SAS sin virkelige utfordring

SAS har vært i kraftig uvær gjennom sommeren. Konflikten med pilotene var en varslet krise. Arbeidsgiver og arbeidstaker har begge et ansvar for å opptre ansvarlig og finne en løsning på selskapets mange problemer. 

SAS Forward - kutte kostnadene med 7,5 milliarder - skal gjøre selskapet kostnadsmessig konkurransedyktig. En vesentlig del av dette er relatert til arbeidsvilkår, lønn og pensjon.

Utfordringen er at de ansatte har vært i en kostnadskrig i de siste 15-20 årene. De er slitne og har lite å gå på - ikke minst psykologisk. Med dette som bakteppe velger ny leder full konfrontasjon med pilotene. Streiken koster SAS i overkant av 100 millioner pr dag i tapte inntekter og øvrige kostnader pr dag. Men det er bare halve sannheten.

Konflikten har gjort selskapet mindre attraktivt i markedet. Verdien av merkenavnet SAS (brand equity) er redusert og kundelojaliteten, som en funksjon av value equity og relationship equity, er under angrep. Det siste er kritisk for SAS. Det er rimelig å anta at en rekke av de lojale forretningskundene etter streiken sprer sine flykjøp til flere selskaper. 

I praksis betyr det at SAS sin «share of wallet» -SOW - (SAS sin andel av en persons flyreiser) reduseres. En person som er 100% SAS lojal har en SOW =100. En som er 50% SAS og feks 50% Norwegian har en SAS-SOW = 50%.

Konservativt kan vi anta at share of wallet før streiken for forretningsreisende (de med Gull og Daimond kort) pga bonusprogram og firmavtaler var 80% SAS og 20% andre selskaper og etter streiken 60% SAS og 40% andre. Fallet i SAS-SOW skjer ved at kundelojaliteten synker og kjøpet av flyreiser fra andre selskaper stiger. Dette kan vi regne på.

La oss anta at kundelojaliteten for Gull og Diamantkort forretningsreisende var 95% og at den etter streiken faller med 5%-poeng til 90%. Alt annet like betyr dette en halvering av omsetningen fra dette kundesegmentet som kanskje utgjør 60% av SAS sine inntekter. 60% av 2021-omsetningen i SAS er 28 milliarder - en omsetning som da kan synke med 14 milliarder.

SAS har dermed to store utfordringer: kutte kostnadene med 7,5 milliarder (hvor de ansatte må komme ombord) og erstatte tapt omsetning fra frafalne (forretnings)kunder tilsvarende 14 milliarder hvert år for å opprettholde omsetningen. 

Underlig nok har media og SAS ledelsen fremholdt kostnadskutting som det viktigste, mens den virkelige utfordringen ligger på inntektssiden i form av å kapre nye kunder som skal og må erstatte de frafalne og det generelle fallet i SOW

Å kapre nye kunder til et selskap med dårlig rennome (SAS=Streiker alle Sammen) kan bli en omfattende og  kostbar reklamekampanje med stor risiko for lav avkastning. 

Fra markedsføringen er det et uttrykk som sier:» Et dårlig produkt som markedsføres tungt, går desto fortere konkurs». Det kan også være på sin plass å minne om at verdens mest effektive selskap er konkurs uten kunder.