Algoritmer som konkurransefortrinn

Med den raske digitaliseringen vi opplever, har algoritmer blitt et kritisk element i å oppnå et bærekraftig konkurransefortrinn – en lønnsomhet som er høyere enn bransjenormen over tid. 

Det er nyttig å skille mellom kunstig intelligens (KI) og generativ KI (GenKI).

Mens KI primært er opptatt av dataanalyse og optimalisering av prosesser, har GenKI kapasiteten til å skape nye data, konsepter eller løsninger. Begge er drevet av avanserte algoritmer og gir organisasjoner en myriade av muligheter for å forbedre effektivitet, kundeopplevelse, og innovasjon. Amazon sin anbefalingsalgoritme gir, ifølge McKinsey, dem 30 prosent økt omsetning. For kunnskapsintensive virksomheter kan GenKI ha store effekter på produktivitet og kvalitet i leverte tjenester.

I en studie hvor man sammenlignet en gruppe BCG-konsulenter som brukte GenKI med de som ikke brukte GenKI, viste det seg at de totalt fikk gjort 12,5 prosent mer arbeid, 26 prosent raskere og med 40 prosent høyere kvalitet. Den største forskjellen var blant de yngre konsulentene som fikk et kvalitetsløft på 43 prosent når de brukte KI mens de mer erfarne «bare» fikk 17 prosent løft. I tillegg til økt kvalitet og produktivitet, viser det seg at GenKI også kan ha en kunnskapsutjevnende effekt.

Equinor, Yara, og Telenor er pionerer i å anvende avanserte algoritmer og KI for å styrke seg i markedet – både i oppstrøms og nedstrømsfunksjonene. Yara har transformert sin forretningsmodell fra å være en produsent av gjødsel til en leverandør av intelligente jordbruksløsninger. Equinor benytter KI til å optimalisere olje- og gassproduksjonen, samt forbedre sikkerhet og innovasjon. Telenor bruker KI for forskning- og utvikling, produkt- og tjenesteutvikling og for å tilby en effektiv kundeservice. Resultatet er at alle tre oppleves som attraktive i sine respektive markeder. 

Den «gode» nyheten er at når et selskap har etablert et komparativt fortrinn i algoritmenes prediksjonsevne eller har utviklet en innovativ organisasjonskultur, er det vanskelig å ta dem igjen pluss at virksomheter definert med en innovativ organisasjonskultur synes å høste større GenKI-gevinster enn organisasjoner med en mindre innovativ organisasjonskultur. 

Samlet sett kan GenKI berike en organisasjons algoritmiske kapabiliteter, men det bringer også med seg viktige etiske og strategiske overveielser. I dette landskapet kan ledere bruke både KI og GenKI som strategiske verktøy for å skape differensiering og konkurransefortrinn, samtidig som de må være oppmerksomme på mulige samfunnsmessige konsekvenser i form av monopolistisk konkurranse og lavere innovasjonstakt.

Norwegian går i strupen på SAS

SAS sin nåværende situasjon minner meg litt om Ernest Hemingways bok «The Sun Also Rises» hvor man kan omformulere hans kjente uttrykk til: «Endringer skjer sakte og umerkelig først, men så akselererer de og blir dramatiske og irreversible».

Når Norwegian, i samarbeid med Avinor, vurderer å etablere en lounge med mat, drikke og egen barista for innenlandsreisende på Gardermoen, utfordrer det nok en gang SAS' eksisterende fortrinn i markedet. Her er hvorfor:

Eksklusivitet: SAS mister noe av sin attraktivitet ved å gå ut av Star Alliance som har mer attraktive partnere enn Air France-KLM sitt Fly Blue partnerskap. Dette må de kompensere på andre områder.  SAS har lenge hatt en eksklusiv lounge-tjeneste som en av sine viktigste differensiatorer i det norske markedet. Hvis Norwegian tilbyr en lignende tjeneste, kan dette dempe oppfattelsen av eksklusivitet rundt SAS' tilbud.

Valuta for Pengene: For forretningsreisende er tid og komfort av største betydning. Norwegian kan mulig tilby en lounge-tjeneste til en lavere pris eller med flere tjenester, noe som kan gjøre deres tilbud mer attraktivt. 

Markedsandel: SAS har historisk sett hatt en dominerende posisjon i det norske markedet, spesielt blant forretningsreisende. Hvis Norwegian lanserer en konkurrerende lounge-tjeneste, kan det mulig tiltrekke seg en betydelig andel av denne kundebasen. 

To tiltak SAS kan gjøre:

Innovasjon i tjenestetilbudet: SAS kan vurdere å introdusere nye og innovative tjenester i loungen sin. For eksempel kan de utvide plassen på Gardermoen som i dag er til tider overfylt og lite avslappende. De kan utvide og opprette en Gull-lounge på innenriks hvor de med Diamantkort kan oppholde seg. Her kan de samarbeide med lokale norske gourmetkokker for å tilby eksklusive matretter, eller ha spesialiserte arbeidsområder for de som ønsker å jobbe i ro og fred.

Lojalitetsprogram: SAS kan styrke sitt eksisterende lojalitetsprogram ved å tilby ekstra fordeler for de mest lojale kundene ved å inngå partnerskap med andre produkt og tjenesteleverandører som oppleves som relevante og attraktive for målgruppen. Dette kan gjøre det mer attraktivt for forretningsreisende å forbli lojale mot SAS.

Selv om Norwegian's mulige inntreden i lounge-markedet kan representere en trussel mot SAS, gir det også SAS en mulighet til å revurdere og forbedre sitt eksisterende tilbud. Med riktig strategi og oppmerksomhet på innovasjon og kundeverdi, kan SAS fortsatt beholde sin ledende posisjon i markedet for innenlandsreiser i Norge. Men da må ledelsen tenke på annet enn finansiering og eierstrukturer – kunder og strategi er et godt alternativ. Ellers kan det plutselig være for sent.

DNB – en bank i motvind

Kommer i Dagens Næringsliv

DNB, som er Norges dominerende finansinstitusjon, har gjentatte ganger blitt eksponert i media for kontroversielle forretningsmetoder. Hendelser som Røeggen-saken og Panama-saken satte bankens omdømme i et dårlig lys. Etter NRK TV Debatten 4 november om renter, banker, og økonomi, har ledelsen nok en gang fått negativ medieoppmerksomhet.

Kjernen i problemet er DNB-ledelsens manglende evne til å overbevise offentligheten om for eksempel renteendringer på utlån, men ikke på innlån og hvorfor de ikke deler fortjenesten med kundene sine. Faktum er at banken tjener betydelig ved hver renteøkning fra Norges Bank – hele 1, 5 milliarder kroner for hver 0,25 %-poengs økning. Med seks slike økninger siden 2020, er det forståelig at kundene er bekymret og misfornøyde.

Ulike kundetilfredshetsundersøkelser, spesielt Norsk Kundebarometer (NKB) og EPSI, viser konsekvent at DNB underpresterer i forhold til konkurrentene. Fordi bildet har vært konstant siden 1996, er det et paradoks at det ikke er en massiv flukt av kunder fra DNB til andre banker som er mer kundeorienterte. En årsak kan være den generelle oppfattelsen av banker og banktjenester som uinteressante, kompliserte og at det er tidkrevende å skifte bank. Mange kunder oppfatter også å bytte av bank som en stor psykologisk hindring. Resultatet er at hele fire av fem bankkunder velger å ikke skifte bank. Dette er bekymringsfullt og vitner om en lav reell konkurranse om kundene.

En ting er kundetilfredshet. En annen er hvor innovativ bankene er. Norges Handelshøyskoles Innovasjonsindeks gir innsikt i banksektorens evne til innovasjon – slik kundene deres opplever det. Også her skårer DNB lavt, noe som indikerer at de ikke blir oppfattet som en fremtidsrettet bank. Lav kundetilfredshet og lav innovasjonsevne, er en vanskelig kombinasjon. 

Dersom vi sammenligner kvalitet og innovasjonsevne i banksektoren, ser vi at bankene generelt blir oppfattet å ha høyere kundetilfredshet enn innovasjonsevne. At begge er fra lave tall, er problematisk og sier litt om konkurranseintensiteten i bransjen. Konsekvensen av DNBs svake prestasjoner på begge fronter er at de blir oppfattet som mindre attraktive av sine egne kunder. I en situasjon med økt konkurranse og aktive nye aktører, skal det dermed lite til for å fiske DNBs kunder over til seg med marginale markedsinvesteringer – noe som skjedde da Skandiabanken (nå Sbanken) kom til Norge i 1993.

Statsministerens nylige oppfordring fra Stortingets talerstol om at DNB-kunder må overveie alternative banker, viser alvoret i situasjonen. Mens vi kan forklare hvorfor kundene ikke skifter bank, er det uklart hvorfor DNB ikke har tatt grep for å forbedre sin kundetilfredshet og innovasjonsevne? En nærliggende forklaring kan være at banken ikke ser økonomisk nytte i å gjøre det. Med kun 20% - en av fem - av bankkunder som bytter bank årlig, ifølge Forbrukerrådet, kan DNB oppfatte situasjonen som at de fleste kunder vil forbli passive. Hvorfor da være kundesentriske og investere i økt kvalitet, kundeservice, og kundetilfredshet? 

Håpet et at med økende konkurranse fra banker som Bulder, som tilbyr høyere kundetilfredshet, eller Apple, Amazon, og Google som alle har vist interesse for mobile banking, må DNB revurdere sin strategi og kundetilnærming. Selv om DNB har levd godt med lite fornøyde kunder, kan de ikke drive uten kunder. Ikke la DNB bli synonymt med Dårlig Norsk Bank.

Møt min nye livscoach og rådgiver: Kunstig intelligens

Publisert i DIGI.no

Skal vi ikke bare gå for en egen personlig assistent som melder fra når du bør trene, skifte jobb eller stramme inn på økonomien? Din nye livscoach får du tak i hele døgnet. Den ligger på mobilen. 

I en verden drevet av teknologiske fremskritt, nærmer vi oss nå en hverdag hvor kunstig intelligens (KI) kan inngå i våre liv som personlig rådgiver i vanskelige valg. New York Times-artikkelen Google tester en K.I.-assistent som tilbyr livsråd, ga meg grunn til ettertanke. 

Forestill deg at du våkner hver morgen til en vennlig stemme. Når du spør den, rettleder den deg gjennom dagen - ikke bare med trening og måltider, men også med råd om karriere, utdanning, mental balanse, eller pensjonssparing. 

Dette er visjonen bak Googles eksperimentelle KI-assistent. Ideen om en personlig KI-drevet livstrener kan virke skremmende, men den åpner opp for spennende muligheter. Som kjent lever KI av data og våre personlige data finnes i store mengder i lomma.

Smarttelefonen vet mer om deg enn du liker å tro. Den har data om hva vi liker å se på YouTube. Amazon Kindle vet hva vi liker å lese. Slack vet hvem vi chatter med. SnapChat eller Instagram vet hvilke interesser vi har. VIPPS vet hva vi kjøper, når og hvor ofte. Smartklokken registrerer trenings- og søvnprofilen. Spørsmålet er hvordan KI kan bruke disse dataene for å assistere oss til bedre livskvalitet og økonomiske beslutninger på kort og lang sikt?

En personlig trener på SATS hjelper oss med å nå våre treningsmål. De gir veiledning, motiverer og tilpasser treningsrutiner etter våre behov - og dagsform. På lignende måte kan en personlig KI-trener analysere våre vaner, spore fremgang og gi tilpassede forslag for å optimere vår livsstil i lys av våre mål. Den kan hjelpe oss med alt fra økonomi, kosthold og studie- og arbeidsteknikker for å skape sunne balanser i vårt travle liv. 

Pensjon og pensjonssparing er komplisert og angår oss alle – gamle som unge. Ifølge NRK.no frykter mange unge en kjempesmell dersom de i ung alder ikke aktivt planlegger for alderdommens økonomi. En grunn er at pensjon er abstrakt og langt frem i tid. Da kan en personlig KI-økonomitrener være på sin plass.

Integreringen av KI inn i våre liv på denne måten, krever grundig refleksjon. Personvern, datasikkerhet og risikoen for å overlate for mye ansvar til teknologi er viktige temaer. Å finne balansen mellom KI-assistanse og menneskelig interaksjon er avgjørende. KI bør berike våre liv, ikke erstatte ekte forbindelser med venner, familie, eller økonomiske eksperter.

Utviklingen stiller oss også overfor spørsmålet om teknologiens plass i våre liv. KI kan gi rasjonelle råd, men forstår ikke de emosjonelle reaksjonene av våre valg. Hvor går grensene for teknologisk autonomi i våre liv? Diskusjoner om datalagring, etikk og filosofi vil være like viktige som teknologiens utvikling og muligheter.

Ideen med en personlig KI-trener og økonomisk rådgiver drevet av våre utallige elektroniske spor, gir innblikk i en spennende fremtid. Selv om Google-eksperimentet er i startfasen, kan vi forestille oss en verden der KI naturlig smelter sammen med vår hverdag og hjelper oss til økt produktivitet og til å ta flere sunne valg – psykisk, fysisk, og økonomisk. 

På veien dit må vi huske å balansere teknologiens potensial med hva det vil si å være menneske og hva det det vil si å leve et KI-liv. Vi er sosiale og ikke alltid rasjonelle og fremtids-tenkende tallknusende individer. Av og til er vi nokså spontane - noe som gir oss glede.

KI-debattens tre fraksjoner.

Publisert i Dagens Perpektiv

 I debatten om kunstig intelligens (KI) står mye på spill og sterke krefter står mot hverandre. Kampen om det narrative har identifisert tre grupperinger som ønsker å styre ordskiftet. Hvem som vinner har stor betydning for oss alle.

 Den aktuelle debatten om kunstig intelligens (KI) har identifisert tre fremtredende fraksjoner: Dommedagsprofetene, Reformistene, og Tekno-optimistene. Disse gruppene representerer ulike perspektiver og agendaer i KI-diskusjonen, og de ønsker å styre det offentlige ordskiftet for å påvirke teknologiens utvikling i henhold til sine synspunkter. Som innbyggere eller lovgivere kan vi ikke stille oss likegyldige til denne maktkampen. Så, hvem er de og hva handler det om?

Dommedagsprofetene, også kalt "Oppenheimere," er skeptiske til KI's raske utvikling og advarer om mulige eksistensielle trusler. De frykter at KI kan bli så intelligent at den blir ukontrollerbar, og dermed en risiko for menneskeheten. Denne gruppen ønsker innflytelse for å forhindre eller begrense utviklingen av visse typer KI, og noen har gått så langt som å kreve en seks måneders stans i all AI-utvikling eller forbud mot bestemte KI-applikasjoner.

Reformistene, i likhet med 1800-tallets Ludditter i England deler bekymringene til Dommedagsprofetene, men mener at risikoene kan håndteres gjennom forsvarlig regulering og overvåking. For eksempel, ser de på EU's tilnærming til KI-regulering som et positivt eksempel. Reformistene fokuserer ikke bare på umiddelbare utfordringer som overvåking og desinformasjon, men også på mulige negative effekter på arbeidstakere. De søker innflytelse for å sikre at KI-utvikling blir rettet i en mer human, ansvarlig og etisk forsvarlig retning.

Tekno-optimistene, også kalt "Måneklatrere", har en positiv holdning til KI og ser det som et verktøy for å løse store globale problemer som sykdom, inkludering, klimaendringer, og fattigdom. Denne fraksjonen er ofte knyttet til teknologiselskaper og har en tendens til å tro at eventuelle risikoer kan håndteres gjennom ytterligere teknologisk utvikling. De søker å styre ordskiftet for å akselerere KI's utvikling og bruk og investerer samlet 100-talls milliarder i utvikling hvert år for å bli den dominante leverandøren.

Så hvem skal man lytte til? I henhold til prinsippet om "The wisdom of the crowd," ligger sannheten et sted mellom ytterpunktene. En balansert tilnærming vil være å få på plass spilleregler for utvikling av KI og et testregime som den må igjennom før den slippes løs på innbyggerne. Vi må, som man gjør i farma-industrien, regulere KI på en måte som beskytter mennesker fra mulige skader, men uten å svekke innovasjon og konkurranse. I denne konteksten er det viktig for Norge, som en del av det bredere europeiske landskapet, å følge nøye med på EU's lederskap i å utvikle ansvarlige og menneske-fokuserte KI-strategier.

Den største utfordringen er å holde tritt med den raske teknologiske utviklingen. Sannsynligheten for at lovgivning og regulering kan bli utdatert før de selv er implementert, er stor. Det er derfor viktig at lovgivere, teknologiselskaper som Microsoft, Google, Amazon, Apple, og OpenAI, ledere, og forskere samarbeider for å finne en middelvei som maksimerer teknologiens fordeler for innbyggerne mens man minimerer mulige risikoer - slik reformistene ønsker.

TRE GREP FOR Å SKAPE EN TURISTNÆRING I VEKST

Publisert i Dagens Perspektiv 

For å bli en vekstnæring må reiselivsaktørene samarbeide, dele data, og bruke kunstig intelligens (KI) for å skape masseproduserte personlige reiseopplevelser av høy kvalitet.

Næringsminister Jan Christian Vestre har definert turisme som en ny vekstnæring. Det er et godt valg og et viktig skritt for økt eksport og økonomisk vekst innen 2030. For å lykkes må næringen innovere – gjøre ting annerledes.

Ifølge World Tourism Organization (UNWTO) hadde den globale turistnæringen en omsetning på 13,049 trillioner NOK i 2022 med en forventet årlig vekst på 4,4 prosent fra 2023 til 2027. Ifølge NHO Reiseliv jobbet nesten 183.000 mennesker (6,5 prosent av arbeidsstyrken) i turistnæringen i 2019. Det er forventet en tilvekst på 50 000 nye jobber innen 2030. Men alt er ikke rosenrødt.

Turistnæringen står overfor betydelige utfordringer når det gjelder å levere personlige og kvalitetsrike reiseopplevelser. En Amerikansk undersøkelse fant at i løpet av første halvdel av 2023 hadde neste 80 prosent av Amerikanske turister opplevd minst en negativ reiseopplevelse. I en annen studie fant man at over halvparten av de spurte mente at reisen ikke levde opp til forventningene. Fornøyde kunder er grunnplanken for gjenkjøp og for å tiltrekke seg flere nye kunder. 

I mange sektorer, inkludert turisme, er silo-mentalitet en utbredt hindring for innovasjon. Reiselivets mange fasetter — fra oppdagelse, planlegging og bestilling av transport og overnatting — håndteres ofte av isolerte og spesialiserte aktører. Resultatet er at hver aktør definerer seg for snevert til flybransjen, overnattingsbransjen, eller transportbransjen og ikke til turisme eller reiseliv. Silotenkingen fører til dårligere service, mindre integrerte reiseopplevelser, og flere misfornøyde kunder. For å bryte ut av en myopisk markedsførings- og innovasjonstenkning, må aktørene samarbeide, dele data, og bruke KI aktivt for å masseprodusere skreddersydde reiseopplevelser. 

For den reisende kan KI være en digital assistent som spiller på lag med kunden gjennom hele reisen. Den kan tilby personlige reiseplaner under oppdagelse og bestillings fasen, gi skreddersydde anbefalinger basert på preferanser og sanntidsbegrensninger under reisen, og ikke minst bidra til å løse uventede situasjoner. 

Innad i næringen kan KI, med tilgang på historiske kundedata brukes til å forutse kundens rompreferanser. Flyselskaper kan tilby tilpassede tilleggstjenester basert på tidligere reisehistorikk. Dersom fly og hotell samarbeider og deler data, kan hotellet tilpasse sine tjenester til kundenes behov ved forsinket ankomst. I McKinsey-rapporten «Ti mulighetsnæringer for Norge» hevder de at aktiv bruk av data og analyser kan øke lønnsomheten med opptil 10 prosent i reiselivsnæringen.

Singapore er et land som langt på vei har lyktes med denne tilnærmingen- samarbeide, dele data, og innovative KI-løsninger. Deres "Smart Nation" initiativ brukes til å samle data som hjelper turister med alt fra å finne den raskeste veien til en attraksjon til å forutsi de beste tidspunktene å besøke - justert for værforhold. Initiativet er mulig fordi flere etater og private aktører samarbeider og deler data. 

Alt ligger til rette for at vi skal lykkes med vår nasjonale satsing på turisme. For det første er Norge kjent for vår høye grad av tillit som er forutsetningen for samarbeide mellom aktørene. For det andre er vi et svært digitalisert samfunn med høy digital kompetanse blant innbyggerne. Det tilsier at avanserte løsninger lett vil bli tatt i bruk. For det tredje snakker vi om et konsentrerte turisttilbud i tid og geografi med definerte aktører – noe som gjør at koordineringen blir enklere.

Dagens globale konkurranse om turistene – turisme 1.0 - er noe mer enn fjorder, fjøs, smilende og vennlige mennesker i bunad. Turisme 2.0 er i tillegg basert på samarbeide, deling av data, og utstrakt bruk av KI for å masseprodusere individuelle reiseopplevelser av høy kvalitet. Vi har en jobb å gjøre.

Hjemmekontoret tre år etter pandemien

Publisert i Dagens Perspektiv.

Når arbeidsplasser og arbeidsmarkedet opplever drastiske endringer — som når kvinner ble en del av arbeidsstyrken, eller datateknologi blir dominerende — tar det vanligvis litt tid før økonomer, psykologer, sosiologer og andre akademikere har tilstrekkelige data til å kunne se eventuelle effekter.

Da arbeidsgivere måtte gå over til fjernarbeid i forbindelse med pandemien 2020, ønsket forskere å undersøke effektene av fjernarbeid på arbeidsgivere, ansatte, og økonomien generelt. Nå, tre år etter, begynner et bilde å tegne seg. Vi kan oppsummere hva vi vet i fire punkter: 

• Mange kontorlokaler står tomme og verdien av dem synker, noe som utfordrer forretningsmodellen til mange eiendomsselskaper.
• Mange arbeidstakere sliter med å opprettholde en god balanse mellom arbeid og fritid, og føler seg ofte isolerte, stressede eller utbrente.
• Arbeidsgivere har ulike strategier for å få arbeidstakere tilbake på kontoret, fra strenge krav til fleksible ordninger.
• Fjernarbeid har også noen fordeler, som økt produktivitet, lavere kostnader og bedre tilgang til talent.

Mange kontorlokaler står tomme og at det utfordrer forretningsmodellen til mange eiendomsselskaper. Det betyr at de må finne nye måter å tiltrekke seg leietakere eller selge eiendommene sine. Men hva med arbeidstakere og arbeidsgivere? Svaret er ikke entydig. 

Noen arbeidstakere trives med fjernarbeid, mens andre sliter med det. En studie fra Harvard Business Review fant at selv ansatte som hadde sterke grenser mellom arbeid og fritid før pandemien, opplevde at de ble uklare under overgangen til fjernarbeid. Mange arbeidstakere føler seg også isolerte, stressede eller utbrente av å jobbe hjemmefra. 

Samtidig viser andre studier at noen arbeidstakere har opplevd økt produktivitet, lavere kostnader og bedre livskvalitet ved å jobbe hjemmefra.

Når det gjelder arbeidsgiverne har de også ulike strategier for å håndtere fjernarbeid. Ifølge magasinet Forbes, ønsker noen arbeidsgivere å få arbeidstakerne tilbake på kontoret så ofte og så lenge som mulig, og innfører strenge krav eller insentiver for det. Her har det i mange sammenhenger oppstått interessekonflikter. Andre arbeidsgivere er mer fleksible, og lar arbeidstakerne velge hvor og når de vil jobbe. Noen arbeidsgivere ser også fordeler med fjernarbeid, som bedre tilgang til talenter, lavere overheadkostnader og høyere tilfredshet. 

Et annet poeng, som ofte fremheves av ledere, er utfordringer med å lede mennesker som ikke er på kontret og hva dette betyr for organisasjonskultur, kreativitet, og innovasjon Mens organisasjonskultur er limet i organisasjonen, er innovasjoner det som skal sikre virksomhetens fremtid. Dette er gode grunner til å ville ha ansatte tilbake på kontoret. Så langt står vi overfor en interessekonflikt mellom arbeidsgiver og arbeidstakere som ikke har funnet sin endelige løsning.

Hvordan påvirker alt dette de ulike gruppene i samfunnet? Det er et godt spørsmål, og det finnes ikke noe enkelt svar. Men en ting vi kan si er at fjernarbeid har skapt nye muligheter og utfordringer – spesielt for kvinner. På den ene siden, kan fjernarbeid gi kvinner mer fleksibilitet og autonomi, noe som kan fremme deres karriereutvikling og lønnsforhandlinger. På den andre kan fjernarbeid også øke byrden av ubetalt omsorgsarbeid og husholdningsoppgaver, noe som kan hemme kvinners profesjonelle vekst. 

I de videre diskusjonene om fremtidens kontorarbeidsplass, er det viktig at arbeidsgivere, fagforeninger, og politikere tar hensyn til kjønnsforskjeller og ulike arbeidsgruppers behov – barnefamilier og godt voksne arbeidstakere - når de utformer og iverksetter fjernarbeidsordninger. 

Paradokset er at mens teknologi og endrede vaner har gjort at kontoret ikke har den samme betydningen i dag som før pandemien, er betydningen av ledelse, organisasjonskultur, og innovasjon like aktuelt – om ikke mer.

KI-ministerens «Catch 22»

 Kommer i Finansavisen

Norges nye KI-minister, Karianne Tung, kommer sent, men godt til sin nye stilling da kunstig intelligens (KI) vil kunne ha store implikasjoner for virksomheter og ansatte.

 Da er det på sin plass å ha en dedikert minister som har sin fulle oppmerksomhet rettet mot teknologien. Her skal jeg løfte frem en «Catch 22» situasjon som ministeren vil måtte bryne seg på. 

Uten tvil vil KI gi store fordeler for næringsliv og samfunn. Men samtidig kan KI også skape noen negative konsekvenser, spesielt for konkurranse og innovasjon. Hvordan skal den nye digitaliseringsministeren balansere disse hensynene? 

Et av de mest omtalte eksemplene på KI er generative systemer, som for eksempel ChatGPT, som kan lage tekst eller annet innhold basert på brukerens innspill. Goldman Sachs anslår at slike systemer kan øke verdens brutto nasjonalprodukt med syv prosent og produktiviteten med 1,5 prosentpoeng i året, noe som er gode nyheter for et land som Norge som sliter med lav produktivitetsvekst. 

Men ikke alle selskaper vil ha like stor nytte av KI. Dette er ikke fordi de ikke vil, men snarere fordi teknologien er rigget mot dem.  McKinsey viser i en studie at det er de store etablerte selskapene som øker sin inntekt ved å bruke KI i sine forretningsmodeller og markedstilbud. De store synes å bli større. Dette gir dem en skala- og algoritmefordel i forhold til mindre selskaper, som ikke har tilgang til like mye data, mennesker, eller penger til å investere i avanserte KI-systemer.  

Resultatet er at mindre og nyere virksomhetene har driftskostnader som er høyere og algoritmer som er dårligere enn de store selskapenes. Det mange frykter et at dette kan lede til en maktkonsentrasjon rundt noen få selskaper, som hemmer konkurranse og innovasjon i markedet. Ikke bare det. Den verdiskapingen som blir skapt blir forfordelt til noen få store selskaper og deres eiere. De rike blir rikere – noe som er i tråd med den franske økonomen Thomas Piketty sin prediksjon. 

World Economic Forum advarer om at en slik skeivfordeling av velstand kan skape en digital kløft, der KI-forsterket ulikhet blir normen. For å unngå dette, må vi sikre at KI ikke bare gagner de største selskapene, men også kommer underskogen av små og mellomstore bedrifter (SMB) og oppstartsbedrifter til gode. 

EU har tatt et viktig skritt i denne retningen ved å foreslå en AI-akt, som setter grenser for hvordan KI kan brukes, spesielt i høyrisikosektorer. Ved å kombinere regulering med insitamenter for innovasjon, kan denne typen tilnærming sikre at KI blir en kraft for det gode, snarere enn en kraft for markedskonsentrasjon. 

Norge står ved et veiskille med eller uten KI-minister Karianne Tung. Valgene som blir tatt nå vil forme landets økonomiske fremtid i tiårene som kommer. Mens utfordringen er stor, gir det også Norge en unik mulighet til å bli et foregangsland i etisk og bærekraftig bruk av KI. Kanskje kan dette være Tung sin visjon? 

Når KI blir «ansatt» i virksomhetene

Historien har vist at innovasjoner og ny teknologi kan skape press på ansatte. Historien viser også at fagforeninger er viktig for å utvikle arbeidslivet gjennom en rimelig fordeling av verdiskapingen.

Historien er full av eksempler på hvordan innovasjon og ny teknologi har påvirket arbeidsmarkedet. Denne påvirkningen, fra Luddittenes opprør i 1800-tallets England til moderne dagers manusforfattere i Hollywood, har alltid skapt en viss uro blant arbeidstakere. 

Nå står vi overfor en ny bølge av endringer, der KI trer inn i virksomhetene og vil automatisere en betydelig del av arbeidsoppgavene, spesielt blant høyt utdannede kontoransatte. Mye tyder på at den bør drives "botoom up" og ikke "top down". Lytt til de ansatte og fagforreningene.

Den akutte relevansen av dette spørsmålet kan ikke overdrives. Ifølge Goldman Sachs kan hele 18 prosent av den globale arbeidsstyrken, tilsvarende 300 millioner mennesker, bli erstattet av KI. Rådgivningsfirmaet McKinsey, peker på at KI har potensial til å automatisere oppgaver som utgjør 60-70 prosent av ansattes tid, frigjøre tid for kreativitet og innovasjon, men også potensielt føre til oppsigelser. Dette er en global utfordring som også påvirker Norge, og yrker som musikere, fotografer, administrative ansatte, og analytikere er i faresonen.

Det er trygt å si at vi står vi overfor et arbeidsmarkedssjokk, og nøkkelen til suksess er en rettferdig omstilling som inkluderer alle. Frykten for uro og samfunnsdestabilisering ved en skjevfordeling av verdier er reell. For å forstå hvorfor fagforeninger spiller en avgjørende rolle i denne sammenhengen, må vi se på historien.

MIT-professorene Daron Acemoglu og Simon Johnson argumenterer i boken "Power and Progress" for at teknologi ikke er nøytral, men formes av de mektige. Uten regulering kan teknologien utnyttes til deres fordel. Dette understreker behovet for en rimelig fordeling av de økonomiske gevinstene som KI kan gi som ifølge McKinsey kan øke verdiskapingen med 2,6 til 4,4 trillioner dollar årlig, tilnærmet ti ganger Norges BNP. Det er viktig at dette kommer flest mulig til gode.

Sterke og pragmatiske fagforeninger har historisk bidratt til en rettferdig fordeling av verdiskaping i Norge. De har også fremmet økt verdiskaping. Med KI-revolusjonen som kommer, blir fagforeningenes rolle enda viktigere for en vellykket omstilling. Alternativet er økt sosial uro, som hverken ansatte eller kapitaleiere tjener på.

Tradisjonelt har teknologiske endringer rammet de med lavere utdanning og inntekt hardest. Men nå indikerer alt at kontorjobber og godt betalte yrker er i fare. World Economic Forum peker på at innen 2027 vil 26 millioner jobber innen administrasjon, som statistikere, finansfolk, revisorer og lønningseksperter, forsvinne. Derfor er fagforeninger for høyt utdannede, som Akademikerne og Econa, avgjørende for å balansere arbeidstakernes interesser med arbeidsgivers gevinster. Figuren under viser med tydelighet at med KI vil selv topp-utdannende være i faresonen. 

Et sentralt poeng i omstillingen er at et betydelig antall nye jobber vil komme til som følge av KI-teknologien og innovasjonene. Da er det sentralt at humankapitalen besitter den kompetanse som arbeidslivet da etterspør. Her har Regjeringen et stort ansvar for å tilrettelegge for omfattende utdanningsprogrammer. 

For å oppnå denne balansen, er samarbeid essensielt – noe vi har en lang tradisjon for i Norge. I møte med KI-revolusjonen står vi ved et veiskille. Ved å lære av historien og samarbeide for en rettferdig omstilling, kan vi sikre at teknologiens fremskritt blir til alles beste. Alt tilsier at vi er godt rustet for KI-tsunamien som vil skylle innover arbeidslivet.