NKB 2011: De beste er best!

Norsk konkurranseevne er ikke bare definert ut i fra relative produksjonskostnader, men også hvordan bedriftene presterer i markedet. Man kan ha markedets laveste kostnader, men de minst fornøyde kundene. Det sentrale er om man tilfører kundene større verdier enn konkurrentene. Da er kundetilfredshet en viktig variabel å styre etter. Data fra Norsk Kundebarometer ved BI tyder på at en rekke ledere arbeider etter skippertak prinsippet i markedet. Dette er mer enn underlig.

Gjennom en rekke vitenskapelige studier er kundetilfredshet knyttet til firmaverdi. I en artikkel i Journal of Marketing viser Michigan-professor Claes Fornell resultatene av sin investeringsstrategi. På bakgrunn av bedrifters kundetilfredshets om målt i den Amerikanske Kundetilfredshets indeksen (ACSI), laget han en portefølje av bedrifter med svært fornøyde kunder (topp 25 prosent). Beslutningsregelen var svært enkel: bedrifter som har et fall/stigning på to prosent poeng på tilfredshets indeksen tok han ut/inn av porteføljen. Han gjorde dette i perioden 2001 til 2004 og sammenlignet utviklingen i sin tilfredshetsportefølje med utviklingen i de store indeksene Standard & Poor 500 (S&P500) og Dow Jones Industrial Average (DJIA) for samme periode. Resultatene var like overraskende som imponerende. Fornells portefølje var opp pluss 75 prosent mens de andre var ned med henholdsvis minus 19 prosent (S&P500) og minus fem prosent (DJIA).

Data fra ACSI viser at bedrifter i topp 25 prosent boksen for kundetilfredshet i forhold til bedrifter i bunn 25 prosent boksen ga aksjonærene ca USD 10 milliarder i ”marked value added” i 2007. I andre studier er det vist at en en-prosent poengs økning i kundetilfredshet i gjennomsnitt ledet til en økning i arbeidskapitalen på pluss syv prosent og en reduksjon i kontantstrømmens volatilitet på fire prosent. For finansfolk er dette som musikk i ørene og balsam på slitte nerver. For markedsfører er dette gammelt nytt: dersom man tar godt vare på kundene vil de ta godt vare på aksjonærene.

Gitt dette skulle man tro at rasjonelle ledere ville anstrenge seg for å skape verdier for kundene som grunnlag for tilfredshet og firmaverdi. Beviset ville være høy kundetilfredshet over tid. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI tyder på skippertak mentalitet blant ledere. Beviset er den store utskiftningen blant topp 10 bedriftene over tid. Ser man på denne listen i perioden 2002 til 2011 ser vi at kun en bedrift er inne på listen i hele perioden – Toyota. Deretter følger Flytoget og Skandiabanken som er ute av listen kun i ett år. Felles for disse bedriftene er at de flere ganger har hatt de mest fornøyde kunder på Norsk Kundebarometer: Toyota tre ganger, Skandiabanken to ganger og Flytoget to ganger. Det er svært imponerende at Toyota og Flytoget i tillegg har vært på topp tre listen syv og seks ganger i samme periode. Dette vitner om solid kundearbeide over tid.

En annen bedrift det er verd å legge merke til er Vinmonopolet. I 2008 kom de opp fra dypet i kundetilfredshet og har siden det ikke ligget lavere enn syvende plass på topp 10-listen. Når vi vet at dette er en offentlig monopolbedrift er det svært imponerende hvordan ledelsen har klart å bygge en servicekultur som presterer over tid. For andre ledere av offentlige virksomheter er det dermed ingen unnskyldning for ikke å prestere – det går an. Men man må ville samt evne å få organisasjonen med på laget.

I forbindelse med utdelingen av Kundetilfredshetsprisen samtaler vi med toppledelsen i selskapet som vinner. Dette for å sikre oss at resultatene ikke skyldes spesielle hendelser i markedet (for eksempel kampanjer og prisreduksjoner). Det inntrykket vi sitter igjen med er ledelsens genuine pasjon for markedet og kundene. De er i hjerte, sjel og sinn kundeorienterte. Det andre som slår oss er hvor opptatt de er av de ansattes ve og vell. Kan det være at de ser kunder på utsiden og kunder på innsiden: mennesker på utsiden og mennesker på innsiden?

Når vi ser på de andre bedriftene som er på topp 10-listen ser vi at de kommer og går eller beveger seg opp og ned. Fluktuasjonene kan skyldes at de arbeider etter kampanjer som går i rykk og napp og veksler mellom kundesatsing og kostnadskutt. Dette er en dårlig oppskrift om man vi etablere seg i toppen.

Stanford-professor Jeffrey Pfeffer hevder i boken ”The Human Equation” at mye av årsaken til at tjenesteytende bedrifter sliter, er at ledere har lett etter suksess på alle de gale stedene. De har nedskalert bedriften ved å si opp medarbeidere, kutte i pensjoner, lønninger og bonuser eller søkt stordriftsfordeler fremfor «economy of scope». Gjennom aktiv trimming av tjenesteporteføljen for å ”luke” ut eller prise opp de tjenestene som gir en under gjennomsnittet dekningsbidrag, har de prøvd å opprettholde lønnsomheten.

På den måten har de ført bedriften inn i en dødsspiral hvor kundene grad¬vis har forlatt bedriften. Dette har ført til ytterligere justeringer innen gale områ-der – noe som har trigget en skredeffekt i kundefrafall. Det paradoksale er at ifølge Pfeffer verd¬-setter investorer generelt bedrifter som øker bunnlinjene gjennom økning i omset¬ningen fremfor kostnadskutt. Årsaken er enkel. Mens omsetning som kommer gjennom tiltak som skaper kundetilfredshet, er varige, vil kostnadskutting være kortvarig.


Sett fra utsiden er det slike kostnads og effektivitetsfokuserte ledere som gir innhold til Darwin og Schumpeter som hver på sin måte hevdet at markeder utvikler seg gjennom naturlig utvelgelse: ”survival of the fittest” og ”creative destruction”. Bedrifter som har misfornøyde kunder vil oppleve at omsetningen synker når kundene søker seg over til bedre leverandører. Mens noen vil evne å endre atferd, vil andre gå ut av markedet. Det er i dette lyset vi må se Norsk Kundebarometer – som et speil som reflekterer og rapporterer kundenes vurdering av bedriftens prestasjoner i kundemarkedet. I dette perspektivet er markedsføringens mandat å styre og utvikle kundebasens økonomiske verdi over tid.

Rasjonell ledere vil anstrenge seg på å levere verdier til sine kunder over tid. Noen lykkes svært godt og ligger stabilt på topp 10-listen. Andre beveger seg opp og ned. Atter andre ligger konstant på bunn 10-listen (Dagbladet, Finansavisen og en rekke strømleverandører). Ser vi på nivået for kundetilfredshet for bedriften som er på topp 10-listen er det svært gledelig å se en sterk og positiv utvikling i perioden: fra 79 til 82. Pluss tre prosent poengsøkning er signifikant og et direkte uttrykk for at de beste gjør det enda bedre. Lederne av disse bedriftene er overbevist om at dersom de tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene og aksjonærene. Så enkelt er det, men samtidig så vanskelig.

NKB 2011: De dårligste blir bedre

I effektive markeder er det ikke rom for aktører som ikke leverer varer eller tjenester til kundenes tilfredshet. Når slike bedrifter får fortsette i markedet er det en indikasjon på at markedet ikke fungerer så effektivt som man skulle ønske. Finnes det bedrifter i Norge som av kundene oppleves som sitroner? Svaret er ja – noe data fra Norsk Kundebarometer ved BI viser.

Et vanlig uttrykk for økonomiens helsetilstand er utviklingen i bruttonasjonal produktet (BNP), prisendringer, produktivitet og sysselsetting. Når BNP stiger, prisene er stabile, produktiviteten stiger og arbeidsledigheten er lav, vil de fleste økonomer konkludere med at vi er på rett vei: økonomien er sunn. Men hva om alt dette skjer til fallende kundetilfredshet?

Kundetilfredshet med konsumerte varer og tjenester er et viktig supplement til de harde fakta. Det er først når kundene verdsetter det de blir tilbudt at vi kan konkludere med at økonomien er god. Av denne grunn laget vi Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI. Formålet er å måle kvaliteten på viktige varer og tjenester for Norske husholdninger – noe vi har gjort siden 1996.

Tilnærmingen følger internasjonal forskningspraksis: Med bakgrunn i en typisk handlekurv for husholdningene, avdekker vi hvilke bedrifter som i sum utgjør 70 til 80 prosent av omsetningen innen hver bransje. På denne bakgrunn ringer vi til tilfeldige husholdninger og gjennom filterspørsmål blir de intervjuet med bakgrunn i egne erfaringer med den leverandøren de har i den utvalgte bransjen. Resultatene blir offentliggjort en gang i året (sist 12 april) og sammen med tidligere resultater blir årets resultater gjort tilgjengelig på hjemmesiden www.kundebarometer.com.

Med lett tilgang til andre kunders erfaringer med gitte leverandører kan husholdningene fatte bedre valg. Vi antar at prospektive kunder vil unngå bedrifter med lav kundetilfredshet. Bedrifter som systematisk blir valgt bort av kundene vil før eller siden oppleve økonomiske problemer – et incentiv til å endre praksis for å tiltrekke og beholde flere kunder. På denne måten skulle man tro at ingen rasjonell bedriftsleder vil ønske å befinne seg på bunnen av Norsk Kundebarometer over flere år.

Dagbladet, Finansavisen og en rekke strømleverandører gjør det. Siden 2002 har Dagbladet hvert år vært rangert blant de ti bedriftene med lavest kundetilfredshet. Med unntak av 2002 og 2005 har Finansavisen vært inne på bunnlisten samme med Dagbladet.

Bør vi bry oss? Jeg mener ja. Begge avisene lever under momsfritak - et fritak som fungerer som en respirator for dem ved at de holdes i live gjennom lave priser. Både Dagbladet og Finansavisen har vist at de ikke tilfører kundene verdier – en nedgang på 50 prosent i opplagstallene for Dagbladet siden 2002 viser dette tydelig.

Siden momsfritaket er gitt dem for å styrke demokratiet og yttringsfriheten, har ledelsen et spesielt ansvar å respondere på lesernes dom. Dagbladet-redaktør Lars Helles svar i Aftenposten 13 april på hvorfor han igjen befinner seg på bunnen av Norsk Kundebarometer tyder på at han er i en annen verden: Fordi Dagbladet skal være kontroversiell må kundetilfredsheten være lav! Tanken om at Dagbladet kan være en godt likt debattavis er ikke mulig i Helles tankeverden.

På samme måte har vi at el-bransjen er representert med en eller flere aktører på 10-på bunnlisten siden 2002. Årene 2003 og 2004 hadde bransjen henholdsvis fem og fire strømleverandører inne på bunn-listen. Det er et paradoks at bransjen presterer så dårlig all den tid Norge var blant de første i verden til å deregulere el-bransjen. Det er frekt å hevde at aktørene har gjort tiltak for at markedet ikke skal fungere og dermed brakt monopoltilstandene tilbake. Men kundetilfredsheten tyder på det.

Mens ting tyder på at el-bransjen har gjeninnført strømmonopol bak politikernes rygg, holdes Dagbladet og Finansavisen i live gjennom kunstig økonomisk åndedrett – pressestøtte. Resultatet er at disse aktørene holdes kunstig i live frikoblet fra kundenes dom uten å bli dømt ut av markedet. Et eksempel på det motsatte ser vi innen dagligvarebransjen hvor ICA er i ferd med å bli stemt ut på grunn av fallende kundetilfredshet over tid.

Siden det er ikke-ønskelig for et samfunn å ha aktører som ikke presterer, bør vi handle for å røyke dem ut. Politikerne bør se nærmere på de kroniske bunnaktørene på Norsk Kundebarometer og handle i husholdningenes beste: det skal ikke være mulig å selge sure sitroner med Statlig velsignelse oppleves som sitroner av kundene. Det kan være en trøst at de dårlige synes å gjøre det mindre dårlig over tid.

NKB 2011: Tilfredshet med norske bedrifter

Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI foreligger. Mens OneCall (84: skal 0-100), Flytoget (83) og Hurtigruten (83) har svært fornøyde kunder som fellesnevner, har Dagbladet (52), ICA Nær (53) og Nord-Trøndelags Elektrisitetsverk (56) svært misfornøyde kunder som fellesnevner. Fra topp til bunn på kundetilfredshet er det i overkant 30 prosent poeng. Bør vi bry oss?

De fleste vil være enig i at det er irrasjonelt å ønske å bli kunde av bedrift som har misfornøyde kunder. På samme måte anser de fleste det som rasjonelt å ønske å være kunde av en bedrift med svært fornøyde kunder. Forutsetningen er at man kan velge og har kunnskap om aktørenes prestasjoner. Dette er spesielt viktig der hvor kundemisnøyen er størst.

Ved å offentliggjøre alle tilfredshetsdata hjelper Norsk Kundebarometer kundene til å fatte bedre beslutninger. Vi oppfordrer alle nåværende og prospektive kunder å gå til www.Kundebarometer.com og sjekke hvem de bør holde seg vekke fra og hvilke bedrifter de bør oppsøke når de neste gang skal velge. Det er vår overbevisning at når kundene stemmer med føttene og tar pengene sine til de bedriftene som leverer verdier til sine kunder, vil de presse bedriftene til å endre atferd. Det skal ikke være et marked for sure sitroner!

Offentliggjøringen av resultatene fra Norsk Kundebarometer 2011 skjedde 12 april - dagen før Matkjedeutvalget la frem sin innstilling. Overskriftene i media er at Norge har et tilbud som er dyrt, snevert, lite variert og vesentlig dyrere enn andre land vi kan sammenligne oss med. Når bransjen er kontrollert av fire aktører som til sammen har 99,9 prosent markedsmakt tilspisser debatten seg. Bildet blir ikke penere når vi kan legge til kundenes lave tilfredshet med de største aktørene. Dagens Næringsliv oppsummerer dommen på forsiden 13. april ”Kundene slakter matvarekjedene”.

Selv om de fire kjedene tjener mye penger, er det ikke her problemet ligger. Å angripe deres business modell er som å skyte pianisten fordi du ikke liker musikken – det blir for enkelt. Stadig flere innser at problemet ligger på en annen arena: politikernes. Politikerne kan med et pennestrøk slutte å beskytte norsk landbruk gjennom kunstig høye priser. Om man fjerner importrestriksjonene på matvarer vil prisene synke og tilbudet stige. Om politikerne samtidig gjør det lettere for nye aktører å etablere seg i markedet, vil man bryte dagens monopol. Problemet er ikke antall leverandører eller tilgang på varer, men tilgang til distribusjon.

Norsk Kundebarometer har i tillegg avdekket service aspektet i varehandelen. Paradokset er at det går ikke lang tid før det unormale blir normalt. Vi har nå en dagligvaresektor bestående primært av billig konsepter. Lønnsomhetene ligger i effektiv logistikk, selvbetjening, volum og stor omsetningshastighet på varene. Derfor det begrensede varesortimentet og service. Siden vi som kunder er avvent med alternativene har vi mistet vår evne til å tenke at dette kan gjøres annerledes. Resultatet er at vi mister interessen for mat og slutter å etterspørre kvalitetsvarer.

Sånn sett minner dagligvaresektoren på teleindustrien før dereguleringen 1 januar 1998: vi visste ikke at summetonen kunne leveres på andre måter enn slik Televerket gjorde. I dag vet vi noe annet. Den positive utviklingen i kundetilfredshet for Telenor viser det samme bilde. At mobilselskapet OneCall kan vinne Kundetilfredshetsprisen 2011 viser at det går an når man virkelig satser på kundene.

En bransje som ikke har satset på kundene finner vi i el-bransjen hvor hele næringen presterer i bunnen av Norsk Kundebarometer hva gjelder kundetilfredshet. Dette til tross for at vi var blant de første i verden til å deregulere denne bransjen. Stygt sagt kan det virke som om aktørene har gjort tiltak slik at markedet ikke fungerer og dermed brakt monopolet tilbake. Norsk Kundebarometer sender klare beskjeder fra kundene om at politikerne bør gjøre el-bransjen et gjenbesøk.

Av svært gledelige resultater finner vi at Vinmonopolet er den beste fagkjeden i Norge med en delt fjerdeplass (med Skoda). Det er imponerende at en monopolbedrift evner å prestere på et så høyt nivå (score 82). Det er også svært gledelig at Norges største bank- DnBNOR -som vi ofte har fremhevet som den dårligste forbrukerbanken i Norge, har hevet seg med + seks prosent poeng fra i fjor. Toyota fikk en hard medfart i media etter sine tekniske problemer i fjor, men de holder stand med en sjetteplass på rangeringen (score 82). Åpenbart har de en betydelig kundekapital.

Innen persontransport er det interessant å legge merke til at mens SAS stiger fra 71til 72 er Norwegian konstant med 71. At NSB troner helt i bunn (fjerde sisteplass totalt sett) med 57 bør ikke komme som noen bombe. Spørsmålet er hvor lenge må vi slite med et selskap som underleverer til de grader? Slik sett er NSB en sitron!

Konsolidert over alle bedrifter ser vi at det er en positiv trend i nivået på kundetilfredshetene blant de målte bedriftene - i år all time high! Slik sett tjener Norsk Kundebarometer en viktig rolle i Norge:

1. hjelpe bedriftene til å skape høyere verdier for sine kunder og dermed for sine aksjonærer og
2. hjelpe konsumenter å velge rette leverandører!

Målet må være at det ikke skal være mulig å selge sure sitroner til kundene uten å bli arrestert for det. Det er Norsk Kundebarometers viktigste mandat. Neste skanse er offentlige tjenester.

Lure banker - dumme kunder?

5 april 2011 rapporterte nettstedet NA24.no om at "sleipe norske banker skviser trofaste kunder" gjennom "lure kundeprogrammer som koster norske bankkunder mange milliarder kroner i ekstrakostnader".  Konklusjonen er basert på beregninger som er foretatt av Dine Penger på oppdrag for NRK Forbrukerinspektørene (NRK FBI). Dette er oppsiktsvekkende.

Mens jeg deler konklusjonen reagerer jeg på måten kundene blir fremstilt på. Det virker som om de er irrasjonelle eller dumme siden de ikke hele tiden velger banken med den laveste renten. Om de var økonomisk rasjonelle ville de spare ca fire milliarder pr år – et ikke-uvesentlig beløp for å være irrasjonell.

En tradisjonell økonomisk rasjonell tilnærming til problemstillingen er som følger: dersom renten jeg kan få et annet sted er lavere enn den jeg har, flytter jeg dit. Problemet er at det er ikke slik kundene opptrer eller tenker i det virkelig liv. Vi er mye mer emosjonelle enn vi liker å tro.

En tilnærming som tar hensyn til psykologien rundt det å skifte bank vil være som følger: dersom renten jeg kan få et annet sted er lavere enn den jeg har, bør jeg flytte dit. Men! Da taper jeg kundekontakten som jeg har lært å kjenne, jeg må lære meg nye kontonumre og passord, og jeg må lære meg nye online banksystemer.

Fra fagområdet ”behavioral economics” vet vi at det er tre forhold som påvirker beslutningen om å skifte bank eller ikke. For det første, gevinstene ved å skifte undervurderes og kostnadene ved å skifte overvurderes. For det andre viser studier at konsumenter har et foretrukket ønske om ingen forandring (status quo). Til slutt har vi forkjærligheten ved det kjente og kjære: det vil si det vi har verdsetter vi høyere enn det vi får. I sum er disse tre faktorene slik at de aller fleste kundene unnlater å skifte bank på grunn av lavere rente alene. Resultatet er at de blir hvor de er.

Fordi kundene ikke er økonomisk rasjonelle, er de da irrasjonelle eller dumme? Eller kan det være at kundelojalitetsprogrammene er laget for at de skal bli hvor de er? Jeg lener mot det siste.

Jeg vil påstå at lojalitetsprogrammene innen finansielle tjenester ikke er laget for at kundene totalt sett skal bli belønnet for sin lojalitet, men for å skape psykologiske byttekostnader. Med andre ord tiltak som setter markedskreftene ut av spill ved å gjøre det vanskelig å bytte. Dette er problematisk i et samfunnsperspektiv.

Fra våre kundetilfredshets data i Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI ser vi at nettbanken Skandiabanken svever himmelhøyt over de andre tradisjonelle bankene med DnBNOR på bunn. Slik har det vært siden vi begynte å måle. Tankekorset er at Skandiabanken ikke har noe lojalitetsprogram utover at de har kundetilfredshet som hovedmål.

Fra et velfreds og samfunnsperspektiv trenger vi dermed ikke lojalitetsprogrammene for å skape tilfredse kunder i banksystemet. Strategien kan være, skal være og må være at kundene skal være tilfreds hver gang de er i kontakt med banken og at banken tilbyr konkurransedyktige renter på alle produkter hele tiden – på en proaktiv måte.

Men all erfaring tilsier at det er det motsatte bankene gjør. De satser på at kundene er passive og tilbyr de mest attraktive løsningen til nye kunder. Tilgang på nye kunder er viktigere enn å ta vare på dem de har. For en tilbyder av tillitsbaserte tjenester er dette en nesten utrolig logikk.

Jeg vil påstå at det er henimot umoralske av bankene som utnytter kundenes passivitet og lager lojalitetsprogrammer som ”lurer” med hensyn til fordeler. At kundene ikke tar konsekvensene av lureriet kan skyldes mangelfull kunnskap. Det kan vi lett ordne med faktabasert informasjon. I tillegg har jeg vist til tre grunner hvorfor lovnaden om lavere renter alene ikke er nok til at kundene tar sine penger og går til en annen bank.

Lojalitetsprogrammene er bankenes tiltak for å låse kundene i en relasjon som ikke er en relasjon. Det er først når kundene samlet stemmer med føttene og tar sine penger et annet sted at bankene presses til å ta kundene på alvor.

I dag er ikke gresset grønnere i en annen bank. Dette vet kundene.  Det de ønsker seg er banker som opptrer i kundenes interesser som om kundene gjorde bankjobben selv. I mellomtiden avventer kundene situasjonen – det koster dem fire milliarder per år. Hvor lenge kan Forbrukerrådet vente? Hvor lenge har bankene moral til å utsette?

Hodet ut av Skyen!

The Cloud eller Skyen på norsk, er på alles lepper bortsett fra norske ledere. Dataanalyse selskapet Gartner Group definerte i 2010 Skyen som den mest lovende forretningsteknologien. Da er det et paradoks at så få ledere er opptatt av hva den kan bety for deres virksomhet. Jeg skal her kort se litt på markeds-/kundeaspekter ved teknologien – et område som så langt er neglisjert.

Men før jeg gjør det, la meg gi litt bakgrunnsinformasjon. Skyen er definer som levering av dataressurser ved behov via data nettverk. En norsk IT-leder jeg kjenner, kaller Skyen for "dataressurser på tappekran" - svært beskrivende. Pt er Skyen som forretningsområde lite – bare fem prosent av IT industriens USD 1,5 trillioner. Men den vokser svært fort. Hovedaktørene er Microsoft, Google og Amazon. Fordelene med Sky-løsningen fremfor å ha tilsvarende ressurser i eget hus, er mange.


Fleksibilitet: Ved oppstart av nye bedrifter måtte man før kjøpe inn det utstyret man trengte – ikke bare nå, men for en tid fremover. Dette i en periode hvor man minst av alt ville binde kapital i produksjonsutstyr. Med Skyen betaler man kun for det man til enhver tid trenger av dataressurser – som fra en tappekran.

Hurtighet: I vanlige bedrifter må man utvikle omfattende dokumentasjon for behovet for mer dataressurser og så avvente beslutning fra ledelse, som kan ta tid. Tilsvarende løsninger vil være tilgjengelig på svært kort tid gjennom Sky-løsning. Definer hva du tenger og drar kredittkortet er det det hele.

Kompetanse: Drifting av kompliserte løsninger krever tilgang på mennesker med spisskompetanse. Når de aller fleste norske virksomheter er små og ligger spredt, sier det seg selv at slik kompetanse ikke er lett tilgjengelig. Gjennom Skyen får du umiddelbart tilgang på noen av de smarteste i verden innen området: Google, Amazon og Microsoft ansatte.

Kostnader: En typisk IT-avdeling har ca 70 prosent av budsjettet sitt bundet til vedlikehold av gamle løsninger og utstyr og bare 30 prosent til utvikling. Med Skyen kan 100 prosent knyttes til utvikling av nye løsninger. Kostnadene med å kjøpe tjenester fra Skyen er for de aller fleste overraskende lave.

Sikkerhet: De aller fleste IT-avdelingers mareritt er sikkerhet. Tenk bare på hvor slepphendt vi er med passord, hvor vi oppbevarer dem og hvor ofte vi oppdaterer dem. Tenk også på back up av hva du har på PC’en din. I Skyen inngår alt dette som en del av driftsmiljøet på et nivå langt over de fleste norske IT-avdelinger.

Som man skjønner fra det ovenstående er det mange svært gode driftsmessige grunner for ledere til å se nærmere på Skyen. Men, hva betyr Skyen for sluttkunder og ledere i et markedsperspektiv? Svarene er ofte mindre overbevisende. Dette fikk meg til å tenke litt på denne siden av Skyen.

Innovasjon: Fordi man så lett kan få tilgang på ekstra dataressurser vil tiden fra en ny ide til ferdig prototyp og testing, bli svært mye kortere – og billigere. Dette har store betydninger for innovasjon og tid til markedet. Kan Skyen hjelpe bedrifter til å innovere oftere og fortere, vil dette ha stor betydning for deres langsiktige konkurransekraft i markedet. For oppstart-bedrifter betyr Skyen at man kan komme i gang mye fortere med mindre kapital. For livet etter oljen vil økt innovasjonstakt og nyetableringer være svært relevant og viktig.

Variabel etterspørsel: For bedrifter som opplever store svingninger i etterspørselen på sine hjemmesider er Skyen en fantastisk løsning. Tenk deg at du driver en pizzarestaurant med bestilling via hjemmesiden. Alle vet at trafikken på hjemmesiden øker ved kontorslutt fra 1700 og utover i noen timer for så å roe seg. Eller hva om du heter TicketMAster og legger ut konsertbilletter for Pink Floyd Reunion på en gitt dato og klokkeslett? Med Skyen kan man automatisk få tilgang på den kapasiteten man trenger til enhver tid og unngår at servere går ned og hjemmesiden må stenges. Hva slik stenging betyr for tapt forretning, renommé og merkeverdi kan man regne på. Jeg antar at det er mer enn hva en Sky-løsning ville ha kostet.

Avanserte programmer: En annen fordel for mindre bedrifter er tilgang på kompetanse i form av ledende programvare som før bare var forbeholdt de virkelig store bedriftene som hadde råd til å utvikle slikt. Mindre bedrifter kan nå benytte kunnskapen til Google, Microsoft eller Amazon ansatte i form av programvare som disse har gjort tilgjengelig for sine kunder.

Vi lever i en tid hvor bedrifter har tilgang på data i et omfang vi aldri før har hatt. Tiltross for dette utnytter vi bare en brøkdel av disse dataene. Vanlige analysemetoder kan sammenlignes med å bruke spade der hvor vi i dag kan benytte bulldosere i tallbehandlingen. Bedrifter kan hver natt analysere alle henvendelsene de har fått på sine hjemmesider i løpet av dagen fra kunder over hele verden. På denne måten kan de bedre forstå kundenes elektroniske bevegelsesmønster og dermed utvikle bedre løsninger, anbefalinger og tilbud til sine kunder.

Sluttkunder kan ha svært mange fordeler av Skyen. Faktum er at mange nyter godt av Skyen uten egentlig å være klar over det. Tenk bare på Dropbox, Youtube, Gmail, Hotmail og Flicker. Andre kan svært enkelt lagre private musikkfiler, bilder og data i Skyen. Hvor mange har ikke mistet alt da PC’en, IPad'en eller SmartPhonen krasjet eller ble stjålet!

Netthandleren Amazon lanserte nettopp en Skytjeneste til sine sluttkunder hvor de kan lagre all sin musikk i Amazon-skyen for en svært moderat pris. Apple har en løsning de kaller MobileMe hvor innholdet på all dine Apple produkter lagres og synkroniseres gjennom deres sky. Aldri trenger du å fortvile over at du har med deg feil spilleliste på IPoden eller at IPhonen ikke er oppdatert med de siste telefonnumrene eller kalenderavtaler. Microsoft har laget en løsning de kaller Windows Live Skydrive hvor familiemedlemmer kan ha det som felles postkasse for sine dokumenter og bilder. Gjennom denne løsningen kan man i tillegg få tilgang på alle Windows produktene Word, Excell og Powerpoint, etc.

Skyen har kommet for å bli og vil bli viktigere. Spørsmålet ledere bør stille sine IT-ledere er: Hvordan kan Skyen hjelpe oss til å utvikle vår forretningsmodell og øke våre kundetilførte verdier? Dette er et mye mer relevant spørsmål enn hvordan Skyen kan hjelpe deg til å spare kostnader. Mens du kan kutte kostnader til null, kan du alltid tilføre kundene flere verdier – noe som utløser økt kundetilfredshet, lojalitet og større betalingsvilje. Er det noe aksjonærene setter pris på så er det nettopp dette. Fornøyde kunder gir fornøyde eiere.

Det blåser kaldt på toppen er et kjent uttrykk. Ja, men det er også der tåken eller Skyen legger seg først. I mars-utgaven av Business Week sier de på forsiden at ledere må få hodet inn i Skyen. Jeg sier at de må få hodet ut av Skyen og heller se hvilke markedsmuligheter den representerer - noe som er mye mer givende enn bare kutte kostander. The Sky is NOT the limit!!