tirsdag 14. oktober 2014

Kunder og vaner: hvordan bryte og etablere

I følge Harvard-professor Ted Levitt, handler markedsføring om å tiltrekke seg de rette kundene og beholde de lønnsomme.

Nye kunder kommer fra to kilder: helt nye kunder i markedet og kunder som i dag befinner seg hos konkurrentene. 

Uavhengig av om kundene er nye i markedet eller hos konkurrenten, handler det om å få dem til å ta noe nytt i bruk – gjøre noe annerledes.  Ikke bare en gang, men så ofte at det blir en del av deres nye hverdag. Når det gjelder å beholde de rette lønnsomme kundene handler det om at de ikke slutter å handle hos bedriften. Stikkordet er bryte gamle vaner og etablere  nye vaner.

Jeg mener at for mye av markedsføringslitteraturen og kunders valg om å bruke en tjeneste igjen, er basert på rasjonalitet i form av aktiv tankevirksomhet (kognisjon). Tilfredshetslitteraturen er for eksempel basert på at kundene vurderer tjenestekvalitet på detaljnivå og summerer kvalitetsvurderingene i lys av prisen for å danne seg en overordnet vurdering av verdi. Når verdien er høy antar vi at kunden er tilfreds og vil gjenta det samme valget ved neste korsvei, med andre ord gjenkjøp.

Men hva om valget og atferden om gjenkjøp er basert på en vane? Med vane mer vi en atferd som gjennomføres automatisk, uten aktiv tankevirksomhet eller emosjoner. Eller hva om ikke-kunder er ikke-kunder fordi kundene har en vane hvor bedriftens løsning ikke er en del av de alternativene som blir vurdert. 

Et eksempel kan være at kunden ikke har etablert konto på Netflix og dermed ikke leier filmer. I slike tilfeller må bedriften evne å få kunden til å bryte en vane (begynne å leie filmer på TV) for å kunne tilegne seg kunden som en ny kunde (abonnere på Netflix). Når kunden har adoptert det nye, må bedriften arbeide for at kunden etablerer en ny vane (fortsetter å se filmer på TV fra Netflix). 

For etablerte kunder som har etablert en vane handler det om at kunden ikke bryter vanen (si opp Netflix og abonnere på HBO). Her vil relativ attraktivitet i forhold til andre alternativer og kundepleie spille en rolle. 

La oss anta at kunden, uavhengig av bedritens markedsføringspåvirkning , har kommet til at hun vil endre sine vaner og gjøre noe nytt: for eksempel begynne å kjøre kollektivt til jobb fremfor egen bil. Til tross for hennes entusiasme, kan en rekke forhold komme i veien og gjøre det vanskelig. Her er fem.
  1. Hun mister entusiasmen. Hvor ofte han man ikke avgitt nyttårsløfter for så å sprekke noen dager eller uker senere når hverdagen slår til.
  2. Hun glemmer. Etter at vanen er etablert trenger man ikke fysiske påminnelser. Men i begynnelsen vil man være avhengig av påminnelser for ikke å glemme.
  3. Hodet forteller henne at hun ikke klarer det. Når det røyner på i røykeavvenningen, slankingen, treningen, eller å lære seg en ny smarttelefon krever for mye, er det lett å gi seg
  4. Hun glemmer seg en gang eller to og kaster inn håndkleet. Etter å ha opplevd komforten av bilen igjen, kan det være lett å gi seg.
  5. Hun blir distrahert av andre ting. Familiens barns kal kjøres til og fra fritidsaktiviteter – noe som krever stor fleksibilitet i transportløsningen.

Bedrifter som skal tilegne seg nye kunder må tenke nøye gjennom hvordan de 1) kan gi kunden et grunn til å ville bryte en vane (skifte leverandør eller ta en ny tjeneste i bruk) og 2) arbeide hardt for at den nye vanen ikke brytes slik at kunden faller tilbake til den gamle løsningen. 

Smarte bedrifter vil se seg selv som en form for privat trener for kunder som befinner seg i den første fasen hvor vanen skal etableres. Et sted å begynne er, avhengig av hvor omfattende endringen i vanen er, å gi kunden råd om hvordan de kan lykkes med å etablere den nye vanen.


Adopsjon av en ny tjeneste kan for mange oppleves som en vesentlig endring av vaner. Behovet for å hjelpe kundene i adopsjonsfasen er der. I dag vet vi at ni av ti innovasjoner ikke blir adoptert i markedet og at omlag 70-90% av ny-lanserte forbrukervarer blir trukket fra markedet ett år etter lansering. 

En åpenbar grunn kan våre at det nye ikke er godt nok og blir dermed forkastet. En annen grunn kan være at kunden ikke klarer overgangen fra det gamle til det nye og faller tilbake til gamle vaner. Vi kaller det prøve-adopsjon. 

Moralen er at bedriftene kan jobbe innen begge områdene (gjøre det nye mer attraktivt og hjelpe kunden til nye vaner) og dermed vesentlig bedre sine odds for kommersiell suksess. Dette vil i seg selv være en innovasjon!

søndag 12. oktober 2014

Hvorfor økt momsfritak for Netthandelen?

Regjeringen Solberg foreslår i Statsbudsjettet at innslaget på merverdiavgift skal økes fra 200 til 500 kroner. Riktignok skal dette beløpet også inkludere fraktkostnader. Problemet er at bransjen utvikler seg mot fri levering – også ved retur. 

Forslaget har vekt stor interesse i media. Arbeidsgiverorganisasjonen Virke har gitt uttrykk for at endringen vil være problematisk for deres medlemmer. Åpenbart mener Regjeringen noe annet, men hvem har rett? Jeg mener at Virke har rett og at tiltaket er et velgerfrieri

Me la oss ta ett skritt tilbake. Vi vet i dag at 1) en rekke butikker sliter i konkurransen med Netthandelen, 2) at Netthandelen stiger med tosifrede tall, 3) at den utgjør omlag seks prosent av den totale varehandelen, og 4) at en rekke globale Nettbutikker etablere egne fysiske butikker.

Jeg ser tre rasjonelle grunner for innføring av økt momsfritak på Netthandel.

1) Regjeringen ønsker å flytte arbeidskraft fra en næring til andre næringer. Økt momsfritak flytter de globale Netthandlerne ett skritt nærmere dørstokken til de lokale butikkene. Gitt lav lønnsomhet for noen, vil noen butikker måtte avvikle eller gå konkurs. For dem det gjelder er dette trist. Både de som taper penger som er investert i butikken og de som har sitt arbeid og inntekt fra butikken. Men all erfaring viser at totalt sett blir denne frigjorte arbeidskraften fanget opp av andre næringer med høyere produktivitet og lønnsevne. Slik sett går livet videre. 

2) Regjeringen ønsker en strukturendring innen varehandel. Jeg kan vanskelig tenke meg at en Høyre-FrP-regjering vil næringslivet vondt – ikke på lang sikt i alle fall. Et rasjonelt argument er at man ønsker en strukturendring innen varehandelen ved at en rekke aktører går ut av markedet. Ved å innføre et eksternt sjokk i bransjen presser man frem struktur-forandringer i form av færre, men større aktører. 

3) Regjeringen ønsker økt innovasjonsevne innen varehandel. Økt konkurransen skjerper konkurranseånden mellom aktørene hvor kreativiteten stiger for å overleve. En frukt av dette kan dermed være at innovasjonstakten i bransjen stiger. Regjeringen har erklært at den ønsker økt konkurranse og innovasjon. 

En side-effekt
Men en side-effekt kan være at nasjonale Nettselskaper som for eksempel Komplett.no, for å opprettholde sin konkurranseevne, flytter hele eller deler av sin virksomhet ut av landet. De kan da konkurrere på lik linje med de internasjonale Nettselskapene. For Sandefjord, hvor Komplett.no holder til, vil dette bety at Komplett.no fryser eventuelle nye investeringer eller nyansettelser – man slutter med andre ord å ekspandere i Sandefjord. Ledelse vil øke jakten på kostnader for å være konkurransedyktige, som ofte betyr oppsigelser av ansatte. Men det kan også lede til at deler av virksomheten flyttes ut av Norge. Da taper Sandefjord arbeidsplasser og skatteinntekter. Det kan ikke være Regjeringens mål. 


Så,  hvorfor foreslår Regjeringen denne endringen? Mitt eneste svar (foreløpig) er like absurd som det er logisk: det er populært blant velgerne. Men næringspolitikk kan ikke drives etter slike kriterier. Det trodde jeg NHH-student Siv Jensen hadde lært!

lørdag 11. oktober 2014

Den som ler sist, ler best!

I et oppslag i Bergens Tidende 9 oktober peker Rektor ved Campus Christiania i Oslo, Trond Blindheim, på at Bergen er snart nedlagt når det gjelder merkevarer og de man ikke har fått solgt, har man lagt ned. Han hevder videre at Bergenserne flirer av Oslo, men har ingenting å by på selv. Jeg deler ikke hans syn.

Blindheim har rett i at listen over solgte eller avviklede Bergens-virksomheter er lang: Bergen Bank, Ifa, Skillingsbanken, Vestlandsbanken, Nevi, Mjellem og Karlsen, BMV, Hansa, Vita, Rieber, Friele, Minde Sjokolade, og Frank Mohn. Men er dette er problem eller et sunnhetstegn? Min påstand er at Blindheim overser dynamikken i Bergens næringsliv og struktur.

Apples grunnlegger, Steven Jobs, sa under en avslutningseremoni ved Stanford University i 2005, på et tidspunkt hvor han hadde blitt diagnostisert med bukspyttkjertelkreft, at det beste med å dø er at det  gir plass til noe nytt. Slik er det også med næringslivet i Bergen og på Vestlandet.

NHH-kollegaene Lasse Lien og Eirik Sjåholm Knudsen pekte i en kronikk i Bergens Tidende 12 november 2013 på at det ikke er et problem at gammel kapital frigjøres dersom den settes inn i nye prosjekter i regionen. I våre forelesninger forteller vi våre studenter at kapitalen vil alltid søke til steder hvor den høyeste avkastning kan oppnås. Det er ofte ikke i de gamle virksomhetene. Den kjente innovasjonsforskeren og Harvard-professor Schumpeter, ga oss uttrykket kreativ ødeleggelse som speiler hvordan markedene ubønnhørlig presser bedriftene til å forbedre seg eller gå ut av markedet.

Paradokset er at mens markedene er organisert for etablering og avvikling gjennom intens konkurranse, prøver mange virksomhetsledere å organisere seg for evigheten. Det er dette Blindheim ikke får med seg i sin betraktning. Bergens historie viser nettopp at ledere har tilpasset seg markedenes dynamikk ved å ikke henge fast i historien. Få steder er det flere nyskapninger enn i Vestlandsregionen. Få steder bidrar mer til Norges brutto nasjonalprodukt. Få kan vise til større næringer og dynamiske klynger – hvor subsea og media er to nye.

I en kronikk i Bergens Tidende 13mars 2013 sammenlignet jeg Bergen med innovasjonsbyer som Boston og San Fransisco. Samspillet mellom et godt utbygget universitet og høyskolemiljø og et dynamisk næringsliv gir Bergen et unikt utgangspunkt for å møte fremtiden. Med sin historiske handelsvirksomhet på Bryggen, finansvirksomhet i Fyllingsdalen og dagens turisme, har Bergen det beste utgangspunktet for å lykkes med å bli Norges viktigste by innen tjenester og innovasjoner - som er hvor fremtiden vil være. Det er en rød tråd fra Hansatidens handelsvirksomhet via dagens turisme til morgendagens kunnskapsbaserte tjenester. Evnen til å frigjøre kapital i gamle industri-, handels- og tjenesteytende virksomheter  er en del av denne dynamiske utviklingen.


Oppsummert vil jeg hevde at det som gjør Bergen og omegn unikt er entreprenørskapsånden og evnen til ikke å bli forelsket i det gamle. I praksis betyr det å la gode bedrifter vike plass for enda bedre bedrifter. Dette er langt fra den museumsbestyrer-logikken som Blindheim etterlyser.