Innover for "Return on Time"

Det er direkte galt å si at "i de gode gamle dager var allting bedre". Da levde man kummerlig og arbeidet hardt og lenge - selv for enkle ting som for eksempel belysning.

I boken ”The Rational Optimist” skriver Mat Ridley at mens antall sekunder man måtte arbeide for en times belysning i 1750 var 180.000 , trengte man kun å arbeide 0,5 sekunder for det samme i 2011. Den frigjorte tiden ble benyttet til utvikling av nye produkter og til å handle med andre. Resten er historie!



Adam Smith så innovasjon og handel som grunnleggende trekk ved homo sapiens da han skrev: "Innovation is the rightful child of the human propensity to truck, barter, and exchange one thing for the other".
Gjennom spesialisering av arbeidsoppgaver, ref The Pin Factory, har innovasjon gitt eventyrlige gevinster. Når man kan bytte eller handle spesialiserte varer eller tjenester med andre, oppnår man høyere produktivitet, bedre kvalitet og lavere kostnader samt bedre og mer verdifulle løsninger for kundene. I dag handler det om utvikling og deling av ideer: la ideer ha sex!

Men innovasjon og handel anspores ikke bare av et karaktertrekk ved mennesker, men også av muligheten til å bli rik og berømt. Den Østerrikske økonomen Joseph Schumpeter så dette som sentralt for at entreprenørene skulle stimuleres til innsats og være villig til å ta betydelig risiko.

Alle innovasjoner må dekke et grunnleggende behov. Ett grunnleggende behov, som vi avdekket i forskningsprosjektet Verdi-drevet tjeneste innovasjon, var "return on time" (RoT) - et dyptfølt ønske om å få mer ut av den knappe tiden man har til disposisjon. En nærmere studie av fenomenet avledet tre konkrete aktiviteter mennesker gjør for å bedre sin RoT:


1) kjøpe tid ved å investere i utstyr som erstatter manuell innsats. Eksempler kan være vaskemaskiner, datamaskiner, etc. Poenget er at man kjøper"noe annet" til å gjøre jobben for en. Den frigjorte tiden kan anvendes til andre mer produktive oppgaver.


2) spare tid ved å mobilisere eller reorganisere egne ressurser. Vi så dette gjort på tre måter:
a) mer effektiv bruk av tiden som var tilgjengelig ved å presse flere oppgaver inn i tilmålt tid. For eksempel fjerne dødtid når man er på korte ferie og dermed oppleve flere ting.
b) bedre prioritering av de viktigste oppgavene
c) utføre flere oppgaver samtidig. For eksempel høre på lydbok mens man kjører bil, besvare emailer på vei til og fra jobb, etc.

3) bedre anvendelse av tiden man har frigjort ved for eksempel bedre balansering mellom jobb og fritid, tid med andre i forhold til tid alene, eller mellom aktiviteter.

For å virkelig forstå hva dette betyr for kundene anbefaler vi bedrifter å segmentere sine sluttkunder som en funksjon av livsløpet:

Det tomme rede 1 er unge mennesker under utdanning eller i etableringsfasen. Vi kaller dem " young, free and simple"

Det fulle rede er midt i etableringsfasen med familie, barn, karriere og økt gjeldsgrad. Vi kaller dem "chaos in my life".

Det tomme rede 2 er livet med barn ute av hjemmet. Fasen kan deles i to: i og utenfor yrkeslivet.

Behovet for løsninger når man skal kjøpe, spare eller anvende tiden, vil variere sterkt mellom de ulike fasene i livet. Det er viktig at markedsorienterte og innovative bedrifter trenger inn i hver fase og forstår hvordan livet leves og hva som er verdifult for kundene.

Målet er å overkomme adopsjonsbarrieren. Den mest effektive måten er å tilby kundene noe som er verdifult for dem - noe som utløser betalingsvilje. For å øke evnen til å se ting utenfor den vanlige boksen anbefaler vi bedrifter å søke ekstern hjelp - hjelp som kan bidrar til at innovatører ser ting fra en annen vinkel. Å bryte ned fastgrodde tankemønstre krever kraft og vilje.

Husk Clayton Christensens gode spørsmål: hvilke jobb ønsker kundene gjort når de engasjerer dine produkter og tjenester? Vi mener at RoT er et område hvor kundene leter etter bedre løsninger. Bedriftenes utfordring er å innovere slik at denne jobben blir enklere for kundene.

Vi mener at bedrifter som med bakgrunn i sine produkter og tjenester, hjelper kundene til å kjøpe tid, spare tid eller anvende frigjort tid på en bedre måte (med andre ord øke avkastningen på investert tid), vil øke sannsynlighet for kommersiell suksess ved lansering av innovative løsninger.Ved slutten av dagen er det det handler om!

Facebook: mer enn SoMe

Jeg har tidligere fremhevet paradokset med den store pågangen av brukere av sosiale medier og deres lave kundetilfredshet: SoMe - mye brukt, men lite likt.

Jeg har forklart tilstrømningen av nye brukere med nettverkseffekten (når alle andre er et sted, må jeg være der og for ikke å være utenfor det sosiale nettverket) og den lave tilfredsheten med "one size fits all" problematikken (kundetilpassede/skreddersydde løsninger gir alltid høyere tilfredshet). Min spådom har vært at andre bedre og mer kundesegmenttilpassede løsninger lett ville kunne stjele nåværende løsningers kunder. Jeg mener og mente at vi står ovenfor en ny dot-com boble.

Hva gjelder Facebook, har jeg begynt å tvile. De har pr dato en antatt aktiv brukerbase (brukere som har logget inn i løpet av de siste 30 dagene) på omlag 750 millioner. Før årets slutt kan de ha nådd 1milliard aktive brukere. Under og bak disse tallene ligger at noen grupper brukere avtar i sin bruk (de unge) mens andre vokser (eldre brukere) og noen land vokser sterkere enn andre (Brasil og Asiatiske land). For de andre modne landene og brukergruppene vil Facebook-veksten være betinget av økt bruksfrekvens.

Facebook mange innovasjoner (for eksempel Places og Shopping) tyder på at deres strategi er å knytte mange tråder mellom seg og deres brukere. Det er dette siste som har fått meg til å tvile på om Facebook vil bli truet av en annen aktør. Argumentet mitt er basert på multippel nettverkseffekt: flere tjenester som skaper nettverkseffekt.

Innen relasjonsforskningen snakker vi om byttekostnader (reelle eller følte kostnader ved å bytte til en annen leverandør) som stabiliserende på relasjoner. I hverdagslivet vil de fleste kjenne dette som bryderi med å skifte. Det er først ved stor misnøye eller at man står ovenfor et betydelig bedre alternativ at man vil vurdere å bytte. Videre snakker vi om omfanget av unike investeringer i relasjonen. Med dette mener vi kunders investeringer (finansielle, emosjonelle, eller kunnskapsmessige) som ved å bytte leverandør mister sin verdi. I sum gjør disse to effektene at man ofte blir værende i en relasjon tiltross for at kundetilfredsheten er svært lav.

Facebook ulike tiltak skaper begge disse effektene. Når man har en multippel netteverkseffekt vil Facebook få tilført nye brukere som alle vil erfare byttekostnader og gjennom aktiv bruk oppleve den ubehagelige tanken på å avskrive alle sine investeringer i relasjonen og begynne på nytt ved å flytte til et nytt sted. Dette kom klart frem for en rekke "harde" brukere av MySpace. De håpte alle at MySpace skulle bli revitalisert og at gamle høyder skulle vinnes igjen. For MySpace ble Facebook deres dødsbane. I dag er tilnærmet politisk ukorrekt å være på MySpace både som privat person og som bedrift. Om man er der, hvilket bedre bevis på at man er lite à jour på hva som skjer.

Jeg heller nå mer og mer mot at Facebook står nærme sitt Tipping point hvor de opplever en selvforsterkende effekt i form av at de blir en standardløsning - en bransje standard. Sånn sett kan det være at Facebook følger samme utviklingsbane som Amazon: i tillegg til egne tjenester de blir også en teknologi plattform for andre tjenester (for eksempel Cloud computing) og tilbydere (Amazon drifter nettbutikken for en rekke virksomheter). I dette perspektivet kan en verdifastsetting av Facebook på mellom 50 milliarder til 100 milliarder USD ikke være urealistisk. Poenget mitt er at Facebook da vil etablere flere inntektsstrømmer enn bare reklame fra egne hjemmesider.

I sum har vi da at mens Facebook på grunn av nettverkseffekten og utvikling av nye tjenester blir en plattform - et operativsystem innen sosiale medier. Dette gir grunnlag for en rekke nye inntektskilder. Reelle og følte byttekostnader og unike investeringer i relasjonen gjør at tiltross for lav tilfredshet blir kundene værende.Dette er svært viktig for en forretningsmodell som er basert på gjenkjøp.

Driftsmessige konsekvenser av dette er at Facebook kan spre sine IT-innovasjoner og investeringer på flere brukere og dermed oppnå skalafordeler i drift - noe som er sterkt forklarende for Amazons lønnsomhet. Dette gjør at jeg nå mer lener mot at Facebook ikke er en døgnflue, men noe vi må regne med fremover – dog i en annen form enn hva vi i dag kjenner dem. På samme måte som Amazon er så mye mer enn bokhandler på nettet.

Mot en ny dot-com boble?

Tiltross for snublende Amerikansk økonomi, er det en rekke IT-selskaper som får astronomiske markedsverdier. Det sosiale nettverket Linkedin ble introdusert til USD 8,8 milliarder – eller 572 ganger fjorårets overskudd. Akkurat nå er Facebook, Twitter, Groupon og Zynga nær sin børsmessige forløsning. Er verdien av disse en indikasjon på en ny dot-com boble? Jeg lener mot å si ja. La meg utdype.

Facebook har omlag 750 millioner registrerte kontoer. Selskapet er verdsatt fra USD 50 til USD 100 milliarder. Fordi selskapet bygger seg opp til å ha flere inntekststrømmer, tror jeg verdien ikke er urealistisk. Men likevel, ikke verst for et fire år gammelt selskap.

Twitter er en sosial nettverkstjeneste basert på meldinger som er 140 karakterer lange (Tweets). Selskapet hadde en omsetning på USD 45 millioner i 2010. Omsetningen for 2012 er anslått til USD250 millioner. Selskapet fikk oppmerksomhet da de takket nei til et kjøpstilbud fra Google på USD 10 milliarder, eller NOK 300 per registrert konto. Ikke verst for et fem år gammelt selskap.

Groupon er det hurtigst voksende selskapet noen sinne - mindre enn tre år gammelt har de over 83 millioner medlemmer i 43 land. Mens omsetningen i 2010 var på USD 713 millioner var den for første kvartal 2011 på USD 645 millioner. Før børsintroduksjon er selskapet anslått til USD 15 milliarder eller NOK1084/medlem. Ikke verst for et tre år gammelt selskap.

Zynga er et online spill selskap med omlag 270 millioner brukere. De er best kjent for sine spill, City Ville, Farm Ville, Frontier Ville, som alle er integrerte løsninger i Facebook. Selskapet har en estimert markedsverdi på USD 20 milliarder. Ikke verst for et to år gammel selskap.

Det som gjør meg skeptisk er de grunnleggende markeds/kundeforholdene for selskapene. For sosiale medier vet vi at kundene er lite tilfredse med tjenestene. Data fra Norsk Kundebarometer og Amerikansk Kundetilfredshets indeks bekrefter dette.

Generelt har vi at sosiale medier er drevet av en nyhet – coolness – faktor som per definisjon ikke inviterer til lojalitet og psykologisk binding. Kunderelasjonene er med andre ord skjøre. Fremtidig inntekter er dermed svært vanskelig å estimere - noe Linkedin aksjen viser med svingninger siden introduksjon fra USD 61 til USD 99,6 fredag 8 juli.

I sum tror jeg at verdifastsettelsen av selskapene i stor grad reflekterer en opphauset tilstand og en trendfremskriving av nåværende tilstand. Ser vi på Linkedin har de en pris-til-salg ratio på over 30. Konkurrerende selskaper som Monster Word Wide og Dice Holdings har en tilsvarende ratio på henholdsvis 1,89 og 6,58. En ratio på 20 ville gi en aksjekurs for LinkedIn på ca USD 60.

Groupon har aldri tjent penger. I 2010 hadde de et tap på USD390 mill. Per 1. kvartal i 2011 har de tapt USD103mill. Håpet om lønnsomhet ligger i fremtiden. Men hva er Groupon gevinsten? Kundene får store rabatter på attraktive tilbud.

Tilbyderne/bedriften får en stor eksponering mot potensielle kunder og mulig gjenkjøp. Groupons gevinst er knyttet til to faktorer: antall tilbud de kan tilby sine medlemmer og den monetære verdien av slike tilbud. Foreløpig har de satset hardt på den første ved å gå internasjonalt.

De største problemene med modellen er at den er lett å kopiere, har ingen nettverks effekt, det koster mye å tilegne seg en ny kunde, gjenkjøpsraten er lav og tilbudene passer best for nyetablerte tilbydere. Gitt dette vil aktører med et sterkt merkenavn, stor kundebase og solid finansiering kunne være en reell trussel for Groupon i en svært sårbar fase. Vil de oppleve å bli lønnsomme?

Ikke uventet har Google etablert Google Store. Googles søkemotor har en markedsandel på 70 til 80 prosent over hele verden (fra 26 prosent i Hong Kong til 98 prosent i Litauen). Når vi vet at det gjøres 34.000 Google-søk per sekund, er Google Store en formidabel utfordrer til Groupon. Jeg tror Groupon gjorde en feil da de takket nei til USD 6 milliarder fra Google. Med en stor andel passive konti blir prisen per medlem drevet ytterligere opp.

Dansen rundt gullkavlen er i gang igjen. Feilen er at investorer og gründere igjen vektlegger vekst for mye samtidig som de blir grepet av psykologien i markedet. Resultatet er at verdifastsettelsen blir hauset opp basert på en mangelfull kunde/markedsforståelse og et håp om at fremtiden blir som fortiden. I en gammel Peter Seeger-slager fra 1961 utfordret han politikerne med å spørre: When will they ever learn? Femti år senere spør jeg finansmiljøene: When will you ever learn?

Et godt spørsmål!

Gjennom to Norske vintre, en deilig Silicone Valley-sommer og en herlig Brisbane høst har jeg hatt anledning til å lese, tenke og skrive om service innovasjon sett fra et kundeperspektiv. Oppgaven har vært formidabel og tankereisen problematisk. Utgangspunktet mitt har vært at uavhengig av om bedrifter har verdens beste innovasjonsprosess, er en innovasjon som ikke blir adoptert, uansett en fiasko.

Siden de aller fleste innovasjoner feiler i markedet, opplever jeg at innovasjon er en finansiell høy-risikosport - en russisk rulett. For eksempel ble i USA i 2009 mellom 70 og 90 prosent av "fast moving consumer goods" trukket fra markedet etter ett år. En litteraturgjennomgang fra 1984 til 2004 underbygger dette bildet hvor omlag ni av ti innovasjoner ble definert som en flopp i markedet: ingen forbedring på 20 år. Slik kan det ikke være.

Faren er at ledere konkluderer med at avkastningen på innovasjonsinvesteringene er svært lav og at de heller bruker pengene på forbedring av eksisterende løsninger (for eksempel ny og bedre OMO). Da er vi alle tapere. Som samfunn trenger vi innovative løsninger på gamle og nye problemer - noe som kan forberede oss på et liv etter oljen. Uten innovasjon går vi glipp av den utviklingen vi så sårt trenger. Innovasjon handler om å overleve eller dø!

Min tankereise har fått meg til å innse at den største utfordringen ved innovasjon er å overkomme kundenes naturlige motstand mot forandring - deres ønske om ingen forandring. Innovative løsninger krever som oftest at kundene må gjøre noe nytt - spille en ny rolle, utføre andre oppgaver, eller betjene ny teknologi. Spørsmålet er om de ønsker det og har de forutsetningene til å kunne gjøre det?

Her tror jeg at vi er i nærheten av innovasjonens tre kjernespørsmål:
1) skjønner innovatørene hva kundene egentlig ønsker gjort og hva som er verdifult for kundene?
2) Utvikler innovatørene løsninger for mye i isolasjon og
3) utvikler de i prosessen en forkjærlighet for egen løsning - en forkjærlighet som gjør dem blind for kundenes vurderinger og brukssituasjon?

Harvard-professor Clayton Christensen stilte følgende spørsmål: Når kunder leier eller kjøper ditt produkt eller tjeneste, hvilken jobb er det egentlig de ønsker gjort? Dette er et svært godt spørsmål som tvinger innovatører til å tenke forbi produktet og dens funksjonaliteter og over på kundens grunnleggende forutsetninger, brukssituasjon og behov.

For eksempel: når en kunde kjøper et 3/4" borr, hvilken jobb ønsker de gjort? Et 3/4" borr eller hull har ingen verdi i seg selv. Men et 3/4" hull på en vegg til feste av et bilde på ulikt underlag, er en jobb som må gjøres. Det er når innovatøren lever seg inn i situasjonen hvor det nye skal fungere/gjøre en jobb, at man virkelig kan se hva som er kundens behov. Kanskje kan det være andre måter man kan feste noe på en vegg som krever enda mindre innsats og gir et enda bedre resultat?

Kosmetikkprodusenten Charles Revson, som står bak merkenavnet Revlon, viste betydelig kundeinnsikt da han uttalte:"In the factory we make cosmetics. In the shops we sell beauty and hope!"

Når innovatørene evner å leve seg inn i kundens situasjon og hva de egentlig ønsker gjort, vil vi kunne se innovasjoner som overkommer kundenes naturlige motstand mot forandring. Belønningen er adopsjon: grunnstenen i diffusjon og kommersiell suksess. Ingen adopsjon, ingen diffusjon, ingen kommersiell suksess! Når innovatørene kommer så langt i sin forståelse, trenger de ikke spørre kundene om hva de vil ha. Innovatørene vet det før kundene. Heri ligger Apples innovasjonssuksess.

Mens ekte innovatører er markedsdrivere, er kopiistene ofte markedsdrevet - noe jakten på iPad fra de uttallige konkurrentene er et godt bevis på. Nå skal alle ta igjen Apple. Jeg kaller det karaoke innovasjon - en type innovasjon som bare øker konkurransen og driver prisene nedover. Hva gjør du for å forstå hvilken jobb dine kunder ønsker gjort når de kjøper din tjeneste? Er du markedsdriver eller markedsdrevet?