onsdag 15. mai 2019

Equinor må nærme seg slutt-kundene

I 2012 besluttet Equinor (Statoil) å selge Statoil Fuel & Retail ASA – bensinstasjonskjeden - til det Kanadiske selskapet Alimentation Couche-Tard for NOK 15,8 milliarder. 

Med denne beslutningen ble equinor et rent utvinningsselskap av energi. Sett med perfekt etterpåklokskap kan man spørre om dette var en riktig beslutning?

Equinors daværende konserndirektør for økonomi og finans, Torgrim Reitan, uttalte at salgetga aksjonærene i Statoil Fuel & Retail muligheten til å realisere en betydelig avkastning siden børsnoteringen i 2010. Andre drivere i verdiskapingen i oppstrøms- og nedstrømsaktivitetene tilsa også at man måtte rendyrke kjernevirksomheten. Med dette mistet equinor direkte kontakt med sluttkundemarkedet.

I dag, nesten 10 år etter, er bildet i energimarkedet vesentlig annerledes. Fossil-basert energi er upopulært blant kunder og politikere. Fornybar energi som for eksempel vann, sol eller vind, er populært blant de samme. Statoil, i tråd med tiden, har fått et nytt navn, redefinert seg til et energiselskap og investerer i fornybar energi som for eksempel vindmøller. 

Som et produksjonsselskap vil Equinor forbli en pristaker i et internasjonalt marked hvor prisen for gass, olje, eller elektrisitet defineres. equinors lønnsomheten er dermed styrt av internasjonalt tilbud og etterspørsel og Equinors egne kostnader til utvinning, produksjon og administrasjon.  Med et bidrag til statskassen på NOK 114 milliarder i 2018 er vi som norske statsborgere Equinor stor takk skyldig. Men er Equinors best tjent på å være et produksjonsselskap? Jeg mener nei og at de har mye å tjene på å vinne tilbake sluttkundekontakten.

Kundedata knyttet til økt digitalisering av næringslivet, er den fremtidige olje. La meg gi to eksempler. Kampen om kundene i mobilbetalings-markedet er ikke kampen om pengestrømmene, men kampen om kundedata: hva ble kjøpt hvor av hvem og når? Dette er så interessant at Facebook, Apple, Google, og Amazon tilbyr sine egne betalingsløsninger. Utviklingen av Internet of Things (IoT) handler om det samme ved å koble sensorer til produkter. Da gjør man analoge produkter digitale og intelligente. Ved å koble intelligente produkter til Internettet har man skapt en datafangstkanal direkte koblet til kundenes bruk av produktet. På denne måten kan bedriftene skape en datafangstkanal for videre analyser. Målet er å løfte rådata om kundene til kunnskap og innsikt om kundene som kan brukes i til prediksjoner om fremtidig bruk og innovasjon.

Det er denne kundeinnsikten Equinor har takket nei til ved sin beslutning i 2012. Men alle beslutninger kan gjøres om igjen. Mitt råd til equinior er å investere i nedstrømsaktiviteter for å komme nærmere kundenes bruk av energi. Med denne kunnskapen kan de bedre tilby skreddersydde energiløsninger og andre energiprodukter og tjenester til kundene. Energi er og forbli en innsatsfaktor for å oppnå noe annet. Det er dyp innsikt om dette «noe annet» som vil bestemme equinors fremtid. Om ikke Equinor gjør dette selv, vil kanskje andre gjøre det.

Ikke overraskende har eierne av Equinors bensinstasjoner begynt å utvikle sine Circle K stasjoner til å være ladestasjoner for el-biler. Det er dermed ikke unaturlig at Alimentation Couche-Tard kan velge å kjøpe seg bakover i verdikjeden og begynne å konkurrer med Equinor. I følge e24.nobygger det finske kraftselskapet TuuliWatti Oy ut det største batteriet til strømlagring i hele Norden, til 3,5 millioner euro (rundt 35 millioner kroner). Batteriet kan lagre seks megawattimer med strøm. Selskapet eies av kraftselskapet S-Voima og St1, som også driver Shell-bensinstasjonene i Norge. 

Helt til slutt: det er i Equinors interesse å selge så mye energi som mulig. Det er i kundenes interesse å bruke så lite energi som mulig. Det Nederlandske strømselskapet Eneco fikk omtale i New York Timesi 2017 da de annonserte at målet var å selge mindre energi til kundene. Det skulle de oppnå ved å ikke selge en generisk vare, men selge energi som en tjeneste ved å tilby sine kunder ulike produkter for måling og styring av sitt energikonsum. 

Gjennom utstrakt bruk av teknologi i hjemmet og i husholdningselektronikk (smarte produkter) kan kundene redusere forbruket.  Gjennom kundedata kan Eneco hjelpe kundene mot målet. Men det verken kan eller vil Equinor. De bør ta innover seg at kundene velger selskaper som er på lag med dem og deres verdier og velger bort dem som primært tenker på egne interesser. Equinors siste aktiviteter i Australia og USA tyder på at de er på feil side av Parisavtalen om en bærekraftig utvikling. Kundereaksjonene kom raskt – noe som stiller merkevaren equinor i et underlig lys, om ikke i en grønn-spagat.

søndag 12. mai 2019

Uber og ut?

Persontransportselskapet Uber gikk på børs i USA i forrige uke. Det gikk ikke helt som de hadde ønsket. Fra en pre-IPO antatt selskapsverdi på USD120 milliarder, er nå faktisk verdi etter en dags trading USD76,5 milliarder. 

Uber tapte nesten seks milliarder dollar i verdi i løpet av de fem første timene aksjen var notert. Fallet i aksjepris på 7,62% på lanseringsdagen gjør at selskapet er det selskapet som hittil har hatt det største førstedags-fallet i aksjeverdi i USAs historie. 

Den uheldige utviklingen skyldes primært to ting: hendelser i verdensøkonomien og selskapets forretningsmodell. USAs handelskrig med Kina og konflikt med land som Nord Korea, Iran, og Venezuela gjør at en rekke investorer er negative eller avventende. Dow Jones indeksen bar preg at dette ved å være ned 300 poeng på Ubers lanseringstidspunkt. I tillegg hadde konkurrenten Lyft nettopp hatt en IPO som heller ikke gikk som forventet.

Når det gjelder deres forretningsmodell, har jeg alltid vært skeptisk til måten de behandler sine sjåfører ved å a) ikke ansette dem og b) ta en stadig større del av deres inntekter. Dette skaper misnøye. Teorien er klar på dette området: ressurser som er kritisk for selskapets verdiskaping må man beholde internt i selskapet. Å «kjøpe» sjåførtjenester fra et marked på spot-kontrakter, er med andre ord det motsatte av hva teorien sier. i verste fall kan man skape sjåfører som fungerer som løse kanoner på dekk.

Under mitt siste opphold i San Fransisco i februar brukte jeg Uber mye. Hver gang spurte jeg sjåføren om hva han syntes om selskapet. Svarene var ikke bra for merkevarebyggingen. Ikke overraskende og på en hevnaktig måte, holdt Uber-sjåfører i mange land en demonstrasjon mot selskapet på lanseringsdagen. Slikt skaper ikke god stemning. Når selskapet i tillegg taper penger «big time», blir det vanskelig å skape entusiasme rundt aksjen. 


 Ubers aksjekursutvikling førstedag trading NYSE.

Spørsmålet er nå om investorer ser på Uber som det nye Amazon som skal tape penger over lengre tid og fortsette å investere i aksjen. Mitt råd ville være å finne en annen aksje. 

onsdag 8. mai 2019

Kvalitet, kundetilfredshet og innovasjon?

Ferske data for 2019 foreligger fra Norsk kundebarometer (BI). Dette er spennende og viktige tall. 

Ved å se på fem på topp listen av bedriftene med de mest fornøyde kundene, slår det meg at norske bedriftsledere er dyktigere på eller mer opptatt av å levere varer og tjenester av høy kvalitet enn å bli oppfattet som innovative. Sammenstiller man tall fra NKB med tall fra Norsk Innovasjonsindeks (NHH) for opplevd innovasjonsevne, fremkommer det en skjevfordeling i favør av kundetilfredshet. Kundene er vesentlig mer imponert over opplevd kvalitet enn opplevd innovasjonsevne.

Dette reiser spørsmålet om ikke en bedre balanse mellom kvalitet og innovasjon er påkrevet. Økonomisk bærekraftige bedrifter er kjennetegnet ved at 
  1. de har tilstrekkelig kvalitet (ikke høyest mulig), 
  2. oppleves som innovative, 
  3. regelmessig tilfører markedet nye løsninger som 
  4. skaper aktive og positive emosjoner. 


Dette reiser noen kjetterske spørsmål. 
  • Har de bedriftene med de mest fornøyde kundene for høy kvalitet? 
  • Ville en reduksjon i kvaliteten/kundetilfredsheten bedre økonomien? 
  • Ville en reallokering av midler fra kvalitet til innovasjoner lede til at bedriftene oppfattes som mer attraktive enn reelle alternativer? 
  • Og vil attraktive bedrifter, sammenlignet med mindre attraktive bedrifter, ha en mer robust gjenkjøpsrate?
IKEA som er rangert som nr 1 på NII er rangert som nr 58 på NKB. Tilstrekkelig kvalitet?
Kundetilfredshet og Innovasjonsevne slik kundene opplever det rangert etter opplevd innovasjonsevne. Kilde NKB og NII