Hvorfor ChatGPT kan styrke eller svekke organisasjonskulturen.

Publisert som kronikk i Digi.no 30 mai 2023.

Organisasjonskultur er skapt av ansatte og ledere sammen over tid. Nå kan ChatGPT ødelegge den i ren vanvare.

Organisasjonskultur omfatter de delte verdiene, hva man tror på, normene og adferdene som former en organisasjons kollektive identitet og funksjon. Dette inkluderer de uskrevne reglene, sosiale samspillene og arbeidsmiljøet som påvirker hvordan ansatte oppfatter og reagerer på ulike situasjoner. 

Kunstig intelligens (KI), spesielt implementeringen av LLM (Large Language Model) som ChatGPT, har vist seg å ha en betydelig innvirkning på organisasjoner, både positivt og negativt. For ledere av tjenesteytende virksomheter hvor innsidens ve og vel definerer kundeopplevelsene, er det kritisk å få dette riktig.

På den positive siden kan LLM forbedre kommunikasjon og samarbeid internt i organisasjonen. Det gir øyeblikkelig tilgang til informasjon og muliggjør deling av kunnskap. Dette kan skape en åpen og transparent kultur, der siloer brytes ned og samarbeid på tvers av team og avdelinger fremmes. LLM kan også støtte beslutningsprosesser ved å gi datastyrte innsikter, noe som fører til en mer analytisk og kunnskapsbasert tilnærming.

Videre kan automatisering av rutineoppgaver frigjøre tid for ansatte, slik at de kan fokusere på mer strategisk og meningsfylt arbeid. Dette kan fremme en kultur som verdsetter selvstendighet, kreativitet og innovasjon. LLM kan også være et verktøy for læring og kompetanseutvikling, og bidra til en kultur som vektlegger kontinuerlig læring og faglig vekst. Det er viktig å sikre etisk bruk av LLM, for eksempel ved deling av data, for å opprettholde tillit og bygge en kultur som verdsetter gjennomsiktighet, rettferdighet og ansvarlighet.

På den andre siden er det også negative aspekter å ta hensyn til. Overdreven avhengighet av LLM kan redusere den menneskelige interaksjonen i organisasjonen. Mangel på ansikt-til-ansikt-interaksjon og personlige forbindelser kan påvirke samarbeid, teamarbeid og sosiale relasjoner negativt. Det kan også oppstå bekymringer om jobbusikkerhet og motstand mot implementeringen av LLM. Hvis ansatte ser på LLM som en trussel mot jobbsikkerheten, kan det skape en kultur preget av frykt og motstand. Organisasjonen må være tydelig, transparent og tilby muligheter for kompetanseheving eller overgang til nye roller for å håndtere disse bekymringene.

Videre kan LLM arve skjevheter fra dataene den er trent på, noe som kan påvirke beslutningsprosesser eller kundeinteraksjoner negativt. Manglende håndtering av slike skjevheter kan underminere tilliten, skape en kultur preget av urettferdighet eller diskriminering, og skade organisasjonens omdømme. Det er derfor viktig å investere i tiltak som reduserer skjevheter, gjennomføre jevnlige revisjoner og kontinuerlig overvåking for å sikre etisk bruk av LLM. 

Implementeringen av LLM kan også føre til kompetansegap og forstyrrelser. Noen stillinger eller ferdigheter kan bli mindre relevante eller utdaterte som et resultat av LLM-implementeringen. Dette kan kreve omplassering eller omskolering av berørte ansatte. Hvis dette ikke håndteres på en god måte, kan det skape en negativ kultur preget av usikkerhet, angst og redusert arbeidsglede. Organisasjonen bør derfor tilby tilstrekkelig opplæring og støtte for å hjelpe ansatte med å tilpasse seg den endrede arbeidssituasjonen.

Til slutt er det viktig å gi retningslinjer og verktøy for effektiv navigering og verifisering av LLM-generert informasjon for å unngå mulige fallgruver knyttet til feilinformasjon eller overavhengighet av ikke-verifisert innhold. Kilder må sjekkes fra flere innfallsvinkler.

Fordi organisasjonskultur spiller en avgjørende rolle i å forme ansattes adferd, beslutningsprosesser og den generelle suksessen til organisasjonen, er det viktig å adressere de negative aspektene på en proaktiv måte. Det er lederes oppgave å styrke fordelene og minimere ulempene ved innføring av LLM for å sikre utvikling av en produktiv og lærende  organisasjonskultur - noe vi alle ønsker.

«I, Human» - a book review

Decisions about the direction in which humanity is heading shouldn’t be made on the basis of where artificial intelligence can take us.

Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is the Chief Innovation Officer at ManpowerGroup, a professor of business psychology at University College London and Columbia University, co-founder of deepersignals.com, and an associate at Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab. 

In "I, Human," Tomas Chamorro-Premuzic presents a compelling argument against making decisions about the future of humanity solely based on the capabilities of artificial intelligence (AI). With a thought-provoking blend of psychological insights and social analysis, Chamorro-Premuzic guides readers on a journey toward reclaiming our humanity in an increasingly automated world.

The author emphasizes the unique qualities that make us human: curiosity, adaptability, and emotional intelligence. He argues that these traits and virtues such as empathy, humility, and self-control are essential for maintaining our individuality and thriving amidst technological advancements.

Chamorro-Premuzic skillfully challenges readers to adopt a detached perspective on AI. By recognizing it as a tool designed to enhance predictability in human tasks, rather than an all-encompassing force, we better understand its implications for our lives. He astutely identifies three driving factors behind the ongoing social transformation: hyper-connectivity, the datafication of individuals, and the lucrative business of prediction.

"I, Human" sheds light on the potential consequences of this transformation. The author warns that humans risk becoming "boring" creatures, as our experiences are diluted, and our intellectual curiosity is satisfied by algorithms. Moreover, our ability to make decisions is undermined as machines increasingly take charge.

Combining profound insights with practical wisdom, Chamorro-Premuzic offers a timely guide for navigating the future. We can reclaim control over our lives by embracing our unique human qualities, nurturing our innate curiosity, and resisting the tendency to rely solely on machines.

Overall, "I, Human" is a thought-provoking and enlightening read. Chamorro-Premuzic's deep understanding of human psychology and his exploration of the social implications of AI make this book essential for anyone seeking to thrive in an increasingly automated world.

En Pareto-optimal skjev-fordeling er problematisk

Publisert som Synspunkt i DagensPerspektiv 23 mai 2023.

Det er en dårlig løsning når noen få får det mye bedre ved at mange andre får det vesentlig dårligere.

Etter pandemien var det mange som spådde en dyster fremtid for «de dyre setene foran i kabinen». 

Derfor er det overraskende at den sterke veksten i solgte billetter foran i flyet er fra kunder som ønsker seg en luksusopplevelse. I god handelshøyskole-stil har flere av de største Amerikanske flyselskapene svart med å øke kapasiteten foran med 25 til 75 prosent - på bekostning av økonomiklassen, ifølge en New York Times artikkelen. Men er dette, i lys av den tredoble bunnlinje- en riktig prioritering?

Mens mennesker må få disponere pengene som de vil, ser jeg tre prinsipielle problemer ved den nye praksisen. For det første skjer utvidelsen foran i flyet på bekostning av de bak i flyet. Dermed begrenser flyselskapene tilgjengeligheten av rimelig flyreiser for flertallet av passasjerene. Det er problematisk å redusere tilgangen på flytransport – en tjeneste som er viktig for mange mennesker som er avhengige av flyreiser for arbeid, familiebesøk eller av andre årsaker. 

Reduksjonen i økonomiklassen vil føre til høyere billettpriser, noe som gjør flyreiser enda mindre tilgjengelig. Resultatet er økte forskjeller mellom de få privilegerte som har råd til de dyre billettene og flertallet som må godta dyrere, mer overfylte, og mindre komfortable seter i økonomiklassen.

For det andre vil utvidelsen av kapasiteten foran i flyet forsterke sosiale klasseforskjeller og ulikheter i samfunnet. Flyreiser er et viktig transportmiddel for mennesker fra ulike sosioøkonomiske bakgrunner. Ved å prioritere komforten til en liten gruppe som har god råd, marginaliserer flyselskapene ytterligere de med et dårligere økonomisk ståsted. 

Denne utviklingen opprettholder et system der de privilegerte få nyter eksklusive fordeler og tjenester, mens flertallet opplever stadig mer overfylte og ukomfortable flyreiser. Økte forskjeller i reiseopplevelsen basert på flere dyre og færre billige billetter, undergraver prinsippet om rettferdig tilgang på tjenester.

For det tredje vil en reduksjon i økonomiklassen føre til fullere cabiner, begrenset benplass, kanskje smalere seter, og en mindre behagelig reiseopplevelse for flertallet av passasjerene. Med færre seter tilgjengelig må passasjerene tåle begrenset personlig plass og lengre ventetider for tjenester som mat og lengre toalettkø. Dette utfordrer passasjerenes rettigheter og velvære. Slike forhold vil redusere den generelle reiseopplevelsen. 

Alt i alt skaper utvidelsen av kapasitet foran i kabinen på bekostning av de bak et problem ved å begrense tilgjengelighet, forsterke klasseinndelinger og kompromittere passasjerenes rettigheter og velvære. Med økte billettpriser i økonomiklasse på nettverks-selskapene som for eksempel SAS, Ethiad Airways, Emirat, Lufthansa, British Airways og American Airlines, vil flere kunder søke mot Ryanair eller Norwegian hvor det er mulig. Problemet er at de, med økt etterspørsel, mest sannsynlig vil heve sine priser. Dermed er vi like langt. Flere mennesker vil ikke ha råd til å reise med fly.

I jakten på økt lønnsomhet er det viktig for flyselskapene å finne en balanse som sikrer rettferdige reiseopplevelser for alle passasjerer og opprettholder grunnleggende verdier som inkludering og rettferdighet. Som kjent er det en dårlig løsning når noen får det mye bedre ved at andre får det vesentlig dårligere.

 

"Think BIGGER: How to Innovate" – a book review.

Sheena Iyengar is the S.T. Lee Professor of Business at Columbia University and a recipient of the Presidential Early Career Award. 

She holds an undergraduate degree from the Wharton School of Business and a doctorate in social psychology from Stanford University. Her work is regularly cited in periodicals such as the New York Times and the Wall Street Journal, Fortune, and TIME, and she is considered one of the world's experts on choice.

With this as a backdrop, I approached the book as an innovation ressearcher expecting to learn something about big innovation ideas: Moonshots. This is a methods-book for practitioners. With this audience in mind, I left the book happy and enlightened. 

For far too long, big ideas were believed to be the domain of a select few, leaving many feeling excluded from the realm of innovation. However, Iyengar vehemently challenges this myth, reassuring readers that they possess the inherent potential to conceive and nurture revolutionary concepts. Through the guidance provided in "Think Bigger," she illuminates the path to creative thinking, showing that anybody can cultivate their creative capacity and produce ideas that shape the world.

What sets "Think Bigger" apart from other books on creativity is its firm grounding in scientific research. Iyengar delves into cutting-edge studies in neuroscience and cognitive psychology, distilling their findings into actionable steps that readers can easily incorporate into their lives. By unraveling the underlying principles and mechanisms that govern the creative process, Iyengar empowers readers to harness their imagination and generate ideas that have a lasting impact.

The journey through "Think Bigger" is structured meticulously, allowing readers to explore the method in a step-by-step manner. Each chapter uncovers a new facet of the methodology, guiding readers through a process of self-discovery and unveiling the untapped potential within. Through engaging prose and relatable examples, Iyengar transforms complex concepts into accessible knowledge, ensuring that readers from all walks of life can grasp and implement her methodology.

The core strength of "Think Bigger" lies in its practicality. Iyengar seamlessly bridges the gap between theory and action, equipping readers with tangible tools to put their creative ideas into practice. By intertwining scientific insights with real-world applications, the book provides a roadmap for unlocking the creative potential that lies dormant within each individual. With each turn of the page, readers gain confidence in their ability to think beyond the constraints of conventional wisdom.

INNOVASJONSTALEN 2023 – EN KOMMENTAR

Publisert i DagensPerspektiv 16 mail 2023.

Årets innovasjonstale var en velbegrunnet bekymringsmelding med et håp om et vippepunkt for Norge og norske virksomheter. 

Det var Håkon Haugli, administrerende direktør i Innovasjon Norge, som sto for talen med tittelen "Vippepunkt". Hauglis tale reflekterte en nøktern optimisme om et forestående vippepunkt for Norge og norske virksomheter.

En av Hauglis største bekymringer var mangelen på kapital for oppstart av gode prosjekter og at færre unge ønsket å bli gründere. Han mente det var behov for en ny gründerplan fra Regjeringen. Han bekymret seg også for at i 2030 vil det være en nedgang i antall yrkesaktive, noe som øker trykket på teknologi i jakten på økt produktivitet. Haugli påpekte videre at kun få virksomheter og styrer hadde en gjennomarbeidet strategi for innføring av kunstig intelligens (KI) - noe som kan øke innovasjonsevnen og fristille arbeidskraft til andre oppgaver.

Her mener jeg at Haugli kunne lagt inn mer krutt ved for eksempel anbefale regjeringen om å re-etablere en dedikert digitaliseringsminister som kunne utviklet en ny og oppdatert nasjonal strategi for digitalisering inkludert KI. Området kunstig intelligens er så omfattende og krevende at det fortjener full politisk oppmerksomhet. Klima var en siste bekymring for Haugli. Han var optimistisk og påpekte at det var flere og større investeringer i andre områder enn olje og gass og at etablerte offshore selskaper var i ferd med å dreie produksjonen mot fornybar energi.

En av Hauglis gjentakende budskap, hvor vi er helt på linje, var behovet for bedre balanse mellom invensjoner og innovasjoner. Haugli mente at ny og nyttig teknologi var vel og bra, men uten verdi dersom den ikke blir nyttiggjort. Han gjorde dette til et "større-fokus-på-selgerrollen-i-virksomhetene-problem", eller mer folkelig: Vi må ha flere Sunnmøringer i virksomhetene. 

Jeg vil gå ett skritt videre og si at vår sterke teknologioptimisme har gitt oss mange nye og nyttige invensjoner som aldri ble til noen innovasjons-suksess simpelthen fordi vi over lang tid har forsømt forskning på den kommersielle siden av invensjonen. Statistikken er nedslående: ni av ti innovasjonsideer flopper i markedet, syv av ti gründere er ute av markedet tre til frem år etter oppstart, og mellom 70 og 90 % av lanserte FMCG i USA trekkes fra markedet ett år etter. Dette må vi gjøre bedre!

Hauglis tale var en påminnelse om at nye produkter eller tjenester ikke selger seg selv, og at forretningsmodellen sjelden er best mulig fra dag en. Det er heller ikke slik at oppsett av partneravtaler, komposisjon av gründerteamet, strategi for å tiltrekke seg eksterne investorer, eller en markedsplan for å sikre at man treffer målgruppen, ligger ferdig i en skuff. Noen må forske på og andre må gjennomføre denne ikke-teknologiske jobben. Økonomer er gode til slikt.

Haugli oppsummerte talen med søkelys på betydningen av kapital, kunnskap, kunstig intelligens, og klima. Hans håp var at vi evner å omsette løsninger for dette til nye og nyttige invensjoner som blir nyttiggjort. En lissepasning til meg var hans bønn om at universiteter og høyskoler må få til «en raskere overgang fra forskning til faktura». Forskningsbaserte invensjoner og beslutninger er sentralt for vellykket omstilling. 

Det er som kjent ikke det som har tatt oss til hvor vi er i dag som er det som vil ta oss dit hvor vi trenger å være i fremtiden. Denne erkjennelsen er Hauglis, Innovasjon Norges, og Norges vippepunkt.

Linda Yaccarino, Twitters nye CEO. Hva nå??

Publisert i DagensPerpektiv og Digi.no 15 mai 2023.

Så kom nyheten om at Elon Musk, Twitters eneeier, har funnet en erstatter for seg som leder av selskapet. 

Mens Musk sitt lederskap og tid ved Twitter har vært kontroversielt, er spørsmålet nå hva den nye CEOen kan bringe til bordet som revitaliserer plattformen og bringer nye og gamle brukere og annonsører tilbake og ikke minst, ro blant de ansatte?

 

Å sammenligne Linda Yaccarino med Elon Musk er som å sammenligne epler med appelsiner. Begge har forskjellig bakgrunn, ferdigheter og erfaringer. Imidlertid kan Yaccarinos ikke-tekniske bakgrunn og mer profesjonelle lederstil bringe et friskt perspektiv til Twitter som kan være til fordel for selskapet, brukerne, annonsørene og ikke minst de ansatte på flere måter.

 

For det første kan Yaccarinos ekspertise innen markedsføring og reklame hjelpe Twitter med å bedre tjene penger plattformen. Twitter har slitt med å skape inntekt fra brukerbasen sammenlignet med andre sosiale medieplattformer som Facebook og Instagram. Yaccarinos erfaring innen markedsføring og reklame kan hjelpe Twitter med å utvikle nye strategier for å øke inntektene og tiltrekke seg nye annonsører.

 

For det andre kan Yaccarinos erfaring innen mediebransjen hjelpe Twitter med å utvide sin tilstedeværelse i underholdningsbransjen. Yaccarino har tidligere fungert som styreleder for annonsering og klientpartnere hos NBCUniversal, der hun hadde ansvar for salg av annonsering for alle NBCUniversals TV-nettverk. Med hennes bransjekontakter og ekspertise kan Yaccarino hjelpe Twitter med å sikre partnerskap med store underholdningsselskaper, noe som kan øke brukerengasjementet og tiltrekke nye brukere til plattformen.

 

Til slutt kan Yaccarinos lederstil være en bedre passform for Twitters kultur. Elon Musk er kjent for sin ukonvensjonelle lederstil og kan være ganske kontroversiell på sosiale medier. Til forskjell er Yaccarino kjent for sin samarbeidsvillige og strategiske tilnærming til ledelse. Dette kan bidra til å skape et mer positivt og produktivt arbeidsmiljø på Twitter, som til syvende og sist kan føre til bedre resultater for selskapet og dets brukere.

 

Å sette eieren og den høyt profilert Musk inn som Chief Technical Officer (CTO) kan skape spenninger eller konflikter mellom ham og den nye CEOen. – som er det siste selskapet trenger nå.

 

Det virkelige spørsmålet er: vil hun være i stand til å bringe tilbake annonsører og utvikle plattformen med Musk som CTO. Så langt har han mer ødelagt verdier enn bygget verdier i selskapet. For meg ville en bedre løsning være for Musk å trekke seg helt tilbake, selge selskapet, gjeninnføre organisatoriske og tekniske filtre som holdt brukerne under kontroll og gjøre det til en ansvarlig plattform for dialog under definerte regler og retningslinjer.

Oppsummert kan Yaccarinos ikke-teknologiske bakgrunn bringe friske perspektiver og ekspertise til Twitter som kan hjelpe selskapet å vokse og lykkes - dersom Elon Musk gir henne arbeidssro. Én ting er sikkert: brukere og ansatte vil ønske henne velkommen til firmaet. Annonsørene vil nok avvente.

 

Hvorfor jeg ønsker KI i høyere utdanning velkommen.

Publisert som debattinnlegg i Finansavisen 22 mai 2023.

Generative AI-modeller ala ChatGPT kan være en forandringsagent i en sektor med behov for innovasjon

Generativ kunstig intelligens (KI) ala ChatGPT er kontroversielt innen utdanningssektoren.  Eksamensformer, kunnskapstesting, plagiering, og hvordan vi kan bruke teknologien i undervisningen, er noen utfordringer. Mens Italia har forbudt teknologien, har skolemyndighetene i New York vedtatt at den skal holdes utenfor skolesektoren. Jeg mener at dette er feil.

Fordi høyere utdanning, som har en forretningsmodell fra 1096 (etableringen av Oxford University), sårt trenger innovasjon, mener jeg at generativ AI kan være et vendepunkt og kan tilby nye muligheter for administrasjon, læring og undervisning. Her skal jeg nevne fire områder som generativ KI kan gjøre en forskjell i en sektor jeg kjenner godt.

Personlig læring: Generativ KI kan brukes til å skape personlige læringsopplevelser for studenter. Ved å analysere data om studentenes atferd og prestasjon, kan KI-algoritmer gi skreddersydd anbefalinger og tilbakemeldinger som kan hjelpe studenter å lære mer effektivt. Ifølge en studie av eSchool News kan personlig læring føre til en økning på 22% i studentenes prestasjoner.

Automatisering av administrative oppgaver: AI kan også brukes til å automatisere administrative oppgaver som for eksempel sensurering og kursplanlegging. Dette kan frigjøre tid for forelesere som kan bruke mer tid på veiledning, undervisning og forskning. Ifølge en rapport fra McKinsey Global Institute kan automatisering spare høyere utdanningssektoren opptil $200 milliarder årlig.

Forbedrede studentprestasjoner: Generativ KI kan brukes til å forbedre studentenes læringsutbytte ved å gi sanntids tilbakemelding og støtte. For eksempel kan KI-drevne chatbots hjelpe studenter med lekser og gi veiledning i akademiske og karrieremessige spørsmål. Ifølge en studie av EdTech Magazine tror 82% av studentene at KI kan hjelpe dem å oppnå bedre karakterer.

Forbedrede forskningsmuligheter: KI kan forbedre forskningen i kvantitet og kvalitet ved å tilby nye verktøy for dataanalyse og visualisering. For eksempel kan KI-algoritmer brukes til å analysere store datamengder og identifisere mønstre og trender som ville vært vanskelige for mennesker å oppdage. Ifølge en rapport fra National Science Foundation kan KI hjelpe forskere å takle komplekse vitenskapelige problemer og øke tempoet for oppdagelse.

Selv om det er mange goder ved KI i høyere utdanning, er det viktig å ta med seg at det også kan være potensielle utfordringer og risikoer knyttet til bruken av teknologien. Dette inkluderer bekymringer om skjevhet (bias) og personvern, samt universiteters og høyskolers behov for løpende investering i teknologisk infrastruktur og opplæring av studenter, forskere, og ansatte.

Oppsummert vil jeg si at generativ AI ala ChatGPT kan være en verdifull forandringsagent og tilby nye muligheter for læring, økt effektivitet for alle, og bedre forskningsmuligheter. Men, fordi KI er en svært kraftig teknologi, er det viktig å nærme seg bruken av KI i høyere utdanning med en nøktern vurdering av potensielle risikoer og utfordringer, og sikre at bruken er i tråd med verdiene og målene til høyere utdanningsinstitusjoner

AI i finans. Vi blir alle berørt

Finans og kunstig intelligens (KI) påvirker mennesker og virksomheter i alle deler av 

samfunnet. KI anvendt i finans kan forsterke negative konsekvenser.. 

 

I en uttalelse til Financial Times 28 april (og kommentert i Finansavisen samme dag) sier Nicolai Tangen at det er et sterkt behov for å regulere kunstig intelligens generelt sett. Som leder av verdens største investeringsfond og oljefondets ulike investeringer, kan det være interessant å spørre hvilke effekter KI kan ha på finans.

 

I Financial Times artikkelen "Farene ved å la KI løpe løpsk i finans" (28 april 2023) advarer forfatteren nettopp mot å stole for mye på KI i finans uten tilstrekkelig tilsyn, åpenhet og regulering. Bekymringene inkluderer algoritmisk skjevhet (biases), cybersikkerhetsrisikoer og fluktuasjoner i finansmarkedene. La meg utdype.

 

Algoritmisk skjevhet: KI-systemer er aldri bedre enn de dataene de blir trent på. Skjeve data, data som bygger på forutinntatte holdninger, kan føre til skjeve resultater. Innen finans kan dette få alvorlige konsekvenser for marginaliserte grupper som allerede kan møte diskriminering i finansielle tjenester. Ifølge en studie fra National Bureau of Economic Research, ble fargede og latinamerikanske låntakere belastet med en høyere renter enn hvite låntakere med lignende kredittscore, inntekt og låne-til-verdi ratioer. Dette antyder at algoritmisk skjevhet kan allerede være til stede i utlånsindustrien, selv uten bruk av KI. Med KI kan de bli forsterket. Dette gir grunn til bekymring.

 

Cybersikkerhetsrisikoer: Ettersom finansinstitusjoner i økende grad stoler på KI-systemer for å håndtere sensitive data og prosesser, blir de mer sårbare for cyberangrep og datainnbrudd. Ifølge en rapport fra World Economic Forum er cyberangrep den tredje største globale risikoen når det gjelder sannsynlighet, og den nest største når det gjelder virkning. I 2020 var gjennomsnittskostnaden for et datainnbrudd 3,86 millioner dollar, ifølge en rapport fra IBM Security. Dette gir grunn til bekymring.

 

Markedsfluktuasjoner: Bruken av KI i handel av valuta og aksjer kan forsterke markedsfluktuasjoner, spesielt i krisetider. Ifølge en rapport fra Bank for International Settlements kan den økende bruken av algoritmisk handel ha bidratt til "flash crash" 

(plutselig og dramatiske fall i et aktiva eller marked) den 6. mai 2010, da Dow Jones Industrial Average falt nesten 1 000 poeng før den spratt tilbake. I tillegg har den økende bruken av KI i handel ført til bekymring for "black box"-modeller som er vanskelige å forstå eller forutsi. Både plutselige og uforklarlige fall og mangel å transparens gir grunn til 

bekymring.

 

Finans og KI har en ting til felles. De påvirker og angår alle. Det er derfor viktig å adressere risiki assosiert og gjerne forsterket ved KI i finans. Målet må være å sikre at bruken av KI i finanssektoren skjer på en etisk og ansvarlig måte. Dette kan bidra til å sikre at teknologi kan brukes til å skape positive resultater og bidra til økonomisk vekst, uten å forsterke negative samfunnsmessige utfall til glede for oss alle. Tangens opprop er derfor nødvendig, men mye KI-rusk ligger foran hans egen dør. 

Hvorfor vi må regulerer AI

Publisert i Digi.no 24 april 2023

Sebastian Storvik og jeg er uenig om hvorvidt AI er en trussel mot demokratiet. Mens jeg mener at teknologien kan være en utfordring for demokratiet og ber om regulering, mener Storvik at AI er redningen og at den bør slippes fri. Storvik hviler sine argumenter på at vestlige verdier som ytringsfrihet, privat eiendomsrett og frie markeder vil sikre mest innovasjon og dermed styrke demokratiet.

Med innovasjon mener mange at det handler om utvikling av noe nytt som er nyttig og som blir nyttiggjort. Det får meg til å tro at Storvik blander to faser: utvikling av AI (invensjonsfasen) med kommersialisering (innovasjonsfasen).

I lys av dette har jeg ingen problemer med at vestlige verdier er gode rammevilkår for utvikling av noe nytt som for eksempel AI. Fordi vestlige forskere har jobbet med AI siden 1955 har vi i den senere tid hatt store gjennombrudd innen for eksempel dyp læring, dype neurale nettverk, neurale nettverk, generative språkmodeller, og maskinlæring.

Ifølge Information Technology and Innovation Foundation har AI utviklingen i stor grad vært ledet an av Amerikanske forskere, EU har falt bakover i kappløpet, og Kina har i stor grad tatt oss igjen. Dette utfordrer Storviks argument.

OpenAI har siden november 2022 tatt verden med storm med ChatGPT og GPT4. Med lanseringen av GPT4 var vi tatt et stort skritt nærmere det man kaller General Artificial Intelligens (GAI), eller God-like AI. Dette er et nivå på kunstig intelligens som er på høyde med menneskelig (naturlig) intelligens. Dermed er det mange, inkludert meg, som mener at risikoen og konsekvensene av ukontrollert utvikling av AI er for store til å ignoreres.

Det er tilstrekkelig å peke på de samfunnsmessige skadene av algoritmene (vold, mord, radikalisering, og polarisering) i Twitter, YouTube, og Facebook som er optimalisert på å skape emosjonelle reaksjoner, økt spredning og bruk – noe Max Fisher elegant dokumenterer i boken The Chaos Machine.

Mulige risikoer ved AI, inkludert dens evne til å replisere menneskelige beslutningsprosesser, som kan føre til uønskede konsekvenser, og risikoen for at AI blir brukt til skadelige formål, er to gode argumenter for å arbeide for at teknologien, før den slippes løs på samfunnet, må gjennom en prosess for kvalitetssikring.

Når ikke-godkjent AI blir lansert på markedet, er det vanskelig å trekke den tilbake fra markedet, dvs. skaden er gjort. Dette kan lede til «fake news», angrep på tilliten i samfunnet, og en destabilisering av politiske, juridiske, og økonomiske institusjoner – grunnpilarene i demokratiet. Derfor må vi skape et rom der AI testes og godkjennes før den blir lansert. Det står for mye på spill - til tross for alle underverkene med Generativ AI-teknologi.

AI-teknologien vil utfordre oss

«People talk about AI as a technological revolution. It’s even bigger than that. It’s going to be this whole thing that touches all aspects of society.”  

Sam Altman, CEO, OpenAI

Publisert i Finansavisen 17 april 2023

Du har sikkert fått med deg den gryende polariserte «endre verden-debatten» om AI - teknologien som blant annet ligger bak ChatGPT og GPT4. Teknologien vil enten ødelegge oss eller forvandle oss til en lykkeligere, mer hyperkreativ og produktiv art. Jeg har tidligere skrevet om det siste her og her og her.

Uavhengig av om man er enig eller ikke om effektene av AI, vil utviklingen være preget av to enkle sannheter. For det første vet vi at dersom noe er lønnsomt og kan bygges, vil det bli bygget. Ifølge nettstedet Enterpriseappstoday.com vil det generative AI-markedet innen 2030 nå nesten 16 milliarder dollar med en forventet økning i globalt BNP på 26 prosent. For det andre vil teknologi alltid utvikle seg raskere enn reguleringen av den. Nå er utviklingen i antall AI-apper eksponensiell. 

Adopsjonsraten av ChatGPT kombinert med Microsoft (Copilot) og GOOGLE (Bard) sin AI satsing, viser at at AI-teknologien kommer med en hastighet nesten ingen utenfor AI-selskapene er klar over. Vi snakker måneder – ikke år – før virkningen treffer oss som lovgivere, ledere, ansatte, kunder, konsumenter, innbyggere, og velgere. Dersom vi stiller uforberedt, vil i ytterste konsekvens demokratiet være truet. 

Årsaken til denne dystre spådommen er at teknologien, brukt på gal måte, kan true vår tillit til juridiske, politiske, og økonomiske institusjoner – grunnlaget for et stabilt samfunn. At teknologien nærmer seg et nivå nær det vi kaller generell kunstig intelligens, ref GPT4, er en vesentlig årsak. I praksis betyr det at teknologien kan utføre enhver intellektuell oppgave som et menneske kan utføre – ofte bedre. I USA har GPT4 allerede bestått den medisinske embetseksamen med glans. Jeg ser tre grunner til at en uregulert AI-teknologi kan utfordre oss. 

Deepfake: Teknologien kan brukes til å lage ekstremt realistiske deepfake-videoer, lydopptak og bilder som kan brukes til å spre feilinformasjon eller propaganda. Dette kan være spesielt skadelig under valgkamper, der falsk eller villedende informasjon kan påvirke opinionen og undergrave den demokratiske prosessen.

Manipulasjon av opinionen: Teknologien kan brukes til å lage målrettet innhold, for eksempel falske nyhetsartikler, innlegg på sosiale medier eller skreddersydde reklamebudskap, som er utformet for å manipulere opinionen, skape uenighet, eller dulte konsumenter i ønskede retninger. Dette kan brukes til å undergrave tilliten til demokratiske institusjoner, politiske partier eller kandidater. Cambridge Analytics skandalen blir barnemat i forhold.

Forsterke eksisterende skjevheter: Teknologien kan opprettholde og forsterke eksisterende skjevheter (biases) i samfunnet og diskriminering mot mennesker basert på for eksempel seksuell orientering, kjønn, religion, og hudfarge. Dette kan ha betydelige konsekvenser for demokratiske prosesser, som for eksempel velgerundertrykkelse eller ulik representasjon og inkludering.

I tillegg til truslene mot demokratiet kan jeg se minst to vesentlige etiske dilemmaer som følger av teknologien. For det første vil deepfake situasjoner reise alvorlige personvern-problemer ved at man feilaktig kan bli brukt for å fremme visse synspunkter. Dette kan skape muligheter for ondsinnede aktører til å spre feilinformasjon som kan polarisere og destabilisere samfunnet 10 ganger sterkere enn Youtube, TikTok, eller Facebook.

For det andre kan teknologien brukes til å lage nytt innhold som for eksempel tekst, kunstverk eller musikk fordi teknologien har øvd på all tidligere tilgjengelig tekst, kunst og musikk – uten tillatelse. Dette er utfordrende. Hvordan skal og kan vi avgjøre hvem som eier opphavsretten eller immaterielle rettigheter for generert innhold. Dette kan føre til juridiske tvister om eierskap og kompensasjon for generert innhold. 

I 2020 la Solberg-regjeringen frem en nasjonal AI strategi. Siden november 2022 har ChatGPT skjedd. Det endrer alt. Derfor må Støre-regjeringen snarest utvikle en ny AI strategi som speiler hvor vi i dag befinner oss i utviklingen slik at vi alle er bedre rustet for fremtiden.

Å sette utviklingen på vent eller forby den (slik Italia har gjort), er ikke mulig. For mye står på spill.

ChatGPT og GPT4: EN DISRUPSJON I EMNING

Publisert i Finansavisen 11 april 2023

ChatGPT og GPT4 vil ikke erstatte virksomheter, men virksomheter som ikke tar teknologien i bruk vil bli truet av de som tar den i bruk.

Virksomheter opplever ofte eksterne sjokk som pandemi, krig eller teknologi, og det tar tid før ledere skjønner hvordan de skal tilpasse seg. ChatGPT og GPT4-sjokket som vi nå står overfor vil true veletablerte selskapers eksistens i mange bransjer.

OpenAI lanserte en AI-basert tekstgenerator, ChatGPT, den 30. november 2022. Bare tre måneder etter lansering hadde den mer enn 100 millioner brukere og omtrent 13 millioner daglige brukere. Dette er sammenlignet med Instagram, som tok nesten ett år å nå 10 millioner brukere.

Bruken og spredningen av ChatGPT og GPT4 vil trolig true eksistensen til virksomheter i etablerte markeder som skyløsninger, digital markedsføring og netthandel. Da vil selv selskaper som GOOGLE, Amazon og Microsoft være truet. GOOGLE har allerede satt krisestab av frykt for å miste USD 160 milliarder i reklame- og søkeinntekter. Microsoft har investert USD 10 milliarder i OpenAI og inngått en avtale om bruk av ChatGPT i søkemotoren Bing. Amazon har vi ikke hørt fra.

Andre virksomheter vil adoptere teknologien og bake den inn i markedstilbudet for å bli mer attraktive i markedet. Tenk kundeservice. En McKinsey-analyse viser at teknologien vil styrke verdiforslaget og øke driftsresultatet i beklednings-, mote- og luksussektorene med mellom 150 og 275 milliarder dollar.

Disrupsjons-prosessen, som er begynnelsen på slutten for virksomheter, oppstår når vellykkede virksomheter mislykkes fordi de fortsetter å ta de valgene som drev deres tidligere suksess. Dette skjer ofte på grunn av kompleksiteten i å endre forretningsmodellen og organisasjonen som har spesialisert seg på effektiv produksjon og levering av dagens løsninger, usikkerhet om hvilken teknologi som vil slå igjennom og kostnader som oppstår når nye løsninger "stjeler" inntekter fra de gamle løsningene.

I dag er det viktigere enn noensinne å ta ChatGPT-teknologiskiftet på alvor. Mobilindustrien ville avvente situasjonen da Apple lanserte iPhone i 2007, og selskaper som Ericsson, Sony, LG, BlackBerry, HTC, Motorola og Nokia forsvant fra markedet. Det vi må huske er at ChatGPT, i motsetning til iPhone, ikke er avgrenset til en bransje. Teknologien kan anvendes av alle over alt. 

Prediksjonen er klar: ChatGPT vil ikke erstatte virksomheter, men virksomheter som ikke tar teknologien i bruk vil langt på vei bli erstattet av de som gjør det.

*) Teksten er redigert ved hjelp av ChatGPT

Drift, innovasjoner, og Moonshots

Skrevet sammen med Yngvar J Ugland er Executive Vice President og leder av DNB NewTechLab

Moonshot-tenking forbereder ledere og organisasjonen på hva som må gjøres dersom en disrupsjon ala ChatGPT oppstår

Statistikken er nedslående. Ni av ti innovasjonsideer flopper i markedet. Syv av ti oppstartsel- skaper er ute av markedet tre til frem år etter oppstart. 80 prosent av toppledere sier at inno- vasjoner er topp tre på deres strategiske agenda, men bare 10 prosent er tilfreds med hva de oppnår. Innovasjoner er vanskelig.

IBM, kongen av stormaskiner, bommet ikke bare på overgangen til personlige datamaskiner; de kjempet først imot. Nokia, ikke Apple, var den dominerende produsenten av smarttelefo- ner frem til 2007, da iPhone dukket opp. 1990-tallets ledende PC-leverandører Gateway, Dell, IBM, Compaq, og HP innså ikke at melkekua deres ble erstattet av en smart mobiltelefon som milliarder av forbrukere ville ha med seg i lommen.

I dag er teknologiene ChatGPT og GPT4 en disrupsjon i emning på høyde med eksemplene over – noe som betyr at store aktører som Microsoft, GOOGLE, Apple, Amazon eller tusener av andre virksomheter enten er på randen av større suksess eller er mer sårbare enn de har vært på flere år. Terningen er kastet. Utfallet er bestemt av hva ledere gjør eller ikke gjør - nå.

Disrupsjons-prosessen, som er begynnelsen på slutten for etablerte virksomheter, oppstår når vellykkede virksomheter mislykkes fordi de fortsetter å ta de valgene som drev deres tid- ligere suksess. Utfordringen er å bryte ut av veletablerte prosesser og tankemodeller. At dette er vanskelig skyldes ikke latskap eller dårlig ledelse.

Sen eller dårlig tilpasning til en disrupsjon skjer av en rekke grunner. En er historiske bin- dinger som organisasjonskultur og gamle datasystemer. En annen er kompleksiteten i å endre forretningsmodellen og organisasjonen som har spesialisert seg på effektiv produksjon og levering av dagens løsninger. En tredje er usikkerhet om hvilken teknologi som vil slå igjennom. En fjerde er kostnader som oppstår når nye løsninger "stjeler" inntekter fra de gamle løsningene. I sum er det lett å forstå at ting tar tid og at man avventer situasjonen. Men man må handle.

I vanskelig tider må ledere investere i tiltak som koster lite, men som har stor effekt på kun- denes oppfatning av hvor attraktiv virksomheten er i markedet. I dag vet vi at for virksomhe- ter med tilstrekkelig kvalitet, vil en krone investert i innovasjoner fremfor økt kundetilfreds- het, ha en tre ganger så stor effekt på aksjekursen. I dag vet vi at virksomheter som av kun- dene oppfattes som svært innovative har en høyere aksjekursutvikling enn andre.

Fordi de fleste norske virksomhetene har tilstrekkelig kvalitet og kundetilfredshet, handler det om å øke oppfattet innovasjonsevne som i Norge er 20 prosentpoeng lavere enn kundetil- fredshet, ifølge Norsk innovasjonsindeks. Summen av tilstrekkelig kundetilfredshet og høy oppfattet innovasjonsevne leder til høy relativ attraktivitet i markedet, økt share of wallet, økt livstidsverdi, og økt firmaverdi.

Mens denne investeringsanalyse-tilnærmingen til innovasjoner sikrer fremtidige kontant- strømmer, dekker den ikke lederes behov for å se inn i fremtiden hvor omfanget av «unk- nown – unknowns» øker eksponentielt. Hvordan kan man forestille seg det utenkelige – en sort svane – og utvikle handlingsplaner for ulike scenarier ala ChatGPT og GPT4 for utvikling av egne «moonshots»? McKinsey viser i en studie at virksomheter som innoverer for å drive ny vekst og kutte kostnader samtidig, har en vesentlig høyere avkastning på investert kapital enn virksomheter som velger å ikke gjøre noe. Man må innovere for å komme gjennom opp- rørt vann.

Mens driften skal være effektiv og skape tilfredse kunder som er lojale, skal innovasjonene gi vesentlig ny topplinje vekst og økt firmaverdi på kort og lang sikt. Men en kundesentrisk holdning til innovasjoner gir ikke moonshots. Den vil finansiere jakten på moonshots. Moonshot-tenking forbereder ledere og organisasjonen på hva som må gjøres dersom en dis- rupsjon ala ChatGPT oppstår. Slik tenking kan sikre virksomhetens fremtidig eksistens.

"I, Human" - en bokomtale

 «Decisions about the direction in which humanity is heading shouldn’t be made on the basis of where artificial intelligence can take us. »

Boken “I, Human AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique” handler ikke om teknologi.  Den handler om effekten AI kan ha på oss mennesker som individuelle medlemmer av en art. 

Forfatteren, Tomas Chamorro-Premuzic, argumenterer for at påvirkningen av kunstig intelligens på menneskelig atferd er det viktigste vi må ta hensyn til, heller det enn teknologien i seg selv. Han forklarer at AI har endret måten vi gjør visse ting på, både positivt og negativt, og at det er meningsløst å skylde på teknologien for menneskelige svakheter. 

På den positive siden kan vi nå overlate til algoritmer å gjennomgå profiler på dating-nettsteder, velge våre nye medarbeidere, plukke ut de mest relevante morgen nyhetene, og forutsi våre behov for neste ukes dagligvarer på nettet. På den negative siden vet vi hvordan AI i sosiale medier skaper vrangforestillinger om oss selv og verden vi lever i.

 Chamorro-Premuzic hevder at vi opplever en betydelig sosial endring på grunn av AI, drevet av en hyperkoblet verden, datafisering av individer, og en lukrativ forretningsmodell for prediksjon. Han advarer om at mennesker blir "kjedelige" og at det er viktig å bli mer menneskelige, heller enn å øke maskinenes klokskap. Chamorro-Premuzic konkluderer med at beslutninger om retningen for menneskeheten ikke bør baseres utelukkende på hvor AI kan ta oss.

Bottom line: En bok vel verd å lese og som minner oss om at det er vi som styrer den teknologiske utviklingen og ikke omvendt.

Vy tar over Flytoget. Det burde vært omvendt

Fredag 3 mars 2023 falt dommen. 

Vy tar over Flytoget og med det mister de reisende til Gardermoen et togtilbud som har gitt svært høy kundetilfredshet og en opplevelse av en mer innovativ og attraktiv aktør. 

Argumentet om et mer effektivt togtilbud (stordrifts fordeler) trumfet kundenes vurderinger om bedre opplevelser. Det kundene trenger er ikke mer effektiv togdrift, men et bedre togtilbud. Det er ikke gitt at de får det nå.

Med Vy som eier, som ifølge Norsk kundebarometer (NKB) og Norsk innovasjonsindeks (NII), ligger i den lavere delen av rangeringene, er det vanskelig å forestille seg hva Vy kan tilføre Flytog-konseptet av markedsorientert ledelse eller innovasjonskapasitet. Aktørenes prestasjoner sett gjennom kundens øyne, er vist i tabellen.

                            Vy Flytoget

Kundetilfredshet     67 79 

Innovasjonsevne     47 58

Relativ attraktivitet     53 67

Kilde: NKB og NII, 2022. 

Tallene er indeksert fra 0 til 100 (best)

Som man kan se er Flytoget mer enn 10%-poeng over Vy på alle områder. Hva kundene mener og opplever i denne saken har ikke vært relevant sett fra myndighetenes ståsted – noe som vitner om en manglende forståelse for hvordan effektiv konkurranse bør og må fungerer. De mest produktive med det beste markedstilbudet og den beste innovasjonen presser ut de dårligere og mindre produktive. Når vi ikke lar denne prosessen av kreativ ødeleggelse skje, bygger vi inn en rigiditet i omstillingsprosessene som er det motsatte av hva vi trenger for å omstille Norge. 

 Det vi når står igjen med er at Flytog-kundene mister markedets beste tilbud og mest innovative aktør. De ansatte i Flytoget opplever prosessen som urettferdig og gjennomfør med maktmisbruk i deres disfavør. Da er dette i deres øyne en fiendtlig overtakelse. Min prediksjon er at ansatte i Flytoget vil skape kø i døren på vei ut og vekk fra Flytoget. Vy overtar i verstefall et tomt selskap. 

Når produktene – togene og strekningen – er identiske, er det de teknologiske løsninger før under og etter turen kombinert med de ansatte som skaper tilfredshet, innovasjoner, og attraktivitet. På de to siste punktene driver Flytoget en annen idrett enn Vy og det er vanskelig å se hvordan et monopol med en lang historie i å score lavt på viktige kundevariabler, kan tilføre de ansatte og markedet noe annet enn jobb sikkerhet og mindre fornøyde kunder.

 

Hvorfor det var plass til Flyr

Skrevet sammen med Harald Krogh, leder av BEKK Management Consulting som er tilknyttet DIG senteret ved NHH.

Kommer i Dagensperspektiv

Eksterne sjokk og ingen reell innovasjon gjorde at Flyr som forretningskonsept gikk tom for cash og ut av tiden

Flyselskapet Flyr fløy sin siste tur 31 januar 2023. I etterkant hevdes det at de ikke hadde en sjans fordi det ikke var plass for dem i Norge. Kan det tenkes at det var plass for dem, men at de ble rammet av bad luck og bad timing mer enn bad management?

Flyr kom inn i markedet i en periode hvor fly var billig og tilgang på personale foran og bak i kabinen var rikelig. Tanken var at Flyr, med samme forretningsmodell som Norwegian, lavere kostnader og en annerledes passasjeropplevelse og i en situasjon med turbulens rundt Norwegian og en gryende konflikt i SAS, skulle kunne å ta markedsandeler.

Business er en risikosport hvor markedsrisiko balanseres mot finansiell risiko. Var bad management at ledelsen bommet på det siste? Hadde markedet utviklet seg som planlagt ville de hatt en positiv kontantstrøm. Kanskje ble Flyr et offer for eksterne sjokk og at det egentlig var rom for deres konsept – mer utenfor Norge enn innad i Norge.

Når sluttstreken settes er det klart at Flyr knuste konkurrentene på kundetilfredshet. Men de så ikke en C-19/Omicron rekyl og en Russisk angrepskrig som ga skyhøye drivstoffutgifter. I sum ødela dette bildet for når de ville gå i pluss.  Av Flyr caset kan vi lære en rekke ting. 

For det første. Eksterne sjokk rammer alle. Da handler det ikke om hvordan du har det, men hvordan du tar det. Flyr hadde for lite cash. 

For det andre. Lave priser og en høy kundetilfredshet er ikke tilstrekkelig til å bli værende i markedet. Man må ha noe annet som gjør dem annerledes. Flyr sin forretningsmodell var en blåkopi av Norwegian med andre farger. 

For de t tredje: Innovasjonen i konseptet deres i forhold til de andre reelle alternativene var ikke stor nok til at Flyr var reelt mer attraktive enn alternativene.

Ledelse, timing, kvalitet, og innovasjoner er viktige ingredienser i en kommersiell satsing. Flyr hadde ledere med kompetanse fra næringen. Timingen var riktig pga tumultene i bransjen. Eksterne sjokk ødela inntjeningen og innovasjonene som skulle gjøre dem annerledes var ikke åpenbare. 

Av dette kan vi lære at kvalitet og kundetilfredshet er en viktig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å bli værende i markedet. Tilstrekkelig kvalitet kombinert med attraktive innovasjoner er vinnerresepten. 

Det hadde vært plass til Flyr i markedet, hadde det ikke vært for at eksterne sjokk og ingen innovasjon gjorde at forretningskonseptet ikke besto tidens test. Det er «bad management».

Et veikart mot et mer bærekraftig og mangfoldig næringsliv

Skrevet sammen med Runar Wiksnes, sjefanalytiker, Virke   og Sigrid Helland, fagsjef, Virke  

Fjorårets norske eksportsuksess er basert på gammel dyktighet og ny flaks. Fremtidig suksess fordrer et mer bærekraftig og mangfoldig næringsliv – med større innslag av teknologi-baserte tjenester.

Vi er enige med Håkon Haugli i Innovasjon Norge om at Norge trenger et mer mangfoldig næringsliv. Vi er også enige om at på tross av en formidabel økning i norsk nasjonalinntekt, trenger Norge nye eksportlokomotiver. 

Budskapet burde gjalle fra hustakene rundt Næringsministerens lokaler i Kongens gate. Norsk velstandsvekst er tuftet på en kombinasjon av hell og dyktighet. Med dyktighet har vi bygget opp fremgangsrike selskaper med verden som marked. Hell (altså forhold vi ikke selv rår over) har sørget for at prisene på disse varene har økt. Skal vi fortsatt være heldige i fremtiden, trenger vi et mer mangfoldig næringsliv. Som innspill til regjeringens satsing «hele Norge eksporterer» har vi derfor utarbeidet et veikart mot et slikt mål. 

Et stort potensial for vekst både i verdiskaping og sysselsetting ligger i tjenester. Her kan norske aktører og norsk kompetanse gjøre en forskjell globalt. Eksempler finnes allerede: VISMA, et av Nord-Europas største selskaper innen programvareutvikling. Gelato, et av verdens største selskaper innen skybasert produksjon av trykksaker. Cognite, et plattformselskap for industridata. Autostore, et lager-robotteknologiselskap. 

Disse har en rekke ting felles: de ble etablert av en eller flere visjonære ledere, har status som enhjørning, selger tjenester, opererer globalt, er lokalisert i Norge, og er i stor grad drevet av data og kunstig intelligens. Flere av dem oppstod i og rundt etablerte eksportselskaper eller -klynger, og viser at den neste generasjonen norske eksportselskaper kan bli verdensledende selv uten å måle verdiskapingen i tonn, fat eller terrawatt.

Ved å stimulere til videreutvikling av tjenester fra etablerte industriselskaper og -klynger, og legge bedre til rette for effektiv utvikling av nye vekstselskaper, kan vi oppnå et mer bærekraftig og mangfoldig næringsliv. Vi peker på fem tiltak:

1. Vi må utvikle en nasjonal strategi for eksport av tjenester.

2. I tråd med Hurdalsplattformen anbefaler vi at det etableres et forskningssenter for næringsdrevet digitalisering (FND) dedikert til forskning på eksport av digitale tjenester. 

3. Vi må utvikle humankapitalen i omfang og kompetanse, både gjennom livslang læring, innovasjon i høyere utdanningsprogrammer og ved å tiltrekke oss globale talenter. 

4. Vi må utvikle en mer effektiv gründerpolitikk og et virkemiddelapparat som er tilpasset tjenesteytende virksomheter.

5. Vi må oppnevne en ekspertgruppe for tjenester som bygger på Produktivitetskommisjonens rapport 1 og 2 for en bedre måling av verdiskaping og produktivitet i en liten, åpen, digital tjenesteøkonomi. 

To sannheter synes å komme sammen i tid. Den ene er at tjenester er en av svært få vekstsektorer i verden. Den andre er at alt som kan bli digitalisert vil bli digitalisert. Vi mener at med våre fem grep kan vi legge grunnlaget for et fremtids-Norge med et mer bærekraftig og mangfoldig næringsliv. Tuftet på ny dyktighet som gir flere muligheter for nytt hell – hvis vi har flaks. 

Hvorfor ledere må innovere i krevende tider, også.

Publisert i Finansavisen

Skrevet sammen med Harald Krogh, leder BEKK Management Consulting og tilknyttet DIG-senteret ved NHH

I krevende tider, når pengene er knappe, må ledere innovere innen områder hvor det koster minst og betyr mest for viktige kunder.

Varsellampene for næringslivet i Europa og USA blinker og signaliserer uro. Resesjon, oppsigelser, inflasjon, høyere rente, og økte råvarepriser tvinger mange ledere til å fryse innovasjonsprosjekter. Det er ikke lurt.

Covid-19 pandemien lærte oss at de virksomhetene som kom best ut av krisen var de som fortsatte å innovere under krisen. Det krever mot å innovere når varselampene blinker og når ryggmargreaksjonen tilsier å kutte til beinet og utsette alt som ikke er kritisk for driften - i dag. Men det er når tidevannet går ut at man ser hvem som har svømt naken.

Den enkle sannhet er at virksomheter som ikke fornyer seg, dør gradvis. Til å begynne med sakte før dødskrampen setter inn. Det er bare et spørsmål om tid. Ingen høy kvalitet og kundetilfredshet kan alene motstå denne prosessen.

Når kundene må velge mellom reelle alternativer, vil de, med stramme budsjetter, mest sannsynlig velge den virksomheten, den varen eller tjenesten som oppleves som mest attraktiv. I dag vet vi at Innovasjoner som oppleves som verdifulle for kundene, gir varige konkurransefortrinn og lønnsomhet for virksomhetene.

Vi fornekter ikke at i krevende tider må ledere være kritiske i sine valg av investeringsprosjekter. Men for å gjøre gode valg må ledere ha innsikt i effekter av ulike investeringer – kvalitet og innovasjoner - på sentrale kundevariabler.

Norsk Innovasjonsindeks (NII) ved Norges Handelshøyskole har i flere år målt kundenes opplevde innovasjonsevne for selskaper som er viktige for husholdningene. Vi står igjen med to observasjoner. For det første oppleves virksomhetene som lite innovative og lite attraktive. For det andre ser vi at virksomheter som skårer høyt på opplevd innovasjonsevne, oppfattes som mer attraktive og har mer lojale kunder.

Ifølge den Amerikanske innovasjonsindeksen har innovative og attraktive virksomheter en vesentlig høyere aksjekursutvikling. Men dette gjelder bare når virksomhetene kan smykke seg med varer og tjenester av høy kvalitet og tilfredse kunder. Ingen innovasjon kan kompensere for dårlig kvalitet. Den gode nyheten er at norske bedrifter har fornøyde kunder, ifølge Norsk kundebarometer ved BI.

God ledelse handler om å finne riktig balanse på ressursinnsats i forhold til effekt og nytte på kort og lang sikt. Kundetilfredshet er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig forutsetning for å konkurrere. I fare for å være tabloid vil si at kvalitet i leverte varer og tjenester er en «ticket to play in the market» mens innovasjoner er en «ticket to stay in the market».

Data fra Norsk kundebarometer og Norsk innovasjonsindeks viser at det er om lag 20-prosentpoengs forskjell i nivået på kundetilfredshet (skår 74 skal 0 til 100) og opplevd innovasjonsevne (skår 53). Av dette kan vi lære at i krevende tider kan og må ledere fryse investeringer i kvalitet og heller investere i innovasjonsprosjekter som løfter opplevd innovasjonsevne og attraktivitet.

Innovasjonsprosjekter trenger ikke være store, dyre og usikre. De kan skapes på mange felt, også innen områder som krever mindre investeringer og som har stor effekt for ulike segmenter. I krevende tider er kanskje dette den viktigste lærdommen: innover der hvor det koster minst og betyr mest for viktige kundesegmenter. Ledere har ikke råd til å la være.