Hva kan vi lære av SAS-streiken?

Uten kunder er selv det mest produktive flyselskapet konkurs.

 

SAS og SAS-streiken har fylt avisene og TV-nyhetene i sommer. Mange kunder har fått sine feriedrømmer ødelagt. Med streiken bak oss, er det noe vi kan lære?

 

I dag vet vi at SAS må kutte kostnader med vel 7 milliarder kroner, redusere sin gjeld på 40 milliarder, få tilført om lag 9 milliarder friske kroner, gjenskape gode samarbeidsrelasjoner med fagforeningene, og vinne mange av sine kunder tilbake. Hver av dem er krevende. Samlet kan de virke uoverkommelig. 

 

SAS-krisen er og var en varslet krise. Siden etableringen av lav-prisselskapene Southwest Airlines i USA (1967) og Ryanair i Europa (1985), har alle nettverkselskaper, inkludert SAS, slitt. 

Opprinnelig var markedet for flyreiser delt i to: de som hadde råd til å reise og som ikke hadde det. Blant de som hadde råd var rike mennesker, politikere, og forretningskunder. SAS var perfekt tilpasset dette betalingsdyktige markedet og dusjet kundene med fremragende flyopplevelser.

 

Men dette var ikke målgruppen for de to nye selskapene som over natten snudde opp-ned på flymarkedet da de tiltrakk seg masse-markedet som nå endelig hadde råd til å fly. Disrupsjonen var med andre ord en forretningsmodell innovasjon mer enn en teknolog-drevet innovasjon. Den nye forretningsmodellen gjorde at de var mye rimeligere – noe vanlige reisende satte stor pris på. Endringen var som en tsunami for de etablerte. Noen selskaper gikk konkurs og noen ble infusjonert i større grupperinger. 

 

Ett mottrekk var etableringen av Star Alliance i 1997 - et globalt samarbeide mellom likesinnede flyselskaper på tre kontinenter United Airlines, SAS, Thai Airways International, Air Canada, og Lufthansa. Dette var en innovasjon som vi i dag kaller sti-avhengighet: man fortsetter å innovere langs gamle og kjente stier. Dette er en strategi som blant annet har gitt oss NOKIA og Kodak konkurser og opprør i overnattings og persontransport bransjen. SAS sin nåværende ledelse kunne lære av sine forgjengere. 

 

2022-utgaven av SAS minner sterkt om 1981-utgaven av SAS da den legendariske lederen,Janne Carlzon tok over. Ifølge Wikipedia «sto selskapet overfor store finansielle vanskeligheter med årlige tap på over 17 millioner USD og var internasjonalt kjent for alltid å være forsinket. Selskapet hadde også et rykte som en svært sentralisert organisasjon som hadde vanskelig for å ta beslutninger, til skade for både kundene, eierne og de ansatte.»

 

SAS har siden 2000 jaktet forenkling av organisasjonen og produktet og lavere kostnader gjennom en rekke kostands-programmer (SAS Core, 4Excellence, og SAS Forward). Mens kostnadskutting er nødvendig, er det utmattende for ansatte å være i en konstant 20-åring unntakstilstand. 

Et ensidig fokus på kostnader kan føre galt av sted. Historien om General Electric sin legendariske leder, Jack Welsh, som gjorde selskapet til verdens mest verdifulle gjennom oppsigelser, outsourcing, og kostnadskutt, skrives om i disse dager gjennom boken «The Man who broke capitalism». I dag er GE ute av S&P500 indeksen og Welsh og hans mange leder-disipler levnes ingen ære. Boken kan være en god sommerlektyre for SAS sin nåværende leder Anko van der Werff. 

 

Selv om SAS og flymarkedet i dag er vesentlig annerledes, handler service om mennesker som yter tjenester til andre mennesker ved hjelp av teknologi. Janne Carlzon sin strategi på 1980-tallet var begeistrede ansatte, desentralisert beslutninger, og søkelys på kvalitet, kundeservice, og innovasjon. Summen av dette gjorde SAS til  “The Best Airline of the Year” i 1984. Det er et stykke dit i dag.

 

SAS sin nåværende leder, Anko van der Werff, ble ansatt i 2021 - 40 år etter Janne Carlzon. Skal han lykkes må han ha samme ambisjon og mål for SAS: Airline of the Year 2024. Det er slikt ansatte, kunder, og investorer blir begeistret av – ikke evig kostnadskutting og konflikt med fagforeninger. 

Moralen er at uten motiverte medarbeidere og begeistrede kunder, er selv det mest kostnadseffektive flyselskapet konkurs.