NAV: hva er det med dem?

NAV er i media igjen - med rette! Etableringen av NAV med blant annet Dagfinn Høybråten (KrF) i spissen, er en av de større reformene i offentlig sektor i moderne tid. Det er trist at vi ikke har fått det slik vi ønsker det: at brukerne blir bedre ivaretatt.

Fra service forskningen og data fra forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer ved BI vet vi at ved fusjoner av tjenesteytende kunnskapsbedrifter er det to grupper som rammes: de ansatte og kundene. Dette er også kommet til syne ved etableringen av NAV. Brukerne er ikke tilfredse. I prosessen med å bryte ned tre sterke kunnskapsmiljøers unike organisasjonskulturer for å etablere en fjerde kultur, er de ansatte ikke imponert heller. I dag må vi konkludere med at NAV-ledelsen ikke har lykkes med sammenslåingen - synnergieffektene er ikke tatt ut. Nåværende ledelses reaksjon er å anmode brukerne om å nedjustere forventningene. Kanskje ledelsen burde oppjustere sine ambisjoner?

Når ledere ikke klarer å realisere synnergieffektene ved fusjon, kan forklaringen ofte knyttes til tre organisatoriske forhold. Først er det en titte-over-skulderen-effekt blant de ansatte. Hvem blir berørt av en eventuell sammenslåing? Deretter er det en vinner-taper effekt ved at det gjennomgående synes å være den aktive overtakende bedrifts ansatte eller det mest toneangivende miljøet som kommer best ut i den nye konstellasjonen. Til slutt er det en kulturell isolasjonseffekt blant de ansatte som oppdager at det selskapet som de nå arbeider for er vesentlig forskjellig fra det som de opprinnelig arbeidet for. Det er ikke den nye jobben de ville ha søkt på!

Personaltilfredsheten i slike perioder synes gjennomgående å synke. Et personale som ikke er motivert på grunn av interne usikkerheter, vil ikke “strutte av energi” i kontakten med kundene. Økt personalomsetning medfører ofte tap av kompetanse for selskapet. Med tapt kompetanse opplever kundene ofte at servicekvaliteten synker ved at feil forekommer oftere i tjenesteleveransene. Slike forhold er ikke med på å skape henrykte kunder eller brukere. I tillegg har politikerne gjort jobben vanskeligere ved å innføre nye reformer. Nye datasystemer har ikke gjort bildet lettere heller.

Data fra Norsk Kundebarometer ved BI viser dette med all tydelighet. NAV har siden vi begynte å måle brukernes tilfredshet med deres tjenester i 2007 hatt alle symptomer på en misslykket fusjon: svært varierende servicekvalitet og brukertilfredshet over tid.

Kilde: Norsk Kundebarometer 2011

En ting er utviklingen (eller mangel på det). En annen ting er det svært lave nivået på brukertilfredshet. I privat sektor ville vi forventet at NAV var i ferd med å bli stemt ut av markedet av sine kunder. I privat sektor er dette uproblematisk. I offentlig sektor, med monopol, er dette svært problematisk.Vi må forvente mer gitt de omfattende ressursene vi sluser gjennom NAV systemet.

Ledelse av fusjoner er lettere i planleggingsfasen enn i i implementeringsfasen. All erfaring tilsier at fusjoner krever aktiv ledelse overfor de ansatte. Forutsigbarhet er et stikkord her. De aller fleste kan gjennomleve en vond og krevend eperiode bare den tar slutt og at den nye hverdagen vil bli bedre. Men å befinne seg i konstant press uten lysning er for krevende for de aller fleste.

Det ville være å lyve å si at politikerne har vært til mye hjelp for NAVs ledelse. "En suksess har mange foreldre. En fiasko er foreldreløs" - heter det. Akkurat nå virker det som om NAV er uten ledelse og foreldre. Taperne er brukerne og de ansatte. Om det er slik modernisering av offentlige tjenester skal gjennomføres, har vi mye å grue oss til.

For en nasjon med ambisjoner om en offentlig sektor i verdensklasse må vi kunne gjøre bedre. Ett sted å begynne er å ha større ambisjoner til offentlig lederskap generelt - middelmådig forvalterskap har vi mer enn nok av!