"Apps" presser prisene

Innen mobiltelefoner er det såkalte SmartPhones som vokser mest. Kundene ønsker små håndholdte datamaskiner for maksimal mobilitet og tilgjengelighet. Dette er interessant da tall fra Telenor tyder på at antall abonnenter med fastlinje går ned og antall tekstemeldinger via SMS stagnerer, er det nett-trafikk fra SmartPhones som stiger. Apple, Google, HTC, Samsung og Nokia har åpenbart truffet med sin satsing – til glede for kunder og telekom selskaper.

Med SmartPhones kan brukerne benytte seg av et hav av applikasjoner (såkalte apps) som kan lastes ned enten gratis eller mot en overkommelig pris. Alternativet til apps, som primært assosieres med Apple, er å benytte tilsvarende løsninger ved hjelp av ”Sky-teknologi”. I denne enden av slagmarken finner vi Google som satser mye på å utvikle løsninger som er totalt uavhengig av hvilken duppe-datt kundene disponerer. Det eneste som trengs er tilgang til Internett. Dermed har du nøkkelen til et helt annet univers – The Cloud. Både applikasjoner installert på en SmartPhone og applikasjoner tilgjengelig fra alle steder i ”Skyen” har sine fordeler. Løsningen vil nok være et samspill mellom disse to alternativene.

I jungelen av mer eller mindre nyttige apps prøver jeg, som en del av vårt Verdi-drevet tjenesteinnovasjons prosjekt, å følge litt med. Jeg har tidligere kommentert såkalte geolokaliserings apps – applikasjoner på mobilen som når de blir aktivert, gjør at tilbud kommer til mobilen din når du beveger deg i geografisk område. Nå har jeg sett litt på prissammenlignings apps.

Det fine med Internett er at mye av den inneffektivitet som finnes ved at konsumenter mangler oversikt over eller informasjon om ulike markedstilbud og priser, kan drives ut. Spesielt sammenligning av priser av identiske tjenester, enkelt, er et godt eksempel på hvordan slik ineffektivitet blir drevet ut. Kostnadene og tiden som medgår med å finne nyttig informasjon er redusert til nesten null og nanosekunder. Når kundene med enkle tastetrykk kan få en grei oversikt over alternative leverandører av samme produkt og hvilken pris de krever, kan man lett velge det billigste alternativet. På denne måten blir det vanskeligere for bedrifter å drive prisdiskriminering (forskjellige priser i forskjellige regioner).

Nå er denne muligheten for prissammenligning flyttet fra den stasjonære PC’en hjemme til SmartPhonen. Apps som for eksempel RedLaser (IPhone), TheFind (IPhone og Google) eller Google Shopper (Android) er nå tilgjengelig – gratis. I følge New York Times er TheFind generelt sett den beste med Google Shopper som best på Android. Med en (eller flere) av disse lastet ned på din SmartPhone er du velutrustet for juleshoppingen. I butikken tar du frem din SmartPhone og starter en av de aktuelle apps’ene. Med bar-koden i siktefeltet får du straks vite hvilket produkt du ser på samt hvilke alternative leverandører av det samme produktet som finnes i den umiddelbare nærhet og hvilken pris de tar for det samme produktet. Hvor nærme perfekt markedsinformasjon kan man komme?

Mens butikkeiere nok vil se med missbilligelse på dette vil kundene være de store vinnerne. Resultatet er at omfanget av prisdiskriminering blir redusert – til glede for alle unntatt butikkeier som nå vil se at flere kunder med SmartPhonen i hånden stemmer med sine føtter og tar lommeboken til et sted i nærheten. Spørsmålet er hvor mye business butikkeieren kan tåle å tape til konkurrentene rundt hjørnet før han må tilpasse seg til kundenes nye våpen.

Innovasjon er knyttet til fenomenet kreativ ødeleggelse. SmartPhones er en slik liten "djevel" som ødelegger for en rekke etablerte løsninger. Problemet er at de ikke vil gå vekk og tilbyderne må tilpasse seg. Spørsmålet er enkelt: hvordan kan du benytte deg av SmartPhone-løsninger i dine tlbud? Moralen er enkel: Innover eller dø!

Innovasjon, trender og suksess

Innovasjon handler om to ting: hvordan innovere og hva skal man innovere. Mens det første er av intern karakter er det siste av ekstern karakter. Man skulle tro at begge spørsmål hadde like stor oppmerksomhet i bedriftene. Om de hadde det, ville flere innovasjoner vært en kommersiell suksess. At bare en av ti innovasjoner er en kommersiell suksess er et skuffende lavt tall som har stått stille i nesten 30 år. Slik kan det ikke fortsette.

Innovasjon har stor oppmerksomhet – med rette. Etter en rekke år med kostnadskutting for å tilpasse virksomheten til dårligere tider, har ledere nå satt innovasjon på agendaen. I en Boston Consulting Group toppleder rapport fra 2010 fremkommer det at 26 prosent av topplederen har innovasjon som topp prioritet, 45 prosent som topp tre og 23 prosent som topp ti. Antall toppledere som anser innovasjon blant topp tre prioriteter er nå tilbake på samme nivå som 2006; 72 prosent – opp åtte prosentpoeng fra 2009. Jeg ser dette som et uttrykk for at nå skal kunder og markeder vinnes gjennom å tilføre kundene høyere verdier. Mens dette er en god strategi må jeg dempe toppledernes forventninger til utkomme av sin innovasjonssatsing.

I en artikkel i det vitenskapelige tidsskriftet Journal of Product Innovation Management fra 2009 fremkommer det at suksessraten for nye innovasjoner i markedet er i overkant av 10 prosent – et nivå som har vært stabilt siden 1982. Med andre ord: av 100 ideer fra ide genereringsfasen er det omlag 10 som kommer frem til startstreken og får en aksept i markedet. Disse defineres som suksess.

Har det vært en positiv utvikling over tid? Både ja og nei. Den store forbedringen var fra 1982 til 1995 hvor dødelighetsraten sank dramatisk i tre interne faser: ide utvelgelse, vurdering a potensiale og utviklingsfasen. Fra 1995 til 2004 var det bare en marginal forbedring i de samme fasene. Hva betyr dette? Ledere har utviklet bedre interne prosesser som gjør at flere innovasjonsideer overlever de interne fasene, men antall ideer som kommer til startstreken (25 prosent) og opplever markeds suksess (12 prosent) det samme fra 1982 til 2004.

Bakteppet for innovasjon kan oppsummeres med at bedriftene er blitt dyktigere i å utvikle, raffinere og bringe nye løsninger frem til markedet, men mottakelsen av løsningene er den samme skuffende: ni av ti innovasjoner flopper i markedet. I den siste avgjørende fasen har vi ikke evnet å bli bedre. Dette var bakgrunnen for at vi etablerte forskningsprosjektet Verdi-drevet service innovasjon – et prosjekt finansiert av Norges Forskningsråd, Accenture og Borg Innovasjon.

For å øke sannsynligheten for kommersiell suksess etablerte jeg sammen med kollega Postdoc Giulia Calabretta, PhD, et ”trend spotting” prosjekt. Målsetningen var å identifisere trender som bedriftene bør ta hensyn til i sin innovasjonstenking. Vi er nå i sluttfasen av dette prosjektet. Tanken er at nye løsninger som tapper inn i behov som kan knyttes til trender som brede lag av samfunnet forholder seg til, vil per definisjon ha et bedre utgangspunkt for markedssuksess. Arbeidet vårt tok oss til en gjennomlesning av hva litteraturen og andre forskere har skrevet og tenkt hva gjelder trender. Med dette i bagasjen snakket vi med mennesker som av yrke er opptatt av innovasjon og enkelt konsumenter.

Etter å ha arbeidet oss gjennom materialet som ble avstemt med en rekke eksperter, satt vi igjen med syv dominante trender:

• mobilitet av mennesker i jobb og fritidssammenheng,
• alltid koblet på/tilgjengelig,
• mindre, men mer relevant informasjon raskere,
• se på meg nå,
• umiddelbar belønning,
• varig livsstil
• Return on time

Mens dette er brede grunnleggende trender (plass forhindrer meg å utbrodere disse), vil de endre innhold og betydning for ulike segmenter. Vi valgte en klassisk inndeling ut i fra livssyklus hvor endringer i behov og livsstil inntreffer i distinkte faser:
• tomme rede 1 (investerings-/etableringsfasen)
• fulle rede (hjem, karriere og familie etableres)
• tomme rede 2.

Den siste gruppen kan deles i to: fra barna flytter ut til pensjon (man får livet tilbake) og fra pensjon mot livsslutt (planleggingshorisonten avtar).

Ved å arbeide seg gjennom de ulike trendenes innhold og betydning for de ulike segmentene for gitte tjenester eller produkter, mener vi at betydelig innsikt og forståelse vil fremkomme som vil ha sterk betydning for hva man innoverer. Innovasjoner som er i tråd med trender har en større sannsynlighet av å tilføre kundene økte verdier. Med økte kundetilførte verdier vil sannsynligheten for adopsjon og diffusjon øke – noe som er grunnlaget for kommersiell suksess.

Tilfredshet i offentlig sektor

Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) har i dag 17 november, lagt frem en ny rapport (Innbyggerundersøkelsen: Del 2, Difi rapport 2010:14). Dette er nyttig og spennende lesing som omfatter en brukerundersøkelse blant 23 statlige, fylkeskommunale og kommunale virksomheter. Utvalget for undersøkelsen er tilfeldig vagt fra dem som hadde besvarte første del og som hadde krysset av som brukere av tjenesten. Spørsmålene i undersøkelsen dreier seg i hovedsak rundt
• Tilgjengelighet og materielle forhold
• Informasjon
• Ansatte
• Klager
• Brukertilfredshet totalt sett

Hva gjelder brukertilfredshet scorer de beste i denne målingen usedvanlig bra.
- Folkebiblioteket (83)
- Fastlege (82)
- Barnehage (81)
- Den norske kirke (80)

De to som står ut med svært lave scores er:
- Nav (54)
- Plan og bygningsetaten (50)

Mens Nav er en gjenganger er Plan og bygningsetaten ny på denne listen. Deres score er svært lav og det er på tide at deres prestasjoner eksponeres. Det kan bare gå oppover etter dette.

At biblioteket kommer så godt ut kan kanskje komme som en overraskelse på de fleste. Her gjøres det åpenbart en god jobb av de som jobber der. For de som har benytter denne tjenesten ofte vil være enig med meg at her er det kjærlighet til yrket som vises i praksis.

Fastlegen er kjent fra før og bekreftes igjen. Barnehagene nyter åpenbart av fenoment "satisfaction as relief" gjennom takknemlighetn av å få tildelt en barnehageplass. At de private gjør det så mye bedre er ogå kjent fra før. Hva gjelder kirken er dette funnet mer krevende å forstå. Min eneste forankring må liggge i det emosjonelle aspektet ved å benytte seg av kirkens tjenester. Kirkens kuliss og anledningen for å være der gjør at emosjonene fort kommer i sving. Dette kan være med på å forklare det høye tilfredshetsnivået.


Fra rapporten sakser jeg. Mer finner du på www.difi.no
”Brukerundersøkelsen måler brukernes subjektive oppfatninger og gir ikke noe objektivt bilde av hvordan virksomhetene faktisk fungerer. Resultatene må derfor tolkes i lys av forhold som kan påvirke brukernes tilfredshet og forhold knyttet til virksomhetens tjenester og oppgaver, noe resultatene i denne undersøkelsen viser meget tydelig.

Grupperer vi de 23 virksomhetene inn i kategorier, ser vi at graden av tilfredshet fordeler seg helt tydelig etter ett og samme mønster i et stort flertall av spørsmålene.
• Den norske kirke oppnår høyest skår
• Deretter følger helsevirksomhetene
• Så kommer oppvekst- og utdanningsvirksomhetene
• Nest lavest skår oppnår omsorgsvirksomhetene
• Og lavest skår får myndighetsorganene.

Et slikt mønster må forstås i lys av at virksomhetene i undersøkelsen har svært forskjellige oppgaver og tjenester. De spenner fra tjenester som betingelsesløst gir oss noe, som kirke og folkebibliotek, til myndighetsorgan som fatter vedtak og har ulike kontroll- og tilsynsoppgaver.
Resultatene vil derfor først og fremst være et godt utgangspunkt og en god referanseramme for å styrke brukerrettingen innad i egen virksomhet, blant annet ved at den enkelte virksomhet sammenligner sine egne skår i undersøkelsen, og finner hvor de har de største utfordringene.
Undersøkelsens resultater viser at virksomhetene i snitt har svært tilfredse, tilfredse eller delvis tilfredse brukere. Samtlige har imidlertid en mulighet til å øke brukertilfredsheten, og det kan bli viktig, særlig fordi undersøkelsen viser at de yngre generasjonene har større forventninger enn de eldre. Forventningene kan med andre ord øke.

Å styrke brukertilfredsheten kan gjøres på to måter. Kvaliteten på tjenestene eller myndighetsutøvelsen kan heves og hva som brukerne kan forvente av virksomheten kan formidles bedre. Å avklare forventninger blir viktig for alle, men trolig viktigst for myndighetsorganene.
Et klart funn i undersøkelsen er at veien til økt brukertilfredshet først og fremst går gjennom de ansatte. Det blir derfor viktig for de offentlige virksomhetene at de utvikler riktig kompetanse og gjør de ansatte i stand til å møte brukernes behov.

Ser vi på hva brukerne var minst fornøyd med ser vi at
• Brukerne av myndighetsorganene er minst fornøyd med de ansattes evner til å møte deres behov når det oppstår en situasjon utenom det vanlige.
• I omsorgskategorien er de minst fornøyd med de ansattes evner til å informere dem om muligheter.
• I oppvekst- og utdanning varierer det noe mer, men evnen til å håndtere uvanlige situasjoner og til å informere om muligheter går igjen også her.
• I helsevirksomhetene er det de ansattes muligheter til å behandle dem raskt, de er minst fornøyde med.

Et annet funn fra undersøkelsen er at brukerne synes det er vanskelig å klage på en virksomhet. Videre ser vi at det er brukerne i omsorgskategorien og i oppvekst- og utdanning som klager mest.
På spørsmål om tilfredshet med nettsider og muligheten til å utføre oppgaver på nett, skårer myndighetsorganene, i motsetning til mange av de andre spørsmålene, ikke lavest. Når det gjelder spørsmål knyttet til hvor lett eller vanskelig brukeren synes det er å forholde seg til virksomhetenes informasjon, synes de fleste brukerne at det vanskeligste er å finne informasjon. Det synes imidlertid ikke brukerne av myndighetsorganene. De synes det er vanskeligst å forstå informasjonen, noe som blant annet kan forklares med at myndighetsorganene forvalter kompliserte regelverk.

At virksomhetene har ulike utfordringer kommer også til syne i spørsmålene om tilfredshet med tilgjengelighet og materielle forhold:
• Myndighetsorganene har utfordringer knyttet til å redusere saksbehandlingstider og forbedre telefontilgjengelighet og åpningstider
• Helsevirksomhetene imøtekommer ikke behovet for digitale tjenester
• Særlig utdanningsinstitusjonene for elever i grunn- og videregående skole sliter med for dårlig bygningsmasse og inneklima.
• Omsorgsvirksomhetene har lengre ventetider enn hva brukerne ønsker.

Utfordringene nevnt i de to siste kulepunktene er kanskje først og fremst en utfordring for bevilgende myndigheter, mens de to første i større utstrekning utfordrer virksomhetene selv. Utviklingen av elektroniske selvbetjeningsløsninger vil kunne bidra til å redusere saksbehandlingstider i tillegg til å redusere forventninger til åpningstider og telefontilgjengelighet. For alle virksomheter vil det imidlertid være nyttig å foreta en samlet vurdering av bruken av kommunikasjonskanaler og om de organiserer publikumskontakten optimalt.”

BAMA-reklame og effekter

Alle har gjort noe de etterpå angrer. Jeg gjorde det da jeg dristet meg for kort tiden siden via NRK P3 og senere NRK.no å mene noe om BAMAs reklamefilm som impliserer fotballproffene Riise, Gamst-Pedersen og Huseklepp. Etter dette tok det fyr i tørt gress.

Hva jeg forstår fra ulike kommentarer er Norge delt i to: de som heier på fotballspillerne og de som heier på meg. Det er med andre ord ikke åpenbart hvem som har rett. Men det er to problemstillinger - utover det at man er uenig om det kunstneriske innhold og fremføring- som kan være verdt å tenke mer på.

For det første tenker jeg på BAMAs merkevarestrategi. BAMA har en rekke målgrupper med sine produkter - ikke bare sportslige rollefigurer - og deres produkter kan hjelpe enkelt mennesker og dermed samfunnet til et mer ansvarlig livsstil gjennom bedre kostholdsvaner og dermed redusere de helsemessige følgene av dette (belastningsskader, sukkersyke, etc). Både BAMAs merkeassosiasjoner og reklamebudskap kan fremstå tydeligere og kommuniseres mer effektivt ovenfor ulike målgrupper enn hva som nå er tilfelle.

Hva ønsker de å fremstå som? Leverandør av fruktprodukter til toppidrettsutøvere eller som en samfunnsanvarlig aktør som bidrar til et riktigere kosthold? Mitt råd ville være det siste. Dette er en posisjon som er langsiktig (ansvarlig kosthold går ikke av mote), ansvarlig kostholder positivt ladet (verden lider under en fedme problematikk) og det er noe konsumentene har tillit til at BAMA kan levere på. Hva som er budskapet deres i den nevnte reklamefilm er i beste fall uklart - noe de mange reaksjoner tyder på. De går dermed glipp av en gylden anledning til å formidle sitt budskap og får kanskje ikke den effekten av de investerte pengene de hadde håpet på.

Mitt andre poeng er knyttet til sportslige rollefigurer - i dette tilfellet fotballspillerne Gamst-Pedersen, Riise og Huseklepp. Dette er utøvere som presterer på toppnivå og som pga mediaeksponeringen blir merkevarer i seg selv. De må derfor tidlig i karrieren våkne opp til ideen om merkevarebygging av seg selv. Da må de tenke atferd også utenfor idrettsarenaen.

Vi har sett en rekke eksempler på hvordan kjendiser har bygget merkenavnet sitt og knyttet dette til egne produkter. Baskeballspilleren Michael Jordan har et eget NIKE Jordan merke. Tennisspilleren Bjørn Borg utviklet et undertøymerke for menn. Alpinistene Kjos og Traa utviklet egene tekstil merker.

I tillegg finnes det topp utøvere som ingen ønsker å være assosiert med - de har bevisst eller ikke forspilt muligheten for å tjene penger på sitt navn etter kjendisperioden. Eksemplene er mange. Et eksepel i motsatt ende er Ole Gunnar Solskjær som med plettfritt rennome og image har landet en etter norske forhold lukrativ trenerjobb i Molde. Som rollefigur kan han knyttes til en rekke produkter og tjenester som vil kunne gi han betydelig inntekter i tillegg til trenerjobben.

Herrene Riise, Gamst-Pedersen og Huseklepp og øvrige idrettskjendiser bør derfor vie denne dimensjonen av tilværelsen større oppmerksomhet da det vil ha betydning for deres attraktivitet som merkenavn i livet etter det sportslige. De må derfor tenke nøye gjennom alle eksponeringer mht hvordan dette vil underbygge deres langsiktige merkevarebygging. Jeg er ikke sikker på om deres siste BAMA-opptreden vil være et sterkt bidrag i såhenseende.

Til slutt. Toppidrettsutøvere bør innse at deres idrettsagenter ikke nødvendigvis er de beste rådgiverne i denne dimensjonen av deres karriere. Lytt til erfarne fjellfolk (les: markedsførere) kan derfor passe for alle idrettsutøvere på toppnivå.

SAS overrasker - positivt!

SAS la frem resultatene for 3kvartal 2010 i dag morges (10 nov). Pressens overskrifter viser at de ikke er imponert ("SAS dundrer i bakken" NA24.no; "Blodrødt for SAS" DN.no) og børsen følger etter med å sende aksjen ned ca seks prosent. Mens medias reaksjoner er preget av sensasjon er børsens reaksjon mer av psykologisk art.

Personlig får jeg ikke samme reaksjon eller inntrykk når jeg leser gjennom resultatene. Underskuddet er på 1.05 milliarder. Avsetning til juridiske saker er 980 million og omstillingskostnader er avsatt med 145 millioner. Resultatet før engangsavssetninger er dermed pluss 390 millioner.

Vi vet at SAS Core spareprogrammet er i rute og vil bringe kostnadnivået ytterligere i takt med markedet. Vi vet at kabinfaktoren er oppadgående. Vi vet at SAS har hatt en økt inntjenning på langdistanse. Vi vet at kundenes tilfredshet med SAS i følge Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI er konstant oppadgående siden "all time low" i 2006. På denne bakgrunn er det mye som taler for at SAS klarer å gjenta omsetningen og det gode resutatet (uten engangsavsetningene) med stor sannsynlighet for neste kvartal eller år. Jeg er derfor optimistisk og vil konkludere med at SAS har levert et positivt resultat for 3kvartal - noe som viser at de underliggende verdiskapingskreftene arbeider for selskapet.

SAS fikk for ikke lenge siden en betydelig kapitalinnsprøytning fra eierne. Om man regner på antall erstatningssaker selskapet har vært innvolvert i, finner man fort at nesten hele det norske tilskuddet har gått med til å betale bøtene. Det var vel neppe hensikten av skattebetalernes penger skulle gå til det. En juksekultur i SAS må adresseres av ledelsen fort. Ingen ønsker å være kunde av selskap som konkurrere på falske premisser.

På horisonten registerer jeg at Norwegian skal inn i langdistanse markedet gjennom et eget selskap og har leaset inn to Dreamliners i denne forbindelse. Det tror jeg er en riktig satsing: skille lokal lavpris kontra nye langdistanse tilsier to ulike kundefront modeller med ulike servicekulturer. Dreamliners har en lavere drivstoffsforbruk og høyere komfort i kabinen. Hva er er den langsiktige effekten av dette?

Svaret kan være med på å kaste lange skygger over SAS da de ikke bare vil oppleve økt konkurranse i form av flere fly, men at deres forretningsmodell basert på service blir kopiert med lavere driftskostnader. Spørsmålet er om en kostnadsleder (Norwegian) klarer å utvikle og implementere en differensiereingsstrategi like godt som SAS. For kundene vil et minst like godt service konsept til en vesentlig lavere pris (for eksempel NK 2.500 t/r New York)være for godt til å takke nei på grunn av en merkelojalitet til SAS.

SAS har sålangt brukt all sin energi på å møte kostandsnivået på kortere flyvninger. Nå må de gjøre det samme for langdistanse flyvningene. Dette pluss en uklar merkenavn strategi, vil være de virkelige utfordringene selskapet står ovenfor. SAS må vise seg som annerledes enn Norwegian på alle plan og alle fasetter (ikke bare kostnadslikhet). Let the games begin!!

Vil Apple følge SONY?

Innover eller dø er den harde virkelighet for bedriftene. Det er et brutalt spill. Mens bedriftene lever av kreativ ødeleggelse, må politikerne tilrettelegg for at det kan skje. For begge parter handler det om å ha en dynamikk som gir kreativitet. SONY og Japan hadde alt, men hva skjedde?

Med julen for døren er det en rekke konsumenter som håper på nye elektroniske ”duppe-datter”. For mindre enn 10 år siden var det bare SONY som gjaldt: Walkman, alarmklokke, trådløs telefon, håndholdte videokameraer og Trinitron TV. Alle andre merker enn SONY var irrelevant uavhengig av kvalitet. SONYs merkenavn, design og alt som fulgte med var avgjørende for et merkeimage som kastet glans over eierne. Hva som helst av SONY produkter ville gjøre julen perfekt for de fleste. Men ikke i dag.

Mens SONYs kameraer, mobiltelefoner og TVer fremdels er gode, har deres nye e-reader eller mobile musikkspillere ikke fått den store suksessen. Strømmen av nye spennende og nyvinnende produkter fra SONY har tørket opp. Magien er borte. I dag er det mer snakk om omstrukturering av SONY for å finne tilbake til sitt gode gamle. Hva har skjedd med dem og det markedet de eide?

Sannsynligvis har det vanlige syndromet om byråkratisering av organisasjonen inntruffet. Fra å være markedsdriver (dyktig på kundeforståelse og markedsføring) har SONY glidd bakover og blitt mer byråkratiske med fokus på planlegging og struktur og ikke så mye på hva kundene vil ha glede av. Det spontane, lekne, eksperimentelle, markedsdrevne har forstummet. Resultatet er at SONY ikke er så ønsket under juletreet i år. Et annet selskap – Apple – har tatt over.

Mange forbinder Apples suksess med ITunes, IPhone, IPod eller IPad. Men når sant skal sies har også Apple hatt sine mindre vellykkede innovasjoner: Pippin spill konsoll, Newton meldingsskjerm, PCen Cube, PC muse, eller Apple TV for å nevne noen. Slik må det være for innovative bedrifter.

En annen forskjell mellom Apple og SONY er at Apple er forankret i Silicon Valley - et svært dynamisk sted for innovasjoner og entreprenørskap. Dette i kontrast til dagens Japan hvor politikerne bruker betydelig energi på å få økonomien på fote og danne grunnlag for økonomisk vekst. Ikke unaturlig kutter ledere kostnader i mellomtiden for å overleve. Kan det være at prosessene rundt den nasjonale opprydding gjør at den nasjonale innovasjons og entreprenørskapsånd blir lidende?

Tre lærdommer:
1) Ledere må innovere for å gjøre bedriftene bedre i kundemarkedet.
2) Konsumenten de store vinnerne av innovasjonskappløpet ved at de hele tiden bli tilført nye produkter og tjenester som beriker deres liv.
3) Politikerne må aldri miste synet av nasjonens tre grunnsteiner for innovasjon og entreprenørskap: et fremragende utdanningssystem som grunnlag for fremragede forskning, rikelig tilgang på risikovillig kapital, og en god porsjon nasjonal innovasjons og entreprenørskaps ånd.

I sum stimulerer dette en kreativ ødeleggelsesprosess.

Tilbake til Apple. Skjebnens ironi er at mens SONY var det selskapet Apple-direktør Steven Jobs beundret mest ved oppbyggingen av Apple, spekuleres det nå om SONY vil bli kjøpt av Apple. Dette er naturlig. Like naturlig er det at dersom Apple skulle glippe i sine innovasjoner, vil de bli offer for den samme kreative ødeleggelsen som SONY utsettes for nå. Darwin kalte denne evolusjonen ”survival of the fittest”. Det handler om å tilpasse seg omgivelsene og utviklingen.Som kjent er det eneste konstante i livet forandring.

Velferdsstaten og innovasjon

Norge er avhengig av innovasjon! Men kan vår dårlige innovasjonsrangering i Europa ha noe med omfanget av velferdsstaten å gjøre? Spørsmålet er like frekt som det er utenkelig. Fra økonomien kjenner vi til en tenkt sammenheng mellom skattenivå og skatteinntekter til Staten – Laffer-kurve. Kan det samme gjelde for velferdsstaten og innovasjon?

Laffer-kurven, oppkalt etter den amerikanske økonomen Alfred B. Laffer, er en teoretisk fremstilling av forholdet mellom statens inntekter som en funksjon av ulike skattenivåer. Laffers enkle spørsmål var: Hvis både 0 prosent skatt og 100 prosent skatt (ingen vil ønske å jobbe) ikke gir noen inntekter til Staten, må det finnes ett nivå mellom disse ytterpunktene hvor skatteinntektene vil være høyest. Laffer-kurven er illustrert som en omvendt U-funksjon med maksimum skatteinntekter et sted mellom 0 og 100 prosent skatt.

Et potensielt resultat av Laffer-kurven er at økende skattesatser utover et visst punkt virker ødeleggende på skatteinntektene på grunn av avtagende avkastning. En reduksjon i et høyt skattenivå vil med andre ord øke skatteinntektene.

Hva har Laffer-kurven med innovasjon å gjøre? Åpenbart er noen nasjoner mer innovative enn andre. I følge ”European Innovation Scoreboard 2009” er Norge på 19 plass, under EU gjennomsnittet og etter land vi nødvendigvis ikke ønsker å sammenligne oss med. Slikt kan ikke vedvare. Plasseringen fikk NHO til å lure på om Norge er en innovasjonssinke.

Ett spørsmål reiser seg umiddelbart: Hvordan kan Norge bli mer innovativ? Kan vi skape et Silicon Valley i Norge? Jeg mener at det er tre faktorer som påvirker vår innovasjonsevne og entreprenørskap:
• et fremragende forsknings universitetsmiljø som tiltrekker seg noen av verdens smarteste forskere og studenter,
• venture kapitalister som er villig til å satse på innovative oppstartsbedrifter
• drømmen om å skape noe stort og tjene masse penger

Mens vi kan diskutere den første ingrediensen er det åpenbart at vi mangler tilgang på risikovillig kapital og at drømmen om å bli idretts- eller lottomillionær er større blant de unge enn å bli gründermillionær. Innovasjonens far, Professor Schumpeter, påpeker entreprenørens viktige rolle for innovasjon. Kan Norges dårlige plassering på Europeiske innovasjonsrangeringer ha noe med vår nasjonale sult å gjøre?

”Nød lærer naken kvinne å spinne”. I dag har vi verken nød eller nakne kvinner i Norge. Mye av dette kan vi takke velferdsstaten for. Men mitt provoserende spørsmål er: Kan en omfattende og velutbygget velferdsstat virke hemmende på innovasjon og entreprenørskap? Kan det være med innovasjons og entreprenørskap og velferdsstaten som Laffer hevder det er med skattenivå og skatteinntekter?

Foreløpig er dette bare et tankeeksperiment. Men om en slik sammenheng finnes, vil en løsning på Norges mangelfulle innovasjonsevne og vilje være å redusere omfanget av velferdsstaten. Resultatet er at vi tilbakefører deler av ansvaret for egen livskvalitet fra Staten til individet. Mens dette vil være problematisk for de RødGrønne, vil det være mer i tråd med BlåBlå politikk.

Vi kan alle enes om at vi må stimulere innovasjons og entreprenørånden i Norge for ikke å bli et industrielt museum. Tanken om at Asiatiske studenter og entreprenører besøker oss om sommeren for å lære av våre feil, er ikke tiltalende. Da må vi våge å stille ubehagelige spørsmål.