The cream will allways surface!!

Data fra forskningsprogrammet Norsk kundebarometer ved Handelshøyskolen BI foreligger. Det er tid for refleksjon. Vi har sett hvem som har de mest fornøyde kundene, minst fornøyde kundene og gjennomsnittlig utvikling i kundetilfredshet. Bildet ser bra ut! Den generelle tese er at kvalitet gir kundetilfredshet. Men hva betyr ledelse for kundetilfredshet?

For å besvare dette spørsmålet har jeg lyst til å bruke tre ledere av tre svært ulike selskaper som eksempel: Øistein Eriksen, OneCall, Kai Gjestdal Henriksen, Vinmonopolet, og Jon Stein Johnsen i Specsavers.

OneCall leverer summetone på mobilmarkedet og vant Kundetilfredshetsprisen 2011 med en score på 84 (skala 0- 100). Nøkkelen ligger i enkel kommunikasjon, motiverte ansatte og et effektivt kundesenter. Vinmonopolet er helt unike innen offentlig sektor. Siden 2006 har kundetilfredsheten økt med fem prosent poeng til 82 i 2011 og selskapet har ligget på topp ti listen siden 2008. Nøkkelen ligger i innovasjon i butikkene og kompetanse om vareutvalget. Specsavers leverer synshjelpemidler (briller). Siden 2006 har de steget i kundetilfredshet med imponerende åtte prosentpoeng til 79 i 2011. Nøkkelen ligger i kompetanse, kundeservice og oppfølging.

Eriksen, Henriksen og Johnsen er ledere av svært forskjellige virksomheter, men de har en ting felles: de lever og ånder for grunnprinsippene i service management filosofien. Kjernen i denne lederstilen finner vi oppsummert i en klassisk tankemodell - The Service Profit Chain – utviklet ved Harvard Business School tidlig på 1980-tallet. I oppdatert versjon er denne vist i figur 1.



Veien til lønnsomhet, vekst og firmaverdi går gjennom de ansatte og kundene. Virksomheter som har orden på administrasjon, rutiner og prosesser, vil som regel ha tilfredse medarbeidere. Tilfredse medarbeidere har mindre grunn til å slutte. Med en høyere personal lojalitet vil bedriften i større grad nyte godt av personal investeringer i kurs etc. Med et mer utdannet og motivert personale som kjenner bedriftens produkter og systemer, vil kundene oppleve dette som god kvalitet levert effektivt - forutsetningen for kundetilfredshet og -opplevelse.

Fra vår egen forskning identifiserte kollega Fred Selnes og jeg den positive effekten av tilfredse kunder på de ansatte i front og betydningen av firmaets merkenavn på kundene og de ansattes tilfredshet. I sum leder dette til økt lønnsomhet, vekst og økt firmaverdi. Fra et leders ståsted kan vi si at det handler om å se kunder på innsiden på samme måte som man ser kunder på utsiden. Med andre ord mennesker på innsiden og mennesker på utsiden. Et vågalt spørsmål du kan stille deg er: Hvilke følelser vil du at kundene på innsiden og utsiden skal ha når de handler med deg?

Spørsmålet er relevant da veien til lønnsomhet kan gå gjennom tre alternativer: kutte kostnader, øke kundetilførte verdier, eller en kombinasjon. Forskning har vist at det siste er det beste, men svært vanskelig å balansere riktig – noe som gir dårlig implementering. Videre har forskning vist at ledere som primært kutter kostnader kontra ledere som primært gjør kundeinvesteringer, oppnår en vesentlig lavere avkastning på investert kapital over tid. Med andre ord: den beste ruten til lønnsomhet og fornøyde eiere, går gjennom de ansatte og kundene. For kostnadskutterne har Stanford–professor Jeff Pheffer skrevet boken ”What were they thinking?”. En bok som anbefales for å komme à jour på moderne lederskap.

Det er den moderne veien til verdiskaping lederne av OneCall, Vinmonopolet og Specsavers har skjønt bedre enn de fleste. Det er det som gjør at organisasjonen og deres kunder reagerer positivt på deres markedstilbud. Det er derfor det er verdt å lære av deres ledere. Det er derfor investorer og eiere bør følge med på utviklingen i kundetilfredshet. The cream will allways surface!!