Hvorfor feiler de fleste gründere?

Det finnes ikke mye forskning på gründere med hensyn til hvem de er, hva de gjør eller hvorfor de feiler. 

Professor Melissa Schilling ved New York University – Stern, er et unntak. Under sin forelesning på NHH og FIBE 2014, beskrev hun karaktertrekk ved gründere. Ett stikkord er at de er nokså sære.

Men det finnes en del erfaringsbasert materiale som det er verd å lytte til. Her følger syv årsaker til hvorfor de aller fleste gründere kaster inn håndkleet fattigere på penger, men rikere på erfaring.

1. Er mer opptatt av omsetning enn kunder

Dette er den årsaken som oftest forklarer en flopp. Gründere må bruke mye mer tid sammen med kundene i et forsøk på å skape en løsning som gjør hverdagen lettere for kundene. Dette er viktigere enn å tenke på forretningsmodell, eller hvordan prise tjenesten. Få løsningen ut til kundene. Dersom løsningen virkelig gjør en god jobb for kundene, vil de ønske å betale for den. To stikkord her er kundeopplevelse og service design. Hvilken opplevelse ønsker du at kundene skal ha ved å benytte din løsning og hvordan kan du designe dette inn i løsningen helt fra begynnelsen av. Om man lykkes vil man høre fra kundene!

2. Man tenker for smått

Mange gründere begynner ut i fra et hverdagslig problem som de opplever og som de har funnet en løsning på hvordan kan gjøres enklere, billiger, eller morsommere. Hva man ofte glemmer er å spørre: hvor mange andre har et tilsvarende problem som de ønsker å løse med den nye løsningen. Riktig nok må man begynne i lokalmiljøet, men ikke stoppe med det. Hvor mange tusen kunder vil kjøpe dette og hvordan skal man håndtere de neste 100.000 kundene. Dette reiser to spørsmål: markedsstørrelse og -geografi og skalerbarhet av forretningsideen/-modellen. For få gründere tenker i stor målestokk med en gang. "Born global" kan være et uttrykk.

3. Man slurver i ansettelser

Man er aldri sterkere enn det svakeste leddet, er et kjent ordtak. Dette gjelder også for gründere som hele tiden, i konkurranse med andre, må lete etter de beste talentene. Dersom man forhaster seg kan man ende opp med middelmådige talenter – noe som vil speile seg i den endelige løsningen. Rådet her et å ansette langsomt, men terminere raskt. I dette ligger det at man ikke ansetter ut i fra et (akutt) behov, men talent. Om man feiler, tar man konsekvensen raskt og går videre. Dette er brutalt for dem det gjelder, men konsekvensene er enda mer brutalt for gründere som kan miste sin mulighet til å lykkes.

4. Man utsetter lanseringen

Mange gründere vil lage den perfekte løsningen før de lanserer den i markedet. Tanken er at kun det beste er godt nok. Mens dette er en nobel tanke er den drepende for virksomheten finansielt og markedsmessig. Trøsten er at det perfekte ikke finnes og at definisjonen av det perfekte tilhører kundene – ikke utviklerne. Derfor er det viktig å ikke utsette lanseringen av løsningen, men få den ut til kundene og lær av deres reaksjoner og opplevelser. Man kan alltid komme med oppgraderinger i etterkant.

5. Evner ikke å tilpasse seg.

Et kjent uttrykk fra strategi er at de som feiler i å planlegge, planlegger å feile! Det viktigste med å legge planer er ofte prosessen mer enn det endelige resultatet. Prosessen gjør det mulig å tenke gjennom en rekke scenarier – future thinking – hvor man mentalt kan leve seg inn i de ulike tilstandene og hva man må gjøre da. Dette øker reaksjonsevnen når man bestemmer seg for å utvikle en ny løsning eller starte en ny virksomhet.  Gründere som forelsker seg i planen mer enn i virkeligheten, vil feile veldig fort.

6. Optimere ressursene

Som gründer er det to ting man alltid vil ønske mer av: tid og penger. Av disse er tid den knappeste faktor. Hvordan man disponerer den blir derfor helt sentralt. En gründer må derfor prioritere oppgaver som krever oppmerksomhet. Nå vil prioriteringen endre seg med hvor man befinner seg i prosjektet. I en tidlig fase kan det være å uttrykke forretningsideen. I en annen fase kan det være viktigst å definere den beste forretningsmodellen eller utvikle den beste løsningen. I en tredje fase kan det være fastlegging av prisstrategi eller distribusjonsstrategi. Uansett må gründeren vie de prioriterte oppgavene all sin oppmerksomhet.

7. Markedsføring

Et uttrykk fra markedsføringen er at et godt produkt eller en god løsningen selger seg selv. Det kan være sant, men da er man avhengig av positiv vareprat som sprer seg fort. Men skal en gründer bruke penger på reklame? Mitt svar er nei, men heller finne frem til andre kostnadseffektive måter å nå sin målgruppe på. Bruk av sosiale medier, skape eller interagere med andre ”communities” eller identifisere og kontakte viktige interessenter og opinionsledere kan være alternativer som ikke koster skjorta. Men viktigst av alt er å begynne denne prosessen lenge før man er klar til å lansere den nye løsningen.

Avslutning
Som gründer tar man en betydelig risiko. Dessverre sier statistikken at de aller fleste feiler. Da kan det være viktig for nye gründere å lære av andres feil. En opplyst gründer som vet hva som skal til for å lykkes og hva man skal unngå for å mislykkes, er mye mer verd enn en hvilken som helst annen gründer. Flere velinformerte gründere må være målet for Norge og regjeringen.  Da er det viktig å investere i forskning på dette.

4 markedstrender for 2015

2014 er snart bak oss og det er på tide å se fremover. Hva vil prege bedrifter og markedsførere i 2015?

Jeg tror fire trender eller hendelser vil være mer synlige enn andre og som vil endre bedrifters markedspraksis fordi kundene endrer seg.

Mer edruelighet i sosiale medier.

Flere konsumenter opplever ikke bare gleder ved å være online og tilgjengelig. Flere vil oppleve skyggesiden ved det samme og hvordan det går utover sosiale relasjoner. I vår forskning ser vi at sterke drivkrefter i form av frykt for ikke være sosialt oppdatert (Fear of Missing Out-FOMO), driver opp mobilbruken og dermed overdrevet bruk. Vi vil oppleve som en mot-trend at flere vil kjøpe ”gamle mobiler” hvor man kun kan ringe og sende korte meldinger. Det å ikke være tilgjengelig vil bli et statussymbol.

Sosialt engasjerte bedrifter vil ta ansvar ved å unngå eller tone ned sin bruk av teknikker fra sosiale medier for å få kundene til å bruke mest mulig tid online hos dem. Mens on-line bedrifter grovt kan deles i to - dealers (de som limer seg på kundene) og healers (de som løser konkrete problemer for kundene) – vil vi se at flere vil respektere kundenes privatliv og unngå å engasjere dem så mye. Med andre ord flere healers. Flere bedrifter vil følge Volswagen og innføre en email policy om å ikke sende emailer til ansatte to timer før og etter ordinær arbeidstid. 

Mer kjøp av tjenester og leie av ting

Mens tidsklemmen ikke er ny, er vår forståelse av hva kunder gjør for å redusere den av nyere dato. Fra vår forskning ser vi at kundene aktivt engasjerer seg for å fri opp mer tid ved i større grad investere i tjenester. Når man outsourceer egne arbeidsoppgaver ved å kjøpe andre til å gjøre disse (male huset, vaske bilen, klippe plenen, vedlikeholde hytta, etc), frigjør man tid som kan benyttes til annet. I tråd med dette tror jeg at flere vil gå over fra å eie til å leie aktiva.  Når man ikke eier slipper man å bruke tid på vedlikehold. Fremveksten av delingsøkonomien ala Uber og Airbnb må sees i lys av dette.

En konsekvens av dette er at konsumenters behov for å låne penger for å investere i aktiva, vil bli redusert. Det samme vil skje med kapitalbindingen i aktiva. For bedrifter vil dette skape nye forretningsmuligheter i form av tjenester som kan spare konsumenter for tid eller at man kan etablere nye virksomheter som investerer i attraktive objekter (biler, hus, landsteder, etc) som konsumenter kan dele til en pris. Begge trender (mer kjøp av tidsbesparende tjenester og deling av aktiva) bidrar positivt til økonomisk vekst uten å forbruke mer av jordens knappe ressurser.

Luksusmerker viker for bærekraftige merker

Flere konsumenter vil ønske å leve et bærekraftig liv på mikro og makroplan. På mikroplan betyr det at de i større grad vil etterspørre produkter og tjenester som er i tråd med underliggende motiver: for eksempel ønsket om å kunne leve et aktivt liv lengre, kunne være fysisk attraktive for den annen part lengre,  unngå tunge livs-sykdommer senere i livet, eller ønske om å være uavhengig av andre i livets siste faser. Antall helseapper og bruk av dem på for eksempel smarttelefoner eller såkalt ”wearables” (for eksempel klokker) vil øke sterkt. Folk vil bli mer helse-opptatt.

På samme måte vil flere ønske å bidra til jordens livskvalitet. Gjenbruk ved å selge produkter på eBay fremfor å kaste dem, vil øke.  Å gi klær og utstyr til ideelle organisasjoner ala Frelsesarmeen, vil øke. Delingsøkonomien vil være en et bidrag til bedre ressursutnyttelse. For eksempel brukes en bil ca 30 prosent av tiden. Resten står den parkert. En elektrisk drill brukes bare 12 minutter pr år, osv. I tråd med dette vil merkevarer i større grad speile ansvarlig livsstil fremfor luksus. Konsumenter ønsker å kommunisere gjennom slike bærekraftige merker til andre at de har gjort et valg og at de ønsker bekreftelse fra sitt sosiale miljø på det. Luksusmerker vil for mange bli som sigarettrøyking – politisk ukorrekt.

Privatlivets fred.

I tråd med Wikileak, Snowdon og Aftenposten som alle har avslørt hvor sårbare vi er for overvåking, vil flere konsumenter bli mer bevisst de elektroniske spor de etterlater seg ikke bare på Internett. Hverdagen er et eneste langt elektronisk spor fra man våkner om morgenen til man legger: købrikke ved bomringpassering, elektroniske låsekort på jobben, Internettsurfing, etc. Smarttelefonen er den største sporgeneratoren av alle gjennom sine ulike geolokaliserings funksjoner som gjør det mulig å avdekke bevegelsesmønstre. Neste generasjon av smarttelefoner vil gjøre det mulig for brukere i større grad å leve anonymt enten ved å skru av slike funksjoner eller lagre data lokalt uten Internettdeling.

På samme måte vil vi oppleve at flere konsumenter vil bli mer tilbakeholdne med å gi fra seg personlig informasjon til ulike (Internett) firmaer. Frykten ligger delvis i misbruk som at kundeinformasjonen kan bli stjålet av andre. Hacking har fått større oppmerksomhet – noe som minner kundene på å være forsiktig. En rasjonell konsumentatferd vil være å redusere sin bedriftskontakter til et minimum av selskaper som man stoler på. For bedrifter vil det være viktig å synliggjøre hva de gjør for å beskytte kundeinformasjonen samt kommunisere hvilken policy de har på området.

SAS tukler med bonusprogrammet

SAS slåss med ryggen mot veggen i jakten på lønnsomhet. I år ligger de ann til å tape 918 millioner. Er det da lurt å tukle med det som skaper kundelojalitet? Er det lurt å utfordre de mest lojale kundenes lojalitet? Som kjent er det bare tre måter å bedre lønnsomheten på:

1. kutte kostnader,
2. øke inntektene, eller
3. gjøre begge deler samtidig.

Et bonusprogram øker inntektene ved å lime kundene til seg. Med de annonserte endringene i bonusprogrammet 1. januar 2015 kan SAS oppnå det motsatte av hva de ønsker.

Bonusprogrammer er ment å skape kundelojalitet ved å samler poeng for å få attraktive fordeler.   Men attraktive fordeler er bare halve sannheten. Status og synliggjøring av sitt medlemsstatus overfor andre, er den andre sannheten!  Kombinasjonen gjør at ellers rasjonelle mennesker gjør irrasjonelle ting som for eksempel reiser ekstra turer (ofte på egen lommebok) eller velger unødvendig kronglete ruter (i stedenfor å reise rett frem) for å samle nok poeng for ikke å bli degradert.

Studier viser at for de lavere kortene (basis og sølv) er kundelojaliteten sterkt knyttet til tilfredsheten med tjenesten: økt tilfredshet med flyselskapet gir økt "share of wallet" og økt lojalitet til selskapet. Men for de høyere kortene (gull og diamant) er det nesten ingen sammenheng mellom høy tilfredshet og lojalitet, men under et gitt tilfredshetsnivå faller de ut. Det vil si at de forlater selskapet for godt. Forklaringen ligger dels i tilfredshet med selskapet, dels i gleden med fordelene, men også i et ønske om å være annerledes enn andre. VIP-statusen har en tor verdi.

I følge Aftenposten 29 november skal SAS halvere oppsparingsmulighetene, men til gjengjeld senker de grensen for å få gull og diamantkort.  Umiddelbart kan man tro at det er opptjeningen og ikke statusen som blir angrepet. Men faktum er at SAS gjennom en lengre periode har gjort det lettere for kunder å få sølv og gull status. Disse som har kommet inn på lavere innstegsverdier vil ved endringen slite med å opprettholde sin status. For denne gruppen vil det skape frustrasjon når de blir degradert til tross for at de har reist like mye og opprettholdt sin SAS-lojalitet. Negativ vareprat og mer bruk av Norwegian vil være deres reaksjon – noe som vil ramme SAS omsetning og merkenavn.

Tap av eksklusivitet og status når  gull og diamantkortene blir alminneliggjort, kan medføre at disse kundene flytter sitt kundeforhold til et annet program. En marginal reduksjon i gjenkjøpsraten for denne svært lojale kundegruppen fra for eksempel 95 prosent til 90 prosent vi medføre en halvering i SAS fremtidige omsetning fra denne kundegruppen - SAS sitt grunnfjell. Om endringene i bonusprogrammet vil skape uro blant SAS-kundene generelt, er betinget av kundebasens nåværende tilfredshet med SAS.

Innen markedsforskningen er det en kjent tese at tilfredse kunder tenderer til å være lojale, men lojale kunder trenger ikke å være tilfredse. Når vi ser på data fra Norsk Kundebarometer fra 2010 til 2014, kan SAS-kunder generelt, med en score rundt 70+, beskrives som tilfredse, men likegyldige. Samtidig ser vi at kundenes lojalitet alltid har vært 10 til 15 prosentpoeng høyere enn tilfredsheten. Den typiske SAS-kundene er med andre ord vesentlig mer lojal enn tilfreds. En forklaring for dette ligger i eurobonussystemet hvor valg av flyselskap så langt  har vært mer styrt av merkenavn og jakten på bonuspoeng og medlemsstatus enn priser, punktlighet, eller avganger. Slik sett har bonusordningen vært en suksess for SAS.

”Never change a winning team” heter det i idretten. Når SAS er villig til å ta risikoen med å eksperimetnere overfor sine nyvunne sølv og gullkunder og sine mest lojale og lønnsomme diamantkunder, vitner det, i verste fall om desperasjon i ledelse og markedsavdelingen. I jakten på å holde SAS flyvende, er denne usikkerheten det siste kunder, ansatte, og eiere trenger. Fremfor å skape usikkerhet rundt et vellykket EuroBonusprogram burde SAS heller investere i å gjøre det enda mer attraktivt. Når man tukler med steinene i en demning kan den briste. 

Julekalender og adventspresanger til besvær?

En TV-journalist ringte meg på den første dagen i desember og lurte på om jeg hadde noen tanker om hjemmelagde julekalendere som var fylt av kostbare ting? 

Det første jeg kom på var glede! Men mens jeg snakket dukket det opp tre andre ord: press, kommersialisering, og umiddelbar belønning!

Mens man ikke trenger å være professor i markedsføring for å tenke de første tre: glede, press og kommersialisering, kan det siste poenget kanskje kreve litt tenking.

 

Umiddelbar belønning

For på et dypere plan er det noe annet som foregår enn glede, tidspress og dyre adventspresanger: Vi snakker om at evnen til å vente på noe større blir truet ved at man hele tiden får mindre belønninger i dag.

Fra vår trendforskning (Andreassen, Olsen & Calabretta 2015) identifiserte vi trenden ”Belønning nå!” som voksende. I dette ligger det at en økende andel mennesker - avtagende med alder - velger ikke å utsette belønningen, men vil heller ha belønningen nå. I praksis ser vi dette ved at for eksempel studenter ikke bare vil studere, men også nyte det gode livet mens de studerer. For å finansiere det, må mange jobbe på siden av studiene. På denne måten kan vi snakke om en overgang fra det sekvensielle livet (en ting ad gangen) til det parallelle livet (mest mulig på en gang).

Innen psykologien snakker man om at noen mennesker har en bedre utviklet evne til å utsette belønning i dag i påvente av en større belønning senere. Man kaller det marshmallow effekten etter en studie hvor marshmallows var belønningen. Valget barn i 4 til 6 års alderen fikk var: en marsmallow nå eller to om 15 minutter mens en ubevoktet bolle med belønningen sto foran dem - og de var alene i rommet!

Oppfølging av de samme barna over tid viste at de som evnet å utsette belønningen - unnlot å ta en marshmallow med en gang, fikk bedre karakterer på skolen og hadde en generelt bedre livsutvikling enn de andre. Det å kunne utsette ting i dag i påvente av en belønning senere, er med andre ord en god egenskap.

Man kan tenke på adventskalenderen og dens presanger som en form for marshmallow test. Vi kan gi barna to valg:

1. ingen adventskalender, men noen flere eller større presanger på julaften eller
2. adventskalender, men færre eller billigere presanger på julaften. 

Min hypotese ville være at flertallet av barna ville velge den andre opsjonen. Om dette skulle vise seg å holde mål, står vi overfor et mer grunnleggende problem ved at vi med adventspresanger lærer barna opp til å ønske belønning i dag (instant gratification på engelsk) fremfor belønning senere (delayed gratification på engelsk).

Oversatt til hverdagslivet vil vi ved å stimulere til umiddelbar belønning kunne oppdra neste generasjon av mennesker som vil finne det vanskeligere å for eksempel spare eller investere for senere belønning. Spare for å bygge opp egenkapital til boligkjøp eller investere i pensjonsforsikring er to eksempler. Det kan også bety at vi dyrker frem en egenskap blant de unge hvor de ikke klarer å stå i krevende situasjoner over tid - spenningen eller ubehaget blir for stort – og velger dermed enkle løsninger for å avbryte situasjonen. Et eksempel kan være hvordan unge forholder seg til utdanning, valg av utdanning, eller å lære seg kompliserte ting - for eksempel spille fiolin. 

Hva er moralen? Det er utrolig hva man kan få seg til å tenke på i løpet av en kort samtale!