Norsk konkurranseevne er ikke bare definert ut i fra relative produksjonskostnader, men også hvordan bedriftene presterer i markedet. Man kan ha markedets laveste kostnader, men de minst fornøyde kundene. Det sentrale er om man tilfører kundene større verdier enn konkurrentene. Da er kundetilfredshet en viktig variabel å styre etter. Data fra Norsk Kundebarometer ved BI tyder på at en rekke ledere arbeider etter skippertak prinsippet i markedet. Dette er mer enn underlig.
Gjennom en rekke vitenskapelige studier er kundetilfredshet knyttet til firmaverdi. I en artikkel i Journal of Marketing viser Michigan-professor Claes Fornell resultatene av sin investeringsstrategi. På bakgrunn av bedrifters kundetilfredshets om målt i den Amerikanske Kundetilfredshets indeksen (ACSI), laget han en portefølje av bedrifter med svært fornøyde kunder (topp 25 prosent). Beslutningsregelen var svært enkel: bedrifter som har et fall/stigning på to prosent poeng på tilfredshets indeksen tok han ut/inn av porteføljen. Han gjorde dette i perioden 2001 til 2004 og sammenlignet utviklingen i sin tilfredshetsportefølje med utviklingen i de store indeksene Standard & Poor 500 (S&P500) og Dow Jones Industrial Average (DJIA) for samme periode. Resultatene var like overraskende som imponerende. Fornells portefølje var opp pluss 75 prosent mens de andre var ned med henholdsvis minus 19 prosent (S&P500) og minus fem prosent (DJIA).
Data fra ACSI viser at bedrifter i topp 25 prosent boksen for kundetilfredshet i forhold til bedrifter i bunn 25 prosent boksen ga aksjonærene ca USD 10 milliarder i ”marked value added” i 2007. I andre studier er det vist at en en-prosent poengs økning i kundetilfredshet i gjennomsnitt ledet til en økning i arbeidskapitalen på pluss syv prosent og en reduksjon i kontantstrømmens volatilitet på fire prosent. For finansfolk er dette som musikk i ørene og balsam på slitte nerver. For markedsfører er dette gammelt nytt: dersom man tar godt vare på kundene vil de ta godt vare på aksjonærene.
Gitt dette skulle man tro at rasjonelle ledere ville anstrenge seg for å skape verdier for kundene som grunnlag for tilfredshet og firmaverdi. Beviset ville være høy kundetilfredshet over tid. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI tyder på skippertak mentalitet blant ledere. Beviset er den store utskiftningen blant topp 10 bedriftene over tid. Ser man på denne listen i perioden 2002 til 2011 ser vi at kun en bedrift er inne på listen i hele perioden – Toyota. Deretter følger Flytoget og Skandiabanken som er ute av listen kun i ett år. Felles for disse bedriftene er at de flere ganger har hatt de mest fornøyde kunder på Norsk Kundebarometer: Toyota tre ganger, Skandiabanken to ganger og Flytoget to ganger. Det er svært imponerende at Toyota og Flytoget i tillegg har vært på topp tre listen syv og seks ganger i samme periode. Dette vitner om solid kundearbeide over tid.
En annen bedrift det er verd å legge merke til er Vinmonopolet. I 2008 kom de opp fra dypet i kundetilfredshet og har siden det ikke ligget lavere enn syvende plass på topp 10-listen. Når vi vet at dette er en offentlig monopolbedrift er det svært imponerende hvordan ledelsen har klart å bygge en servicekultur som presterer over tid. For andre ledere av offentlige virksomheter er det dermed ingen unnskyldning for ikke å prestere – det går an. Men man må ville samt evne å få organisasjonen med på laget.
I forbindelse med utdelingen av Kundetilfredshetsprisen samtaler vi med toppledelsen i selskapet som vinner. Dette for å sikre oss at resultatene ikke skyldes spesielle hendelser i markedet (for eksempel kampanjer og prisreduksjoner). Det inntrykket vi sitter igjen med er ledelsens genuine pasjon for markedet og kundene. De er i hjerte, sjel og sinn kundeorienterte. Det andre som slår oss er hvor opptatt de er av de ansattes ve og vell. Kan det være at de ser kunder på utsiden og kunder på innsiden: mennesker på utsiden og mennesker på innsiden?
Når vi ser på de andre bedriftene som er på topp 10-listen ser vi at de kommer og går eller beveger seg opp og ned. Fluktuasjonene kan skyldes at de arbeider etter kampanjer som går i rykk og napp og veksler mellom kundesatsing og kostnadskutt. Dette er en dårlig oppskrift om man vi etablere seg i toppen.
Stanford-professor Jeffrey Pfeffer hevder i boken ”The Human Equation” at mye av årsaken til at tjenesteytende bedrifter sliter, er at ledere har lett etter suksess på alle de gale stedene. De har nedskalert bedriften ved å si opp medarbeidere, kutte i pensjoner, lønninger og bonuser eller søkt stordriftsfordeler fremfor «economy of scope». Gjennom aktiv trimming av tjenesteporteføljen for å ”luke” ut eller prise opp de tjenestene som gir en under gjennomsnittet dekningsbidrag, har de prøvd å opprettholde lønnsomheten.
På den måten har de ført bedriften inn i en dødsspiral hvor kundene grad¬vis har forlatt bedriften. Dette har ført til ytterligere justeringer innen gale områ-der – noe som har trigget en skredeffekt i kundefrafall. Det paradoksale er at ifølge Pfeffer verd¬-setter investorer generelt bedrifter som øker bunnlinjene gjennom økning i omset¬ningen fremfor kostnadskutt. Årsaken er enkel. Mens omsetning som kommer gjennom tiltak som skaper kundetilfredshet, er varige, vil kostnadskutting være kortvarig.
Sett fra utsiden er det slike kostnads og effektivitetsfokuserte ledere som gir innhold til Darwin og Schumpeter som hver på sin måte hevdet at markeder utvikler seg gjennom naturlig utvelgelse: ”survival of the fittest” og ”creative destruction”. Bedrifter som har misfornøyde kunder vil oppleve at omsetningen synker når kundene søker seg over til bedre leverandører. Mens noen vil evne å endre atferd, vil andre gå ut av markedet. Det er i dette lyset vi må se Norsk Kundebarometer – som et speil som reflekterer og rapporterer kundenes vurdering av bedriftens prestasjoner i kundemarkedet. I dette perspektivet er markedsføringens mandat å styre og utvikle kundebasens økonomiske verdi over tid.
Rasjonell ledere vil anstrenge seg på å levere verdier til sine kunder over tid. Noen lykkes svært godt og ligger stabilt på topp 10-listen. Andre beveger seg opp og ned. Atter andre ligger konstant på bunn 10-listen (Dagbladet, Finansavisen og en rekke strømleverandører). Ser vi på nivået for kundetilfredshet for bedriften som er på topp 10-listen er det svært gledelig å se en sterk og positiv utvikling i perioden: fra 79 til 82. Pluss tre prosent poengsøkning er signifikant og et direkte uttrykk for at de beste gjør det enda bedre. Lederne av disse bedriftene er overbevist om at dersom de tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene og aksjonærene. Så enkelt er det, men samtidig så vanskelig.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar