Produktivitet: i en serviceøkonomi

I Dagens Næringsliv 27.10. skriver seniorøkonom i Econ Pyry, Roger Bjørnstad , om produktivitet og –utvikling. Han fremhever at våre fire kapitaler - finanskapital, realkapital, naturkapital og humankapital - som grunnlag for økonomisk utvikling, må suppleres med menneskelige relasjoner eller sosiale kapital som han kaller det. I følge Bjørnstad er vi i Norge spesielt flinke i mellom-menneskelige relasjoner - noe som ytterligere forklarer vår produktivitetsvekst.

Bjørnstad tar feil. Det er direkte trist å lese hvordan økonomene binder seg til industridefinisjonen av produktivitet: Bjørnstad definerer selv produktivitet som «hvor mye vi får ut av ressursene vi setter inn». Med ressurser tenker han på bedriftens ressurser. Dette er spesielt trist når det er som Bjørnstad påpeker at "særlig de private tjenesteytende næringene som gjør Norge til en av verdens mest produktive land". Det som mangler i Bjørnstads forståelse av produktivitet er kundenes bidrag til verdiskaping og dermed produktivitet. I en serviceøkonomi er kundene i stor grad med-produsenter.

For tjenesteytende virksomheter snakker vi derfor om to sider av produktivitet: produktivitet for firmaet og produktivitet for kunden. Det er når disse to sammenfaller at vi kan snakke om virkelig produktivitet. I litteraturen kalles dette for «det tosidige produktivitets problemet».

Serviceøkonomiens produktivitetsvekst har i stor grad skjedd ved at bedrifter har innført selvbetjenings løsninger – løsninger som gjør det mulig for kundene å produsere tjenesten selv uten assistanse av en ansatt. Brutalt kan vi si at kundene med selvbetjening jobber gratis for bedriften. Eksempler på dette er automatisk innsjekking på internett eller flyplassen.

Intuitivt skulle man tro at når kundene må øke sin innsats fordi bedriften gjør mindre, vil kundenes produktivitet og tilfredshet synke. Det gjør den nok også i perioden hvor kundene lærer seg sin nye rolle. Men data fra Norsk Kundebarometer ved BI forteller oss at selvbetjeningsløsninger (for eksempel Finn.no, Komplett.no, Vinmonopolet) scorer veldig høyt på kundetilfredshet. Hovedforklaringen ligger i at kundene opplever at merarbeidet de må utføre blir mer enn kompensert med økt bekvemmelighet. Men sammenhengen er ikke lineær. Det er en balansegang mellom hva og hvor mye kundene må gjøre på den en side og hva de får igjen for merinnsatsen på den andre side. Det er kun når kundene får mer igjen enn hva de må yte, at de vil engasjere seg i tjenesteproduksjonen.

Når Bjørnstad foreslår sosialkapital som «the missing link» i produktivitets beregningene, vil jeg argumenter for at det er kundene som er det. Men det er vanskelig å tallfeste verdien og mengden av kundeinnsats i tjenesteproduksjonen – noe som gjør at økonomene forenkler problemstillingen til gamle dager hvor industribedrifter dominerte norsk økonomi. Men hva skal vi med tanker og beregninger som ikke reflekterer dagens virkelighet. Det er kundene og deres vilje og evne til å utføre store deler av tjenesteproduksjonen som er Norges X-faktor, ikke våre sosiale egenskaper. Budskapet er enkelt: kundenes innsats må inn i produktivitetslikningen – uten dem stopper Norge.

Kundemissnøye: hvorfor engasjere seg?

Min doktoravhandling handlet om kundemissnøye med tjenester. Jeg husker fremdeles at jeg var svært nervøs av å ha en av verdens ledende forskere som eksaminator. At vi etterpå drakk champagne til sent på natt, var mer i glede enn i sorg.

Det problematiske er at 14 år senere er det fremdeles bedrifter som undrer seg om dette med kundemissnøye, klager og håndtering av disse. Mange lurer på hvor langt de må strekke seg og om ikke det er kunder der ute som vil prøve å lure dem. Svarene er enkle: «langt» og «ja»!

Mens det siste er åpenbart, vil store talls lov (de fleste er ærlige) overgå de som lurer deg. Men hvor langt skal du strekke deg?

Jeg pleier å si at innen reklamasjonsområdet er det enkelt å skape en «WOW-effekt» hos kunden. Årsaken er at deres forventninger er lave og det skal lite til for å begeistre kundene. Men primært er reklamasjonshåndtering lønnsomt. La oss se hvordan man på baksiden av en konvolutt kan regne på dette.

Av alle kunder (100%) er det noen som opplever et problem (for eksempel 25%) og noen som ikke opplever et problem (75%). Av de som opplever et problem er det noen som vil klage til bedriften (for eksempel 50%) og noen som ikke vil klage til bedriften (50% ). Av de som klager er det noen som får løst problemet (for eksempel 70%) og noen som ikke får problemet løst (30%). Dette er fremstilt i figur 1.

Mens jeg i figur 1 har fordelt kundene i ulike kategorier, vil det være naturlig å anta at kategoriene har ulik gjenkjøpssannsynlighet avhengig av hvilken gruppe de tilhører. La oss anta at gjenkjøpsraten for de som ikke opplever et problem er 95% og for dem opplever et problem , men som av ulike grunner ikke klager til bedriften, er 80%. For dem som klager til bedriften og får løst problemet, antar vi en gjenkjøpsrate på 90% og for dem som ikke får problemet løst 60%. Dette er vist i figur 2.

Til slutt antar vi at estimert livstidsverdi for en lojal kunde er NOK 2000 og at forventet verdi av en kunde er sannsynlig gjenkjøpsrate x NOK 2000.

Lederspørsmål #1: Hva er verdien av å unngå et problem som leder til en klage?

Forventet nåverdi av ikke problem grenen: NOK 2000 x 95% = NOK 1900
Forventet nåverdi av problem grenen:
Sannsynligheten for å kjøpe igjen = (0,5 x 0,7 x 0,9) + (0,5 x 0,3 x 0,6) + (0,5 x 0,8) = 80,5%
NOK 2000 x 80,5% = NOK 1610
Svar: NOK 1900 – 1610 = NOK290 pr kunde

Lederspørsmål #2: Hva er verdien av å løse et problem?

Forventet nåverdi av problem løst grenen (gitt at en klage er fremført)
0,9 x NOK 2000 = NOK 1800
Forventet nåverdi av problem ikke løst grenen (gitt at en klage er fremført)
0,6 x NOK 2000 = NOK 1200
Verdien for firmaet ved å løse et problem = NOK 1800 – NOK 1200 = NOK 600 pr kunde.

Det siste spørsmålet kan løses ved hjelp av en generell formell for beregning av kundens livstidsverdi (KLV)
KLV = kundemargin (m) * [gjenkjøpsraten (r)/(1 – diskonteringsfaktor (i) – gjenkjøpsraten (r))]
La oss anta m0 = NOK400; i0 = 10%; r0 = 75% gir KLV0 = NOK 2000.

La oss anta at god reklamasjonshåndtering leder til at flere kunder over tid vil kjøpe igjen: r1 = 80% og alt annet likt. Vi tar her ikke hensyn til effekten av positiv vareprat og tilgang på nye kunder som en funksjon av dette.
KLV1 = NOK 3200. En 5%-poengsøkning i gjenkjøpsraten fra 75% til 80% gir med andre ord en økning i KLV på NOK 1200 pr kunde.

Konklusjon: God reklamasjonshåndtering er ikke bare godt for merkevaren din gjennom positiv vareprat og tilgang på nye kunder, men det er også direkte lønnsomt.

At ikke flere ledere ser dette, gjør meg svimmel.

Kvinnelige ledere: Noe er på gang!

Det synes å være en tørke av gode ledere. Det mange nå spør seg er hvem kan bli den neste Steve Jobs?

Jeg har selv pekt på Jeff Bezo i Amazon som en god kandidat. Det er imponerende å se hvordan han har utviklet selskapet fra en enkel glorifisert postordrefirma av bøker til i dag å være en av de største e-commerce selskaper, en av de største leverandørene av Cloud computing og ikke minst utvikler av den nye generajonen av Kindle som virkelig kan ta opp kampen med iPad.

Men, generelt sett er det er en mangel på ledere og lederskap over hele linjen. Få politiske ledere - i USA, Europa og mange andre steder - synes villig til å ta ansvar og være ledere. Å henge fast ved makten for enhver pris synes å være deres mantra. Alt fra mangel på lederskap for protesten som foregår på Wall Street til en reell mangel av ledelse av for eksempel banker og finansinstitusjoner som synes uvillige til å innrømme sine feil, korrigere sine feil og starter ned en ny sti. Det er enkelt lederskap å sende tapene til skattebetalerne og sende overskuddet til eierne.

På lokalt plan har jeg fremhevet behovet for lederskap i offentlig sektor - en sektor med store utfordringer foran seg. Nå sist eksemplifisert med Oslo Universitetssykehus og hvordan de sliter med fusjonen siden 2009. At ledere kan anvende gamle tankemodeller for verdiskaping er kjent, men kan det være at kjønn i lederstilingene kan være en issue? Faktum er at vi vet ikke. De aller fleste ledere er menn.

Faktum er at kvinnelige ledere er en mangelvare. Det kan være mange grunner til det. Av Fortune 500 største bedrifter er 15 ledet av kvinner. De fleste nivå 2-stillingene er besatt av menn. I Amerikansk politikk er 93 kvinner i Kongressen og 17 i Senatet og bare 13 kvinner innehar topp stillinger i Det Hvite Hus. Men noe er på gang. Innen politikken er kvinner godt representert i Norge. Stadig flere er på gang innen privat og offentlig sektor. Kristin Skogen Lund i Telenor og NHO er nettopp definert som den 38 mest mektige kvinnelige leder i verden. Meg Whitman gikk fra toppstillingen i eBay og er nå toppleder i Hewlet Packard. Toppsjefen i Pepsi Co, Indra Nooyi, er en kvinne.

Når vi ser på antall kvinnelige studenter som søker og tas opp innen profesjonsutdanningene ved våre fremste læresteder, synes kvinneandelen å stige. Personlig tror jeg at et større islett av kvinnelige ledere vil krydre beslutnignene i toppen ved at man rett og slett ser på ting på ulike måter - noe som per definisjon må berike beslutningene. På samme måte som vi ser at flere kvinner mottar Nobel Priser, vil vi se flere kvinner innta toppleder stillinger.

Det finnes vitenskapelig artikler som viser til at menn er mer risikosøkende enn kvinner og at menn derfor oftere befinner seg i ekstrempunktene på skalaen enn kvinner: flere i toppen og flere i bunnen. Da kvinner i sin tid så "oppover" i samfunnet så de bare menn og gjorde det til en kvinnsesak. Det de glemte eller unnlot å gjøre var å se nedover i samfunnet. Da ville de primært sett menn også. At mennene fremdeles dominerer ytterpunktene på skalaen kan derfor være et historisk mer enn et genetisk fenomen. Den dårlige nyheten kan være at flere kvinner fremover kan falle til bunns sammen med mennene - med mindre kvinner er dyktigere til å unngå dårlige beslutninger enn menn.

Men faktum gjenstår: Den neste Steve P. Jobs kan være en kvinne like sannsynlig som en mann.

Trenger Oslo U-sykehus behandling?

Mens Darwin ga oss loven om ”survival of the fittest” synes Helseminister Anne-Grethe Strøm-Erichsen og lederen av Helse Sør-Øst, Bente Mikkelsen, å leve etter ”survival of the fattest” eller ”biggest” i forbindelse med fusjonen av Oslo Universitetssykehus. Fra avisoverskriftene er det ingen grunn til å tro at denne fusjonen vil ha et annet forløp enn hva vi kjenner fra fusjon av kunnskapsbedrifter i privat sektor: taperne er de ansatte, kundene og eierne som hittil taper 1 million korner per dag. Vinnerne er lederne som får høyere lønn. Ikke utventet er ledelsen mer for fusjonen enn de ansatte.

Det beste argumentet for sammenslåing innen helsesektoren generelt er spesialisering og oppbyggng av kompetanse. Dagens medisin er så komplisert at man kan ikke forvente å kunne opprettholde samme nivå på kompliserte inngrep ved alle sykehus. Et annet argument er at størrelse kan gi større kjøpekraft og dermed oppnå bedre betingelser i leverandørmarkedene. Et tredje argument er at man ved sammenslåing kan fjerne overlappende fusjoner og dermed redusere kostander. Dette er alle svært reelle aspekter man må ta hensyn til når budsjettene er knappe. Men i Osloregionen ligger sykehusene så tett at man kan oppnå mye av det samme gjennom et bedre koordinering og samarbeide.

Men hvorfor er fusjoner av tjenesteytende virksomheter så vanskelig? Fra privat sektor vet vi at ledere av kunnskapsbedrifter er opptatt av å utvikle sterke bedriftskulturer. Kulturer som i stor grad identifiserer bedriften og de ansatte. En kultur nyansatte sosialiseres inn i. Det er mange gode grunner for dette. En åpenbar er at man gjennom sterke bedriftskulturer får et sett av felles verdier og normer for god/dårlig eller riktig/gal atferd. For lederen betyr dette at hun kan bruke minimalt med tid på å kontrollere. Når normene blir fulgt vil de ansatte opptre i tråd med bedriftens interesser og mål. Problemet oppstår ved sammenslåing av to, ofte konkurrerende kunnskapsintensive bedrifter. Da skal synergieffekter hentes ut og kulturer brytes ned for å gi rom for en ny felles - noe som tar tid og aktiv ledelse.

I dette ligger kimen til frustrasjon blant de ansatte fordi ledere undervurderer betydningen av de ansatte og ledelse av omstillingsprosessen. I privat sektor er erfaringen at dette leder til økt personalomsetning på grunn av redusert jobbtilfredshet med tap av kompetanse som følge. Innen helsesektoren er det ofte ikke reelle jobbalternativer og de ansatte blir tatt som gisler uten fluktmulighterer. Da blir frustrasjonen samlet opp som i en trykkoker og må finne sitt utløp på en eller annen måte: ofte i avisoverskrifter, mangel på tillit til ledelse og i verste fall streik. Taperne er pasientene som heller ikke har reelle alternativer.

Større enheter er også gjennomgående mindre markedsorienterte enn mindre enheter. De blir mindre lydhøre ovenfor kundene. Fleksibiliteten i kundebehandlingen blir redusert. Eksisterende kunder vil ofte oppleve en fremmedgjøring ved at nye ansikter er kommet i front. I sum leder dette til et fall i kundetilfredsheten. Forskning viser at kombinasjonen av intern og ekstern fremmedgjøring ved fusjoner og sammenslåinger som regel leder til en reduksjon i aksjonærverdiene. Blant annet fant KPMG i en studie at i 83 prosent av de fusjonene de studerte ble aksjonærverdier redusert. Altså stikk i strid med hva som var intensjonen. Brutalt kan vi si at fusjoner gir kundene og ansatte et incentiv til å bytte leverandør og arbeidsgiver. Aksjonærer bør flytte sine aksjer. Men denne luksusen har man ikke innen helsesektoren.

Hovedregelen fra privat sektor er at de aller fleste fusjoner er dårlige nyheter for ansatte, kunder og eiere. Hovedsakelig skyldes dette dårlig lederhåndverk samt fokus på kort gjennomføringstid, kostnader fremfor ansatte og kundeverdier. I praksis høre vi at ”size matters”. Dette er ikke alltid tilfelle for kunnskapsbedrifter. Gode ideer og skarpe tanker kommer ikke i lange baner. De kommer i små porsjoner ofte fra små kreative miljøer som kan spesialisere seg. Under slike forhold vil størrelse være et handikap. Alternativet til fusjon er allianser, samarbeide eller virtuelle organisasjoner – noe som kombinerer fortidens erfaring med fremtidens behov. Når det ypperste innen kunnskapsmiljøer - forskningsbaserte universiteter og høyskoler ikke fusjonerer, men samarbeider, må det være en grunn. Vil dette være Oslo Universitetssykehus post mortem?

Steve P. Jobs 1955-2011

5 oktober ble verden en industriell gigant, innovasjons guru og markedsføringsgeni mindre. Steven P. Jobs døde stille i sitt hjem i Palo Alto, CA, omgitt av sin familie. Mens utfallet av hans sykdom var forventet, kom beskjeden som en trist nyhet for alle. Jobs har gjort en teknologisk verden menneskelig gjennom sine produkter og design. Han har satt innovasjon på agendaen som en forutsetning for å vokse fortere enn markedet. Han har satt design på agendaen som en forutsetning for å skape begeistring og pasjon rundt produkter.

Ikke lenger etter at Apple kunngjorde Jobs bortgang, svulmet Twitter over av hilsner fra Bill Gates, Barak Obama, og en rekke andre verdens kjente ledere. Selv mennesker som aldri har møtt Jobs har reaksjoner på hans bortgang. Blomster ble tidlig lagt ned i Cupertino utenfor Apples hovedkvarter, utenfor Apples mange butikker og ikke minst utenfor hans hjem. Jeg har i to tidligere blogginnlegg skrevet om Steven Jobs betydning for akjsonærer og kunder. Nå som ulike minneord strømmer inn, blir vi stadig mer oppmerksom på hans virke. Nåtidens Henry Ford har gått bort og vi er alle litt fattigere.

"And one more thing!" - Takk!!

Magasinet GIGAOM har gitt en oversikt over hvilke fantastiske ting Steven Jobs fikk gjort eller var direkte involvert i i fbm Apple.

Mens Skyen tar av, står ledere igjen!

Jeg har i et tidligere blogginnlegg skrevet at

”The Cloud eller Skyen på norsk, er på alles lepper bortsett fra norske ledere. Dataanalyse selskapet Gartner Group definerte i 2010 Skyen som den mest lovende forretningsteknologien. Da er det et paradoks at så få ledere er opptatt av hva den kan bety for deres virksomhet.”

To studier som dalte ned på pulten min nettopp underbygger dette bildet: mens Cloud tar av tilbyr bedriftene dårlige apper som ofte er inngangen til Cloud.
I siste nummer av GIGAOM viser de en svært spennende utvikling i bruken av Cloud for Amazon. Følgende tekst er sakset derfra.

"Amazon Web Services said last night that it’s now hosting 566 billion objects in its Simple Storage Service (S3) — a high number for sure — but one that’s even more impressive in context. The volume has more than doubled since the fourth quarter of last year and actually has grown by 26 percent since the end of June this year. If that doesn’t suggest that cloud use is picking up, I don’t know what does.

Just to be clear: of the 304 million objects that S3 has added in the past nine months, 117 million have come in the last three months. The pace is picking up. Additionally, S3′s rate of transactions rate has increased 28 percent to 370,000 requests per second from 290,000 requests per second as of the second quarter’s"

Inngangen til Cloud for sluttkunder er ofte apper på smartphones. Det er derfor oppsiktsvekkende at de aller fleste bedriftsutviklede apper er en fiasko hva gjelder antall nedlastinger.

Dette fremkommer i en ny rapport fra konsulentselskapet Deloitte. Rapporten er basert på apper som er utviklet av store helseforetak og konsument merkeleverandører og tilgjengelig for iPhone, Android, og Black Berry. Mindre enn en prosent av disse appene er lastet ned mer enn 1 million ganger og bare 20 prosent hadde blitt lastet ned tilstrekkelig antall ganger til å bli tatt med i studien.

Årsaken til de lave tallene ligger i tre forhold:
1) Appenes lave kvalitet – noe som gjør at de ikke blir tatt i bruk. Med andre ord dårlig produktutvikling og innovasjon.
2) De kommersielle appene drukner i spill appenes suksess (ref Angry Bird er lastet ned mer enn 200 millioner ganger).
2) Mest underlig er det at appene ikke er promover godt nok av firmaene. Når ingen vet om at appene finnes, hvordan skal man da kunne ta dem i bruk? Da blir det som man sier på Vestlandet: når du sjekker jenter/gutter i mørket er det bare du som vet om det!

En kommersiell app som har lykkes er Starbucks iPhone app som gjør det mulig for kundene å 1) finne nærmeste Starbucks, 2) finne veien dit ved hjelp av Google maps, 3) plassere en skreddersydd bestilling som 4) man betaler for direkte ved hjelp av mobilen. Mens man ankommer står drikken og venter på deg og ikke omvendt. At Starbucks samler kundeinformasjon på denne måten som grunnlag for innovasjon og CRM etc er en ren bonus.

Moralen er: Ledere må få hodet ut av Skyen og se mulighetene i denne teknologien og hva den kan bety for kundetilførte verdier. Et sted å begynne er å utvikle apper for smartphones som gjør noe ekstra for kundene og er lett å bruke.