = NOK 1900
Forventet nåverdi av problem grenen:
Sannsynligheten for å kjøpe igjen = (0,5 x 0,7 x 0,9) + (0,5 x 0,3 x 0,6) + (0,5 x 0,8) = 80,5%
NOK 2000 x 80,5% = NOK 1610
Svar: NOK 1900 – 1610 = NOK290 pr kunde

Lederspørsmål #2: Hva er verdien av å løse et problem?

Forventet nåverdi av problem løst grenen (gitt at en klage er fremført)
0,9 x NOK 2000 = NOK 1800
Forventet nåverdi av problem ikke løst grenen (gitt at en klage er fremført)
0,6 x NOK 2000 = NOK 1200
Verdien for firmaet ved å løse et problem = NOK 1800 – NOK 1200 = NOK 600 pr kunde.

Det siste spørsmålet kan løses ved hjelp av en generell formell for beregning av kundens livstidsverdi (KLV)
KLV = kundemargin (m) * [gjenkjøpsraten (r)/(1 – diskonteringsfaktor (i) – gjenkjøpsraten (r))]
La oss anta m0 = NOK400; i0 = 10%; r0 = 75% gir KLV0 = NOK 2000.

La oss anta at god reklamasjonshåndtering leder til at flere kunder over tid vil kjøpe igjen: r1 = 80% og alt annet likt. Vi tar her ikke hensyn til effekten av positiv vareprat og tilgang på nye kunder som en funksjon av dette.
KLV1 = NOK 3200. En 5%-poengsøkning i gjenkjøpsraten fra 75% til 80% gir med andre ord en økning i KLV på NOK 1200 pr kunde.

Konklusjon: God reklamasjonshåndtering er ikke bare godt for merkevaren din gjennom positiv vareprat og tilgang på nye kunder, men det er også direkte lønnsomt.

At ikke flere ledere ser dette, gjør meg svimmel.

Kvinnelige ledere: Noe er på gang!

Det synes å være en tørke av gode ledere. Det mange nå spør seg er hvem kan bli den neste Steve Jobs?

Jeg har selv pekt på Jeff Bezo i Amazon som en god kandidat. Det er imponerende å se hvordan han har utviklet selskapet fra en enkel glorifisert postordrefirma av bøker til i dag å være en av de største e-commerce selskaper, en av de største leverandørene av Cloud computing og ikke minst utvikler av den nye generajonen av Kindle som virkelig kan ta opp kampen med iPad.

Men, generelt sett er det er en mangel på ledere og lederskap over hele linjen. Få politiske ledere - i USA, Europa og mange andre steder - synes villig til å ta ansvar og være ledere. Å henge fast ved makten for enhver pris synes å være deres mantra. Alt fra mangel på lederskap for protesten som foregår på Wall Street til en reell mangel av ledelse av for eksempel banker og finansinstitusjoner som synes uvillige til å innrømme sine feil, korrigere sine feil og starter ned en ny sti. Det er enkelt lederskap å sende tapene til skattebetalerne og sende overskuddet til eierne.

På lokalt plan har jeg fremhevet behovet for lederskap i offentlig sektor - en sektor med store utfordringer foran seg. Nå sist eksemplifisert med Oslo Universitetssykehus og hvordan de sliter med fusjonen siden 2009. At ledere kan anvende gamle tankemodeller for verdiskaping er kjent, men kan det være at kjønn i lederstilingene kan være en issue? Faktum er at vi vet ikke. De aller fleste ledere er menn.

Faktum er at kvinnelige ledere er en mangelvare. Det kan være mange grunner til det. Av Fortune 500 største bedrifter er 15 ledet av kvinner. De fleste nivå 2-stillingene er besatt av menn. I Amerikansk politikk er 93 kvinner i Kongressen og 17 i Senatet og bare 13 kvinner innehar topp stillinger i Det Hvite Hus. Men noe er på gang. Innen politikken er kvinner godt representert i Norge. Stadig flere er på gang innen privat og offentlig sektor. Kristin Skogen Lund i Telenor og NHO er nettopp definert som den 38 mest mektige kvinnelige leder i verden. Meg Whitman gikk fra toppstillingen i eBay og er nå toppleder i Hewlet Packard. Toppsjefen i Pepsi Co, Indra Nooyi, er en kvinne.

Når vi ser på antall kvinnelige studenter som søker og tas opp innen profesjonsutdanningene ved våre fremste læresteder, synes kvinneandelen å stige. Personlig tror jeg at et større islett av kvinnelige ledere vil krydre beslutnignene i toppen ved at man rett og slett ser på ting på ulike måter - noe som per definisjon må berike beslutningene. På samme måte som vi ser at flere kvinner mottar Nobel Priser, vil vi se flere kvinner innta toppleder stillinger.

Det finnes vitenskapelig artikler som viser til at menn er mer risikosøkende enn kvinner og at menn derfor oftere befinner seg i ekstrempunktene på skalaen enn kvinner: flere i toppen og flere i bunnen. Da kvinner i sin tid så "oppover" i samfunnet så de bare menn og gjorde det til en kvinnsesak. Det de glemte eller unnlot å gjøre var å se nedover i samfunnet. Da ville de primært sett menn også. At mennene fremdeles dominerer ytterpunktene på skalaen kan derfor være et historisk mer enn et genetisk fenomen. Den dårlige nyheten kan være at flere kvinner fremover kan falle til bunns sammen med mennene - med mindre kvinner er dyktigere til å unngå dårlige beslutninger enn menn.

Men faktum gjenstår: Den neste Steve P. Jobs kan være en kvinne like sannsynlig som en mann.

Trenger Oslo U-sykehus behandling?

Mens Darwin ga oss loven om ”survival of the fittest” synes Helseminister Anne-Grethe Strøm-Erichsen og lederen av Helse Sør-Øst, Bente Mikkelsen, å leve etter ”survival of the fattest” eller ”biggest” i forbindelse med fusjonen av Oslo Universitetssykehus. Fra avisoverskriftene er det ingen grunn til å tro at denne fusjonen vil ha et annet forløp enn hva vi kjenner fra fusjon av kunnskapsbedrifter i privat sektor: taperne er de ansatte, kundene og eierne som hittil taper 1 million korner per dag. Vinnerne er lederne som får høyere lønn. Ikke utventet er ledelsen mer for fusjonen enn de ansatte.

Det beste argumentet for sammenslåing innen helsesektoren generelt er spesialisering og oppbyggng av kompetanse. Dagens medisin er så komplisert at man kan ikke forvente å kunne opprettholde samme nivå på kompliserte inngrep ved alle sykehus. Et annet argument er at størrelse kan gi større kjøpekraft og dermed oppnå bedre betingelser i leverandørmarkedene. Et tredje argument er at man ved sammenslåing kan fjerne overlappende fusjoner og dermed redusere kostander. Dette er alle svært reelle aspekter man må ta hensyn til når budsjettene er knappe. Men i Osloregionen ligger sykehusene så tett at man kan oppnå mye av det samme gjennom et bedre koordinering og samarbeide.

Men hvorfor er fusjoner av tjenesteytende virksomheter så vanskelig? Fra privat sektor vet vi at ledere av kunnskapsbedrifter er opptatt av å utvikle sterke bedriftskulturer. Kulturer som i stor grad identifiserer bedriften og de ansatte. En kultur nyansatte sosialiseres inn i. Det er mange gode grunner for dette. En åpenbar er at man gjennom sterke bedriftskulturer får et sett av felles verdier og normer for god/dårlig eller riktig/gal atferd. For lederen betyr dette at hun kan bruke minimalt med tid på å kontrollere. Når normene blir fulgt vil de ansatte opptre i tråd med bedriftens interesser og mål. Problemet oppstår ved sammenslåing av to, ofte konkurrerende kunnskapsintensive bedrifter. Da skal synergieffekter hentes ut og kulturer brytes ned for å gi rom for en ny felles - noe som tar tid og aktiv ledelse.

I dette ligger kimen til frustrasjon blant de ansatte fordi ledere undervurderer betydningen av de ansatte og ledelse av omstillingsprosessen. I privat sektor er erfaringen at dette leder til økt personalomsetning på grunn av redusert jobbtilfredshet med tap av kompetanse som følge. Innen helsesektoren er det ofte ikke reelle jobbalternativer og de ansatte blir tatt som gisler uten fluktmulighterer. Da blir frustrasjonen samlet opp som i en trykkoker og må finne sitt utløp på en eller annen måte: ofte i avisoverskrifter, mangel på tillit til ledelse og i verste fall streik. Taperne er pasientene som heller ikke har reelle alternativer.

Større enheter er også gjennomgående mindre markedsorienterte enn mindre enheter. De blir mindre lydhøre ovenfor kundene. Fleksibiliteten i kundebehandlingen blir redusert. Eksisterende kunder vil ofte oppleve en fremmedgjøring ved at nye ansikter er kommet i front. I sum leder dette til et fall i kundetilfredsheten. Forskning viser at kombinasjonen av intern og ekstern fremmedgjøring ved fusjoner og sammenslåinger som regel leder til en reduksjon i aksjonærverdiene. Blant annet fant KPMG i en studie at i 83 prosent av de fusjonene de studerte ble aksjonærverdier redusert. Altså stikk i strid med hva som var intensjonen. Brutalt kan vi si at fusjoner gir kundene og ansatte et incentiv til å bytte leverandør og arbeidsgiver. Aksjonærer bør flytte sine aksjer. Men denne luksusen har man ikke innen helsesektoren.

Hovedregelen fra privat sektor er at de aller fleste fusjoner er dårlige nyheter for ansatte, kunder og eiere. Hovedsakelig skyldes dette dårlig lederhåndverk samt fokus på kort gjennomføringstid, kostnader fremfor ansatte og kundeverdier. I praksis høre vi at ”size matters”. Dette er ikke alltid tilfelle for kunnskapsbedrifter. Gode ideer og skarpe tanker kommer ikke i lange baner. De kommer i små porsjoner ofte fra små kreative miljøer som kan spesialisere seg. Under slike forhold vil størrelse være et handikap. Alternativet til fusjon er allianser, samarbeide eller virtuelle organisasjoner – noe som kombinerer fortidens erfaring med fremtidens behov. Når det ypperste innen kunnskapsmiljøer - forskningsbaserte universiteter og høyskoler ikke fusjonerer, men samarbeider, må det være en grunn. Vil dette være Oslo Universitetssykehus post mortem?

Steve P. Jobs 1955-2011

5 oktober ble verden en industriell gigant, innovasjons guru og markedsføringsgeni mindre. Steven P. Jobs døde stille i sitt hjem i Palo Alto, CA, omgitt av sin familie. Mens utfallet av hans sykdom var forventet, kom beskjeden som en trist nyhet for alle. Jobs har gjort en teknologisk verden menneskelig gjennom sine produkter og design. Han har satt innovasjon på agendaen som en forutsetning for å vokse fortere enn markedet. Han har satt design på agendaen som en forutsetning for å skape begeistring og pasjon rundt produkter.

Ikke lenger etter at Apple kunngjorde Jobs bortgang, svulmet Twitter over av hilsner fra Bill Gates, Barak Obama, og en rekke andre verdens kjente ledere. Selv mennesker som aldri har møtt Jobs har reaksjoner på hans bortgang. Blomster ble tidlig lagt ned i Cupertino utenfor Apples hovedkvarter, utenfor Apples mange butikker og ikke minst utenfor hans hjem. Jeg har i to tidligere blogginnlegg skrevet om Steven Jobs betydning for akjsonærer og kunder. Nå som ulike minneord strømmer inn, blir vi stadig mer oppmerksom på hans virke. Nåtidens Henry Ford har gått bort og vi er alle litt fattigere.

"And one more thing!" - Takk!!

Magasinet GIGAOM har gitt en oversikt over hvilke fantastiske ting Steven Jobs fikk gjort eller var direkte involvert i i fbm Apple.

Mens Skyen tar av, står ledere igjen!

Jeg har i et tidligere blogginnlegg skrevet at

”The Cloud eller Skyen på norsk, er på alles lepper bortsett fra norske ledere. Dataanalyse selskapet Gartner Group definerte i 2010 Skyen som den mest lovende forretningsteknologien. Da er det et paradoks at så få ledere er opptatt av hva den kan bety for deres virksomhet.”

To studier som dalte ned på pulten min nettopp underbygger dette bildet: mens Cloud tar av tilbyr bedriftene dårlige apper som ofte er inngangen til Cloud.
I siste nummer av GIGAOM viser de en svært spennende utvikling i bruken av Cloud for Amazon. Følgende tekst er sakset derfra.

"Amazon Web Services said last night that it’s now hosting 566 billion objects in its Simple Storage Service (S3) — a high number for sure — but one that’s even more impressive in context. The volume has more than doubled since the fourth quarter of last year and actually has grown by 26 percent since the end of June this year. If that doesn’t suggest that cloud use is picking up, I don’t know what does.

Just to be clear: of the 304 million objects that S3 has added in the past nine months, 117 million have come in the last three months. The pace is picking up. Additionally, S3′s rate of transactions rate has increased 28 percent to 370,000 requests per second from 290,000 requests per second as of the second quarter’s"

Inngangen til Cloud for sluttkunder er ofte apper på smartphones. Det er derfor oppsiktsvekkende at de aller fleste bedriftsutviklede apper er en fiasko hva gjelder antall nedlastinger.

Dette fremkommer i en ny rapport fra konsulentselskapet Deloitte. Rapporten er basert på apper som er utviklet av store helseforetak og konsument merkeleverandører og tilgjengelig for iPhone, Android, og Black Berry. Mindre enn en prosent av disse appene er lastet ned mer enn 1 million ganger og bare 20 prosent hadde blitt lastet ned tilstrekkelig antall ganger til å bli tatt med i studien.

Årsaken til de lave tallene ligger i tre forhold:
1) Appenes lave kvalitet – noe som gjør at de ikke blir tatt i bruk. Med andre ord dårlig produktutvikling og innovasjon.
2) De kommersielle appene drukner i spill appenes suksess (ref Angry Bird er lastet ned mer enn 200 millioner ganger).
2) Mest underlig er det at appene ikke er promover godt nok av firmaene. Når ingen vet om at appene finnes, hvordan skal man da kunne ta dem i bruk? Da blir det som man sier på Vestlandet: når du sjekker jenter/gutter i mørket er det bare du som vet om det!

En kommersiell app som har lykkes er Starbucks iPhone app som gjør det mulig for kundene å 1) finne nærmeste Starbucks, 2) finne veien dit ved hjelp av Google maps, 3) plassere en skreddersydd bestilling som 4) man betaler for direkte ved hjelp av mobilen. Mens man ankommer står drikken og venter på deg og ikke omvendt. At Starbucks samler kundeinformasjon på denne måten som grunnlag for innovasjon og CRM etc er en ren bonus.

Moralen er: Ledere må få hodet ut av Skyen og se mulighetene i denne teknologien og hva den kan bety for kundetilførte verdier. Et sted å begynne er å utvikle apper for smartphones som gjør noe ekstra for kundene og er lett å bruke.

Er Keynes noe for Norge?

Europeiske nasjoner og Amerikanske stater og byer er på randen av konkurs. Børsene speiler tilstanden og pessimismen brer seg. Vi ser mot politikere og offentlig sektor for mottiltak. Mens de fleste er handlingslammet, er Norge i en unik situasjon. Vi har penger til å aktivere Keynes motkonjunkturpolitikk ved å bygge ut offentlige sektor og tjenestetilbud for å møte krisen. Men er det praktisk mulig eller ønskelig?

Europas 17 EU-land som utgjør 20 prosent av verdens produksjon, er den globale finans- og gjeldskrisens episenter. Flere land opplever nå økonomisk stillstand og økonomer antar opp till ett år før det er snakk om noe økonomisk vekst. Frykten i mellomtiden er en økning i konkurser, oppsigelser og arbeidsledigheten og at banker som må svelge store gjeldstap fra Hellas, kan kollapse.

Norge kan ikke, vil ikke og er ikke uberørt av hva som skjer og en rekke aktører planlegger flere med å sette seg i livbåten og drikke vannet sakte. Mens Europas gjeldskrise med tilhørende reduserte skatteinntekter, vil ramme Norge indirekte, vil utviklingen i offentlige utgifter ramme oss direkte. For eksempel har utviklingen i helseutgiftene i OECD i de senere årene økt med 1,7 ganger mer enn veksten i bruttonasjonal produktet og er i dag på ca ni prosent og vokser. I USA er den 14 prosent og vokser. Skattene kan ikke bare økes og politikere leter etter en mer bærekraftig finansieringsmodell.

Undersøkelser foretatt av Direktoratet for forvaltning og IKT (DiFi) og Norsk Kundebarometer ved BI dokumenterer at brukere av offentlige tjenester ikke er begeistret med hva de opplever. Brukertilfredsheten er lav, utviklingen over tid er flat og variasjonen mellom ulike tjenestetilbydere er svært stor. En utbygging av offentlige tjenester vil dermed gi oss mer av noe som ikke er bra. De fleste vil foretrekke kvalitet fremfor kvantitet.

Gjeldskrise, sterk kostnadsvekst og lav kvalitet i offentlige tjenester tvinger politikere til å tenke utenfor boksen. Men kutt i offentlige tjenester har vist seg vanskelig – noe publikums reaksjon i Hellas, Spania, England og Frankrike har vist. Politikere som er opptatt av gjenvalg vegrer seg for å gjøre det som kreves og unnlater å være ledere.

I Norge er konkurranseutsetting av offentlige tjenester er problematisk - ikke i prinsippet, men politisk – spesielt etter Adecco saken. Politikere er i dag bundet på hender og føtter av sterke fagforeningsledere - en situasjon hvor halen vifter hunden.

En siste løsning, som har vært diskutert i USA er salg eller leasing av offentlige aktiva (broer, parkeringshus, etc) til private aktører. I praksis fult mulig, men i Norge er Statens appetitt på eierskap stor.

Historien har lært oss at politikerne ikke liker eller evner å kutte. Men kan vi i en periode bygge ut det offentlige tjenestetilbudet i en aktiv Keynesiansk motkonjunktur politikk? Med penger på bok og ingen gjeld, har vi et godt utgangspunkt for dette. Men er det mulig og ønskelig?

En utbygging av offentlig sektor fordrer blant annet tilgang på arbeidskraft. Med en arbeidsledighet på ca tre prosent vil en bedring av veier, jernbane, skole, eller helse og omsorg ikke være mulig uten å skape press i økonomien. Løsningen kan være økt innvandring eller import av arbeidskraft. Men er det politisk vilje og evne til å håndtere de utfordringer som følger med dette?

Mens Europas gjeldskrise i stor grad er politiker skapt, er det sådd tvil om de samme evner å løse den. Mange mener at verktøykassen er gammeldags og tom for moderne redskaper som virker. Forskning viser at innføring av selvbetjeningsteknologi gir betydelig kostnadsreduksjon og kvalitetsøkning, samtidig. Det er paradoksalt at slike løsninger er underutviklet i det offentlige. Store investeringer er gjort i Altinn 1 og 2, men spredningen og bruksomfanget er fremdeles begrenset tiltross for utsikter til store besparelser. For mange kommuner, vesener og etater har en lite proaktiv holdning til selvbetjeningsteknologi. Da er ambisjonen "Digitalt først!" i møtet med det offentlige et paradoks!

Offentlig sektor må omstilles. Aktiv bruk av teknologi kan være en katalysator. Utfordringen blir å gjøre omstillingen på en slik måte at innbyggerne i minst mulig grad blir rammet av omstillingen. Da må politikere evne å tenke utenfor boksen og redefinere hellige kuer. Det ville være galt å la en krise gå til spille uten å gjøre bruk av den.

Orkla skifter retning

Orklas ledelse orientert 14 september finansanalytikermiljøet i London om et skifte i strategisk retning: de forlater industri for å satse på merkevarer. Spørsmålet er om dette er lurt? Min umiddelbare reaksjon er JA - et syn aksjemarkedet synes å dele da kursen steg med 10,6 prosent etter annonseringen.

Industriproduksjon generelt tenderer mot å tilby produkter som gjennom intens konkurranse har få om noen unike attributter eller egenskaper. Som sådan blir produktene generiske og kjennetegnet med prispress. En tilstand noen kaller "Red Ocean" - et sted hvor blodet flyter i en febrilsk kamp mellom aktørene for ikke å miste markedsandeler og volum.

Løsningen ligger i lavere kostnader gjennom effektivisering, oppsigelser og offshoring. Erfaringen tilsier at det er vanskelig å oppnå en lønnsomhet som er utover gjennomsnittet. Resultatet er i beste fall en flat aksjekursutvikling: med andre ord en ikke spesielt attraktiv aksje for investorer.

Orkla vil med frigjorte midler gjennom salg av REC, Borregaard og SAPA legge seg på en oppkjøpsbølge. Men hva de vil kjøpe er uklart utover at det må være lønnsomt og fremtidsrettet. Sånn sett kan Storebrand være en mulig kandidat

En problemstilling som ikke ble luftet i forbindelse med annonseringen er hvilken merkevarestrategi Orkla vil følge fremover. Skal de fortsette med å være et "House of brands" (mange enkelt merker under samme tak), et ”Branded house” (et Orkla merke som knyttes til alt) eller en "Endorsed" (en kombinasjon av de to med knytning til Orkla navnet i alle enkelt merker). Spørsmålet om hvilken merkevarestrategi Orkla vil velge er relevant da de ulike strategiene har ulik effekt på firmaverdi.

Ved å ta beslutningen om å fokusere på konsumentmerker, vil Orkla komme over i "Blue Ocean". Det gjør de ved å åpne opp for to virksomhetsområder: produkt- og tjenestemerker med et helt annet oppside potensiale enn industriproduksjon. Orkla besitter allerede en betydelig kunnskap om ledelse av merkeverdier - nå vier de all sin oppmerksomhet til dette.

Fra USA har vi sett at Procter & Gamble som også har mange svært sterke merkenavn (for eksempel Gillette, Duracell, og Pampers), har med suksess tatt merket Mr Clean over til et tjenestekonsept: Mr Clean Car Wash og vaskepulver merket Tide til Tide Dry Cleaners. Et tredje eksempel er Petsmart som er berømt for sine produkter til hunder. Nå tilbyr de i tillegg PetsHotel som et luksuskonsept for hundekennel. P&G og Petsmart driver tjenestekonseptene delvis basert på franchise – noe som har vist seg å være en vekstmotor uten like. Orkla kan gjøre det samme med noen av sine eksisterende merker eller merker som de kjøper opp. Poenget er at de får helt andre vekstmuligheter gjennom sterke merkenavn.

Oppsummert er jeg entusiastisk for Orklas nye veivalg av tre grunner
1) de kommer seg fra Red Ocean tilstand til Blue Ocean tilstand og dermed blir mer attraktive for investorer
2) de konsentrerer sin ledelseskompetanse rundt noe fremtidsrettet og noe de kan (merkevarer)
3) de får tilgang til vekstområder med større muligheter for å tilføre kundene verdier og dermed økt betalingsvilje

Det som fremdeles er uavklart er 1) hvilken merkevarestrategi Orkla vil velge (House of brands, Branded house, eller Endorsed) og 2) innen hvilke områder vil de fokusere sin markedskunnskap. Man kan som kjent ikke være alt for alle, hele tiden. Men man kan være alt for noen, hele tiden! Når Orkla gjør sine investerings- og strategivalg kjent vil vi få vite om de virkelig har skjønt det eller ikke!

Yahoo: hva nå??

Historien om Yahoo er trist samtidig som den er høyst interessant. Det er historien om et selskap som ikke evnet å tilpasse seg endringer i markedet og teknologien. Mens markedet endret seg fra tilgang på relevant informasjon fort, til konsumenter som innholdsprodusenter i form av blogger og sosiale medier (ref Facebook og Google+), ble Yahoo hengende for lenge i hva som en gang gjorde dem store.

Sånn sett minner de om Icarus fra gresk mytologi: mannen som så gjerne ville fly som fuglene. I gleden av å få det til fløy han for nærme solen og hans vinger av voks smeltet. Resultatet var at han stupte i havet. Moralen er at hovmod står for all!

Toppen av lykke for Yahoo - da de var nærmest solen - var deres nei-takk til å bli kjøpt av Microsoft for USD 40 milliarder. Yahoo var aldri fornøyd med prisen -den var for lav etter deres mening. Tirsdag ble deres leder, Carol A. Bartz (63), sagt opp pr telefon av styreformann Roy Bostock. Årsaken var at hun ikke evnet å nå selskapets mål. Det paradoksale er at dette skjedde bare tre uker etter at styret hadde gitt uttrykk for stor tillit til Ms. Bartz. Ikke bare det: selskapet ble lagt ut for salg dagen etter. Yahoo hadde sin aksje topp i 2009 hvor aksjen ble notert til ca USD100. Onsdag - dagen etter at Ms. Bartz ble sparket - steg aksjen med 5,4% til USD13,61 - trenden peker nedover.

Om litt vil den Amerikanske barneleken kanskje inneholde Yahoo: "Knock, knock. Who's there? Ya! ----- Ya Whoo???"

Bob Dyland hadde rett " the times they are a'changing". Ledelse handler om å lede utviklingen eller å bli ledet av den. I Yahoos tilfelle ser det ut som om de blir ledet til klippen - uten vinger. Moralen er: Innover eller dø!

Kundene: Hvor ble de av?

Jeg har ved en rekke anledninger hevdet at ledere må innovere i sitt markedstilbud eller risikere å bli irrelevante. Å kutte kostnader anser jeg som hverdagsledelse. Å skape verdier for kundene er ledelse for morgendagen.

I dag vet vi at marginale innovasjoner gir mindre bidrag til økt firmaverdi enn radikale innovasjoner. Men dessverre kan ikke ledere eller innovatører bare satse på radikale innovasjoner - så kreative er de ikke. Selv Albert Einstein slet med å finne frem til en virkelig kreativ tanke. De aller fleste av oss må nøye oss med hverdagstanker. Utfordringen er at de må strekke seg videre enn hverdagslige kostnadskutt. Men kreativ tenking er ikke lett av en rekke grunner.

En grunn er at lederes eller innovatørers kreativitet eller evne til å leve seg inn i kundenes hverdagssituasjon, mangler. I noen bedrifter er markedsføring blitt en glorifisert salgsfunksjon som pusher varer og tjenester på sine kunder. I andre bedrifter har markedsføring blitt redusert til avanserte markedsanalyser. I prosessen blir kundene og deres behov borte – de blir redusert til passive mottakere av bedriftenes produkter og tjenester eller tall i et regneark fra et spørreskjema. Vi snakker om segmenter, markedsandeler. I finans er kundene lån, kontonumre eller poliser. Men hvor ble menneskene som heter kunder av?

Det berømte sitatet fra Memphis, TN, ”Elvis has left the building” kan omformuleres til ”Kunden har forlatt kontorbygningen”. Men hvordan kan man slutte å tenke på kundene som levende mennesker med reelle behov? Uten kunder har bedriften ingen omsetning og dermed ingen verdi! Ledere og innovatører bør spørre seg: hvordan kan vi bringe kundene inn i bedriften igjen? En konsernleder jeg kjenner avsluttet alle sine stabsmøter med følgende spørsmål: ”Av det vi har besluttet nå, hvordan påvirker det kundene positivt?” Svaret ledet ofte til at man satte seg ned igjen.

Harvard-professor Clayton Christensen stiller følgende spørsmål til ledere han møter: ”Når kundene engasjerer ditt produkt eller tjeneste til å gjøre en jobb, hva er det egentlig de ønsker gjort?” Til dette spørsmålet passer ”lavere kostnader” svært dårlig inn! Som kjent: ingen kjøper et ¾” bor, men mange kjøper et ¾” hull. Få kjøper kosmetikk, men mange kjøper skjønnhet. Få kjøper bil, men mange kjøper transport. Svaret ligger i en dyp innsikt i kundenes hverdag.

Ved slutten av dagen handler det om hvilke følelser du ønsker kundene skal ha i forhold til deg. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI forteller oss at om lag 50 prosent av bedriftene har kunder som er tilfredse, men likegyldige! Slik kan det ikke være. Ledere på ulike nivåer må leve seg inn i kundenes hverdag. Tenke nøye gjennom deres liv og hvordan deres produkt eller tjeneste kan bidra til å gjøre hverdagen lettere for dem. Vi har i vår trendforskning pekt på at ulike kundegrupper ser etter hvordan de kan frigjøre tid til å være mer sammen med venner, frigjøre tid for ikke drukne i oppgaver, eller frigjøre tid til å oppleve flere positive ting. Hvordan bidrar dine produkter eller tjenester til at kundene kan kjøpe seg mer tid eller tilbringe den mer meningsfullt?

Apple har tenkt nøye gjennom detter: alt starter med kundeopplevelsen og hvordan denne skal være: fremragende!

• De har et design som appellerer til følelsene. Man ønsker virkelig å holde eller eie deres produkter. Utformingen og innredningen av butikkene og hvordan de ansatte møter og forholder seg til kunden er gjennomtenkt med ett mål for øye: imponere. Selv emballasjen er tiltalende.

• Gjennom fremragende kvalitet i de ulike produktene kan kundene umiddelbart benytte produktene uten noen vanskeligheter eller behov for teknisk assistanse. Hva er vel mer frustrerende enn å stå med noe nytt i hånden som du ikke får til å fungere?

• Til slutt handler det om enkelhet i bruk eller montering. Alt er selvforklarende og intuitivt.

Resultatet er at Apple har kunder som snakker svært positivt om dem og som bryr seg om selskapet. De er lojale! De er en menighet! Det får man ikke til ved å tenke hverdagslige tanker om kostnadskutt.

Kundens Livstidsverdi: hvordan estimere?

Når forskning viser at gjenkjøpsstrategier driver firmaverdi (b2b og b2c) mer enn kostnadsstrategier, må ledere i større grad tenke på hva som er viktig for kundene. Hva tilfører dem verdi og hvilken effekt har ulike tiltak som bedrer deres gjenkjøpsrate på lønnsomheten? Målet er å maksimere kundenes livstidsverdi og derigjennom firmaverdi.

Moderne markedsføringsledelse – slik vi foreleser det på BI - består av tre pilarer: markedsføringsteori, statistikk/metode, og økonomi. Jeg får fra tid til annen spørsmål fra ledere og markedsførere om hvordan de kan estimere kundenes livstidsverdi (KLV) uten å besitte for store matematikk eller statistikk-kunnskaper.

I dette innlegget prøver jeg å imøtekomme dette ønsket med å illustrere en beregningsmetode av KLV som lever opp til slagordet ”Better roughly right than excactly wrong!”. Jeg tar utgangspunkt i en konsumenttjeneste – for eksempel kjøp av kaffe fra en kaffekjede, men tilnærmingen kan anvendes på alle kontekster som har en repetitiv kjøpsatferd..

Tilnærmingen består av to faser. 1) Beregn gjennomsnittet av sentrale variabler og 2) estimering av kundens livstidsverdi (KLV).

Fase 1: Beregne gjennomsnittet av sentrale variabler.

Hva er kundenes gjennomsnitt kjøp per besøk?

Fase 2: Estimering av kundens livstidsverdi.
Her må vi introdusere noen sentrale variabler samt gjøre en antakelse om konstante verdier (tallene er tilfeldig valgt).
t = gjennomsnittlig livslengde på kundeforholdet = 20 år
r = kundenes gjennomsnittlige gjenkjøpsrate = 75%
p = profittmargin pr kunde = 21,3%
i = diskonteringsfaktoren = 10%
m = gjennomsnittlig bruttomargin pr kunde over livsløpet = 21,3% (p) x [(52 uker) x 24,3 (a) x 20 (t)] = USD 5382,94.

Det finnes ulike måter å estimere kundens livstidsverdi (KLV) – mer eller mindre avanserte. Forskning viser at metoder som på en eller annen form benytter nåverdiberegning, er de mest robuste. Nedenfor benytter jeg tre enkle estimeringsmetoder og beregner gjennomsnittet av disse igjen. Tanken er at det mest riktige svaret ligger et sted mellom ytterpunktene. Jeg benytter hele tiden notasjonene og tallene fra fase 1 og fase 2.

Ytterligere detaljering
Fase 2 gir KLV som en total av gjennomsnittet for et tilfeldig utvalg av kunders kjøpsatferd. Men noen ganger er det verdifullt å bryte tallene ned i segmenter. Man bør derfor anstrenge seg på å estimere gjennomsnittet av flere kundetyper for å finne frem til KLV for en gjennomsnittskund i forhold til en god lønnsom kunde. En slik analyses kan gi deg viktig informasjon med hensyn til 1) hvordan allokere midler slik at flere kan bli gode lønnsomme kunder eller 2) hvor mye du er villig til å betale for å tilegne deg en god lønnsom kunde.

Dersom gjennomsnittlig KLV for en ordinær kunde er USD 8.000 og tilsvarende USD 10.000 for en god lønnsom kunde, er forskjellen USD 2.000 i KLV. Forskning har vist at å investere i kundetilfredshet ofte er knyttet til kundelønnsomhet. En marginal økning i gjenkjøpsraten kan gi store effekter på kundelojaliteten og kjøpsatferden. Om vi sier at gjennomsnittlig kundetilfredshet er 82%, vet vi at denne består av noen som er svært fornøye og noen som ikke er fornøyde. La oss si at dette er 27% fornøyde, 11% misfornøyde og 62% svært fornøyde.

Spørsmålet er da: hvor mye må jeg investere for å gjøre deler av de misfornøyde fornøyd kontra deler av de fornøyde svært fornøyd og hvilken endring i gjenkjøpsraten følger av dette? Svaret er ikke åpenbart da vi må se på ulike funksjonssammenhenger mellom tilfredshet og endring i gjenkjøpsrate for de ulike gruppene. Vil en endring i tilfredshet ha størst effekt på gjennkjøpsraten for den første eller andre gruppen og hva vil det koste?

På sammen måte som man kan analysere hvor man bør investere for å bedre gjenkjøpsraten, kan man analysere hvilken kanal er mest effektiv for å rekruttere nye lønnsomme kunder. I sum handler det om hvor mye man investerer for å tiltrekke seg nye kunder, med hvilken respons, og hvilket kjøpsmønster etablerer de? Ledelsesutfordringen blir da hvordan kan man investere for å endre dette slik at KLV blir høyere?

Svaret ligger i en dyp forståelse av markedsføringsteori ispedd statistikk/metodekunnskap og evne til å regne på økonomiske konsekvenser.

Silicon Valley: En hemmelig historie!

I jakten på økonomisk utvikling og velstand, leter både nasjoner og virksomheter etter innovasjonens grunnkilde. For begge handler det om å skape et klima for omstilling (kreativ ødeleggelse på industriplan) og innovasjon (i form av kreativ innovasjonskultur på virksomhetsplan).

I denne anledning er det mange ( inkludert meg selv) som har sett til California og Silicon Valley og hva er det de gjør som er så vellykket. Spørsmålet stilles for å finne ingrediensene og så kopiere dem. Mange politikere og forretningsleder har besøkt The Valley med dette for øye.

Mens forslagene og ideene er mange, sier kritiske røster at man ikke kan kopiere Silicon Valley. Jeg tror de tar feil! I den beste video beskrivelsen av hvordan The Valley ble til "The Secret History of Silicon Valley" av Stanford Professor Steve Blank, som jeg har kommet over (MRK: Videoen tar ca 20+ minutter), fremheves tre ting.

For det første. Myndighetenes investering i forskning ved utvalgte universiteter: først East Coast (Harvard, MIT) så Stanford og CalTech på vest kysten for å løse konkrete utfordringer i og etter den 2. verdenskrig.

For det andre. En eller flere ildsjeler med visjoner og innsikt. Frederick Emmons Terman (1900-1982) ved Harvard Research Lab ble en slik ildsjel da han flyttet tilbake til Stanfords School of Engineering i 1951 og senere ble Provost for Stanford. Hans genistrek var 1) sikre Stanford Regjeringsfinansiert forskning i fbm den kalde krigen, 2) oppfordre sine master studenter om å etablere sine egne firmaer (ikke ta en PhD eller ta jobb i et etablert selskap) og 3) velvillig gi fra seg forskningsresultater slik at man kunne starte egne bedrifter på tomten som Stanford eide (i dag Stanford Research Park). Hans mest kjente studenter er William Hewlett og David Packard. At grunnleggerne av Google ( Larry Page og Sergey Brin) kommer fra samme sted, bør ikke overraske noen.

En annen viktig person i lagingen av Silicon Valley, var William Bradford Shockley Jr. (1910 – 1989) som kom til The Valley som professor ved Stanford. Shockley var en oppfinner av rang og la grunnlaget for transistoren - noe han vant Nobelprisen i fysikk for (sammen med to andre) i 1956. Fra Shockleys initiativ gjennom 1950 og 1960-årene ble det etablert hele 64 bedrifter (blant annet Fairchild Semiconductor og Intell) - dette var grunnlaget for navnet Silicon Valley.

For det tredje. Mens USAs finanselite la merke til nyskapingen i The Valley, begynte sakte venture kapital på Øst-kysten å finne veien dit - først gjennom familiefonds. Senere gjennom profesjonelle venture selskaper. Til slutt ved at Myndighetene endret skattereglene for kapitalbeskatning (noe som gjorde det lønnsomt å investere) og at Pensjonsfondene kunne investere 10% av sine kapital i venture selskaper. På denne måten flommet ny frisk kapital til the Valley over natten.

Oppsummert: Jeg mener at et Silicon Valley kan skapes i Norge ved at Regjeringen kan velge ut noen utvalgte forskningsmiljøer i Norge som mottar betydelige forskningsmidler til konkrete oppgaver. Disse miljøene må ha sterkt fokus på entreprenørskap i sine utdanningsprogrammer og legge tilrette for nyetablering av selskaper. Forskningsbaserte ildsjeler som generøst deler sin viten med andre som starter bedrifter understøttet av rikelig tilgang på risikovillig kapital. Det meste finnes i dag langs Ring3 i Oslo (UiO med medisin og samfunnsøkonomi og BI med business) og ikke minst i Trondheim med Sintef og NTNU.

I Norge har vi det meste (rikelig med kapital og et stort behov for kunnskap innen definerte områder), men leter etter ildsjelene og entrepørskapsånden. Mens dette kan kultiveres, tror jeg viljen til å satse stort på smale ledende miljøer, sitter lengst inne i forsknings-Norge hvor midler fordeles sosialdemokratisk = like lite til alle. Av det blir det ingen Valley eller Peak!